Пердета

Човешки одит. Какви проблеми с персонала може да идентифицира одитът на персонала? Нов век, нова роля

Одитът на персонала ще помогне да се идентифицират неочевидни проблеми в кадровата политика на предприятието. Основният акцент трябва да бъде върху проучванията на служителите, но не само.

От статията ще научите:

Одитът на персонала ви позволява да оцените ефективността на управлението на кадровия потенциал на предприятието, както и способността на ръководството да регулира социалните и трудовите отношения.

Задачите на персоналния одит на персонала включват:

определяне на съответствието на потенциала на персонала на предприятието с неговата основна цел;

проверка на правилното използване на нормативната база от служителите на компанията;

анализ на ефективността на системата за управление на персонала с цел бързо решаване на стоящите пред нея проблеми;

откриване на негативни фактори, засягащи човешките ресурси, както и решаване на проблеми, възникващи в тази връзка.

Одит на отдел Човешки ресурси

Когато извършвате одит на персонала на услугите за управление на персонала, основното не е да се оценява работата на служителите на отдела, а да се идентифицират недостатъците в самата система. Стартирайте HR одит на персоналапо-добре с проучване на служителите. Това ще помогне да се идентифицират слабите и силните страни в работата на службите за управление на човешките ресурси.

За да проведете проучване, направете списък с въпроси, свързани с корпоративната култура на предприятието. Благодарение на отговорите на такива въпроси е възможно да се провери дали отделът по персонала е успял да предаде на служителите значението на ценностите и правилата на организацията и да постигне разбиране на нейната стратегия.

Освен това трябва да разберете колко добре работят комуникациите на компанията между отделите, между мениджърите и подчинените. Доволни ли са служителите от системата за стимулиране (бонуси, бонуси) и социалния пакет?

Въпроси за това могат да се използват както общи, например „Знаете ли каква е целта на вашата компания?“, така и специфични – „Какви са вашите действия, когато видите грешка в работата на ваш колега от съседния отдел ?“

Освен това трябва да се проведат отделни интервюта с преки ръководители или ръководители на отдели. Това ще идентифицира съществуващите проблеми в управлението на персонала. В същото време използвайте метода на сравнителен анализ, тоест сравнете корпоративните правила и условията на труд в конкурентни компании с тези в подобни подразделения на вашето предприятие.

Одит на отдел Човешки ресурси

За да организирате процеса на одит на човешките ресурси, първо издайте заповед за одит на работата на службата по човешки ресурси. В заповедта се определят лицата, които извършват проверката. Препоръчително е да създадете комисия за тази цел и да включите в нея адвокат на компанията.

Подгответе необходимите документи за проверка:

  1. трудови книжки,
  2. лични неща,
  3. трудови договори,
  4. график за време,
  5. щатно разписание,
  6. лични карти,
  7. график за отпуски,
  8. заповеди за персонала.

На следващия етап анализирайте системата за регистрация на документи, проверете как е организирана системата за съхранение на документи в предприятието, дали има книги и дневници. Необходими са редица дневници, например дневник за регистриране на проверки и книга за регистриране на движението на трудовите книжки и вложките към тях.

Проверете дали документите са правилни. Списанията трябва да бъдат прошнуровани, всички листове трябва да бъдат номерирани, запечатани с восъчен печат и заверени от ръководителя на организацията. Уверете се, че регистрационните файлове са без корекции.

Проверете за следните местни разпоредби:

правила за заплатите,

правилник за вътрешния трудов ред,

разпоредба относно търговските тайни.

Вижте дали са надлежно подписани от служителите и управителя на фирмата. Проверете съдържанието на местните разпоредби: противоречи ли на закона, влошава ли положението на служителите в сравнение с установеното в. Ако има някакви несъответствия, помолете HR да ги разреши незабавно.

Одит на набиране на персонал

Висококачествената работа на HR службата при подбора на персонал трябва да отговаря на три основни изисквания:

бързо попълване на свободни места;

набиране на служители с високо ниво на професионална подготовка и добро представяне;

така че търсенето на кандидати да е по-евтино и да изисква възможно най-малко HR специалисти.

Помага за оптимизиране на този процес одит за набиране на персонал. За да направите това, създайте стъпка по стъпка план за набиране на служители, като посочите действията на набиращия персонал на всеки етап. Освен това е необходимо в плана да се включат онези етапи, които се случват в редки случаи, например при търсене на топ или изключителни позиции.

Сравнете идеалната схема за избор с действителната. Вижте кои етапи липсват и кои вероятно са ненужни (вижте Фигура 1).

Разберете колко привлекателни са обявите за работа? Можете да попитате персонала за това. Разберете защо са били привлечени от свободното място на компанията по това време, помолете ги да си спомнят как е било позиционирано. Не е необходимо да интервюирате всички, достатъчни са 2-3 души от всеки отдел, основното е да обхванете категорията персонал с най-много проблеми при набирането.

Анализирайте на какви етапи и защо мениджърите по човешки ресурси губят кандидати. Например, когато специалист по подбор на персонал провежда телефонно интервю с кандидат, също така е необходимо да се прецени до каква степен кандидатът отговаря на основните изисквания на наличната свободна позиция. Ако се установи повече от 60% съответствие с профила на длъжността, кандидатът трябва да бъде поканен на лично интервю.

Оценете как протича работата с кандидат в офиса. Препоръчително е да го опишете подробно, например попълване на въпросник, въпросник, интервю за случай. Важно е кандидатът за позицията да не се чувства неудобно. Мениджърът по човешки ресурси трябва да информира предварително колко етапа на подбор очакват кандидата, с кого ще се срещне и колко време ще отнеме, за да вземе решение по него. Такъв отворен подход значително намалява риска кандидатите да напуснат сами по време на процеса на подбор.

Ако по-малко от 70% от новите служители завършат изпитателния си период, актуализирайте работните профили. Това може да означава, че се назначава недостатъчно квалифициран персонал; работниците не достигат нивото, изисквано от компанията. Може би проблемът е, че задачите са твърде сложни. Проверете какви задачи поставят мениджърите на новодошлите. Ако е осигурено обучение, разберете какви резултати показват новодошлите, анализирайте обратната връзка от мениджърите.

Въпроси, на които трябва да се отговори по време на одита

Работниците следят ли заплатите на пазара? Ако не, заплатите може да изостанат от средното ниво и специалистите няма да кандидатстват за свободното място.

Проследявате ли кои канали за търсене на служители са най-ефективни за вашата компания? Най-ефективен ще бъде този от кандидатите, като по този начин цената на една автобиография е най-ниска.

Голямо или ниско е натоварването на специалистите по подбор? Средно един специалист на пълен работен ден може. Ако мениджърите са очевидно претоварени, помислете как можете да автоматизирате процеса.

Определете единичните разходи за наемане на един служител. Разберете колко средно струва на едно предприятие да запълни едно свободно място с помощта на своите рекрутери (вижте пример за такова изчисление). Изчислете колко ще струва наемането на един служител с помощта на агенция за подбор на трета страна. Разделете всички разходи за услуги на броя на служителите, завършили изпитателния период, анализирайте резултатите.

Одит на корпоративните ценности

Одитът на корпоративните ценности ви позволява да проверите ценностите, които една компания вече има, и да оцените доколко те са адекватни на бизнес целите. Желателно е списъкът с ценности да бъде свързан с бизнес целите, стратегията на предприятието и вплетен в системата за управление на персонала. В този случай корпоративните ценности ще оформят желаното поведение на служителите.

Етап 1.

На първия етап се определят вече съществуващите стойности. В същото време трябва да знаете какво точно имат предвид ръководството и обикновените служители, за да няма разминавания в тълкуването на ценностите.

Етап 2.

Разберете дали ценностите са в съответствие с елементите на стратегическото управление и политиките за човешки ресурси. Одитът до голяма степен зависи от това каква е управленската стратегия на компанията. Например, ако вашата стратегия гласи, че трябва да намалите производствените разходи, трябва да анализирате дали стойностите са в съответствие с тази точка. Тези стойности, които не съответстват, получават минус.

Етап 3.

Съвпадат ли личните ценности на служителите с корпоративните? Вътрешните ценности и нагласи на служителите могат да бъдат определени с помощта на въпросника на Шварц, техниката „Кариерни котви“ и теста „Ценностни ориентации“.

Необходимо е също така да се провеждат проучвания на персонала и редовно да се измерва ефективността на мотивационните фактори. Тъй като вътрешните настройки могат да се променят. Ефективността на корпоративните ценности пряко зависи от това дали те съответстват на ценностите на служителите.

Етап 4.

Определете дали корпоративните ценности проникват във функциите на човешките ресурси

Влиянието на корпоративните ценности трябва да се усети върху основните HR функции:

  • селекция,
  • адаптация,
  • организация на труда,
  • степен,
  • мотивация,
  • образование.

Ако въздействието е очевидно, тогава ценностите се развиват и намират значение в предприятието, в противен случай те няма да работят. Оценете дали ценностите проникват в политиките, процедурите и стандартите за обслужване на организацията.

Етап 5.

На последния етап, след откриване на недостатъци и области на развитие, е необходимо да се разработи програма за действие за това как да се увеличи ролята на ценностите в организацията и тяхното съответствие със стратегията на компанията. Прочетете повече за вътрешния HR одит в.

В заключение е важно да се подчертае, че Човешки одитна всяко предприятие трябва да се извършва с пълно разбиране на задачите, стоящи пред комисията. В резултат на проверките експертите трябва да предоставят на ръководството не само анализ на текущата ситуация, но и да подготвят необходимите мерки за решаване на проблеми.

Наскоро постъпих във фирмата като директор Човешки ресурси, но вече виждам, че няма ред в документацията Човешки ресурси. Как да се застраховам, при положение, че няма прехвърляне на дела от предишния директор ЧР и никой никога не е проверявал служителите ЧР?

Решение

Кога е необходим HR одит:

  • във фирмата одитите на персонала се извършват редовно (например веднъж годишно) и само документацията за текущата (миналата) година подлежи на проверка;
  • компанията е извършила „проблемно уволнение“ на конкретен служител и е възможна проверка, свързана с правилността на уволнението на този конкретен служител - в този случай се проверява цялата документация, свързана с него;
  • При привеждане на кадровата документация в съответствие с промененото законодателство, документите, които ще трябва да бъдат коригирани, подлежат на проверка.

Дори ако одитът на персонала е иницииран от директора по човешки ресурси, за да се придаде „тежест“ на тази процедура, е необходима подходяща заповед, която определя целите и задачите на това събитие, формира комисия и също така посочва времето на одита.

В зависимост от ситуацията, в която компанията започва одит, обемът на прегледаната документация може да варира.

Има два вида одит на документацията на персонала: преглед и общ.

Мишена обзорен (селективен) одит- идентифициране на типични грешки при поддържането на документацията на персонала и разработване на начини за отстраняването им. Информацията се проверява на извадкова основа, т.е. проверява се тази част от документите, чийто анализ ще ни позволи да представим текуща картина на състоянието на документацията на персонала.

Мишена общ (непрекъснат) одит- идентифициране на всички нарушения, извършени при поддържане на кадровата документация. Всички кадрови документи във фирмата се проверяват индивидуално, нарушението на което може да доведе до санкции от Данъчна инспекция, Инспекция по труда и други контролни органи.

Речник

Човешки одит– процедура за анализиране на документите за досиета на персонала за съответствие с трудовото законодателство, както и вътрешните изисквания на компанията.

Препоръчително е да се извърши такава проверка във фирма в случаите, когато е необходимо да се въведе пълен ред в документите. Но е необходимо да се помни, че общият одит изисква много труд (главно във времето), така че мениджърът по човешки ресурси трябва да направи избор за това колко пълна проверка на документацията е необходима и дали компанията е „способна“ да я направи на момент.

Външни консултанти могат да бъдат или служители на специализирана компания (обикновено фирмите, предоставящи консултантски услуги по въпросите на управлението на персонала, предлагат и одит на персонала), или работещ на свободна практика независим.

При вътрешен одит от тях се създава работна група, която отговаря за резултата от одита, при външен одит им се възлага отговорността за предаване на необходимата информация на консултантите, както и изчерпателна; подкрепа за одита.

Ако една компания извършва одит самостоятелно, е необходимо да се издаде заповед за извършване на одит на персонала в организацията, да се определят целите и задачите на това събитие, да се сформира подходяща комисия и да се определи времето на одита.

Ако ръководството на компанията реши да ангажира трета организация за одита, клиентът трябва да избере доставчик (след като внимателно анализира пазара за такива услуги) и да сключи споразумение, определящо целите, целите, правомощията и отговорностите на страните , срокове и др., и издава заповед за организацията с посочване на целите, задачите, както и работна група, подпомагаща външни консултанти.

Провеждане на одит

Определяне на пакета от необходими документи

Забележка!

В зависимост от целите, планираната дълбочина и времето, отделено за одита, компанията трябва да реши дали одитът да се проведе с помощта на поканени консултанти (външен одит) или от собствени служители (вътрешен одит).

На първо място, трябва да направите списък с документи, които трябва да бъдат в службата за персонал. Задължителността на някои документи е пряко определена в Кодекса на труда. Например задължителният характер на трудовите договори е предвиден в чл. 56 и 67, трудови книжки - чл. 66 Правилник за вътрешния трудов ред - чл. 189, график на отпуските - чл. 123, разпоредби за защита на личните данни - глава 14 от Кодекса на труда на Руската федерация.

Кодексът на труда косвено говори за много местни разпоредби (например таблицата с персонала е спомената в членове 15, 57 от Кодекса на труда на Руската федерация). Това обаче не означава, че няма нужда да ги има в отдела за персонал. В допълнение към Кодекса на труда необходимостта от много документи е залегнала в други разпоредби, например книгата за отчитане на движението на трудовите книжки и техните вложки се споменава в постановлението на правителството на Руската федерация от 16 април, 2003 г. № 225.

Участници в одита на персонала:

  • първото лице на компанията;
  • служители на отдел "Човешки ресурси" или отдел за управление на персонала;
  • адвокати;
  • служители на отдела за икономическо планиране (често те са тези, които разработват таблицата с персонала, графици на смени и изчисляват заплати и други плащания);
  • служители, отговорни за защитата на труда в организацията.

Някои документи имат консултативен характер, например унифицирани форми на заповеди за персонала. Но въпреки това документацията за персонала трябва да се поддържа съгласно унифицирани формуляри, тъй като много документи се получават от счетоводния отдел на организацията (например за заплати) и в този случай вече можем да говорим за техния задължителен характер. След това трябва да добавите към този списък документи, които могат да станат задължителни в определени ситуации (например, ако компанията има график на работа на смени или ако има позиции с опасни условия на труд).

В резултат на това одиторите получават списък с документи, които трябва да присъстват в отдела по човешки ресурси на компанията.

Съгласуване на документи

След като членовете на комисията са съставили списък с документи, необходими за кадровата служба, е необходимо да се съгласуват какво има и какво трябва да има, за да се възстановят впоследствие всички необходими документи за персонала. За да направят това, те проверяват не само наличието / отсъствието на документи, но и внимателно проучват тяхното съдържание, тъй като дори в съществуващия документ има нарушения на закона.

Препоръчително е резултатите от съгласуването да се обобщят в таблица. Ще покаже ясно кои местни разпоредби изискват преразглеждане и кои трябва да бъдат създадени отново.

Следващата стъпка ще бъде да се анализира наличието в службата за персонал на документи, които изискват обработка или допълнения. Много често организациите, използвайки правото на „вътрешно нормотворчество“, предоставено им от законодателя, нарушават Основното правило (член 8 от Кодекса на труда на Руската федерация) - нормите на местните разпоредби, които влошават положението на работниците в сравнение с установеното трудово законодателство или приети без спазване на установения чл. 372 от този кодекс, процедурата за вземане предвид на становищата на представителния орган на служителите не подлежи на прилагане. В такива случаи се прилага трудовото законодателство и други регулаторни правни актове, съдържащи норми на трудовото право, колективни договори и споразумения.

Ако има малко такива нарушения, е възможно да ги включите в предварително съставена таблица, в противен случай е по-удобно да направите отделна таблица, съдържаща списък на идентифицираните нарушения в конкретни документи.

Проверка на друга кадрова документация

Когато преглеждате административни документи, трябва да проверите дали заповедите за основните дейности се съхраняват отделно от заповедите за персонала. Те също така проверяват колко правилно са съставени заповедите за назначаване на ръководители (генерален директор, директори на структурни поделения, главен счетоводител, производствен ръководител и др.).

Всички документи на персонала имат различни периоди на съхранение, следователно след изпълнение документите трябва да бъдат формирани във файлове в съответствие с номенклатурата на файловете (в рамките на файла документите също са систематизирани според определени критерии), това ви позволява да съхранявате документи, да гарантирате тяхното безопасност, систематизиране, записване, бързо намиране на необходимия документ, бързо прехвърляне на случаи в архивно съхранение.

Особено внимание трябва да се обърне на процедурата за поддържане на трудови книжки. На първо място е необходимо да проверите наличието на заверено копие от заповедта по основната дейност за назначаване на отговорник за водене на трудови досиета.

Когато извършвате проверка на трудовите книжки и техните вложки, трябва да се уверите, че всички те са регистрирани в книгата за счетоводство за движението на трудовите книжки и техните вложки, всички книги са налични и всички записи са направени в тях (на база по съответните заповеди).

Личните карти на служителите трябва да съдържат дублирани записи от трудови книжки (вложки) за наемане, преместване на друга постоянна работа и уволнение, а до него трябва да има подпис на служителя, който посочва, че е прочел тези записи. Трудовите книжки и приложките към тях трябва да се съхраняват заедно в сейф. Работата с трудовите книжки трябва да се извършва в съответствие с Правилата за поддържане и съхранение на трудови книжки и Инструкциите за попълване на трудови книжки.

Момент за усмивка

Фрагмент от автобиографията на кандидат за позицията „рекламен мениджър“

Ключови умения:

  • нестандартно мислене (.--. .-.....- -.. . .-.....--. ---);
  • готовност за работа в екип (включително футболен отбор);
  • ерудиция (пред вътрешния ми взор стоят Хегел, Гогол, Бабел, Бебел);
  • решителност (без фанатизъм - уви, Савонарола, не съм на същия път с теб);
  • работете за резултати (въпросът е какви резултати искате?).

Генериране на отчет

В заключение комисията за извършване на одит на персонала изготвя доклад за текущото състояние на досиетата на персонала, анализира дали са постигнати целите на одита, записва установените недостатъци, предписва мерки за предприемане и прави заключения.

Колкото по-пълен и подробен е докладът, толкова по-лесно е за служителите в отдела за човешки ресурси да коригират грешките.

Докладът може да включва:

  • анализ на наличието на всички документи, изисквани от трудовото законодателство;
  • анализ на съответствието на подготовката на документите с изискванията на трудовото законодателство;
  • оценка на съдържанието на вътрешните местни разпоредби на организацията;
  • анализ на кадрови процедури за съответствие със законовите изисквания;
  • анализ на съответствието на документите с изискванията на архивното законодателство;
  • връзки към конкретни членове от наредби, по които компанията има нарушения;
  • оценка на риска: какви нарушения могат да доведат до трудови спорове или наказания от контролните органи;
  • препоръки за коригиране на грешки в управлението на досиета на персонала;
  • определяне на приоритети в по-нататъшната работа с документите на персонала.

Обикновено се представя под формата на документ, съдържащ както описателни части, така и таблица с нарушения и препоръки за отстраняването им, която се изготвя като приложение към доклада.

Докладът се представя на клиента на одита (главния изпълнителен директор на компанията) за одобрение и по-нататъшни действия (издаване на заповед за коригиране на установени нарушения, разпределяне на тази работа между служителите по човешки ресурси и др.)

Обикновено одиторът представя доклада лично, тъй като често са необходими пояснения и допълнителна информация.

резултати

Резултатът от одита на персонала обикновено е работен план за службата по персонала за отстраняване на установените недостатъци във воденето на документация, като се посочва времевата рамка за тяхното коригиране и длъжностните лица, отговорни за това.

В допълнение, често веднага след резултатите от първия одит се назначава повторен одит - за да се провери дали установените нарушения са коригирани.

Одит... За счетоводителите и служителите на финансовите отдели тази тема предизвиква чувство на леко безпокойство, а за хората с творчески професии носи направо скука. Но за всеки мениджър е много важно да знае какво всъщност се случва в поверената му област на работа. Освен това, ако подходите към този въпрос „с душа“, тогава искреният интерес ще заеме мястото на скуката.

Нека си представим триизмерна фигура, например куб. Разделяйки го по вертикални и хоризонтални равнини на определен брой клетки, получаваме n равни кубчета. Поставяйки панти по върховете на куба, можем, като държим основата на едно място, да я накланяме във вертикална равнина - наляво/надясно или напред/назад. Получихме гъвкава структура, която въпреки всички промени запазва всички основни параметри: височина, ширина, дълбочина (ориз. 1).

Ориз. 1. Илюстрация на гъвкавостта на матричните структури


Матричната структура на холдинга Атлант-М може да се оприличи на такъв движещ се куб: има отдели -търговскиИ бюджет(в нашата компания отделът е независим фирмен код).

Основните функции на бюджетните отдели (например отделуправление на персонала , отдел бизнес развитие ) включват разработването, прилагането и контрола на изпълнението на управленски решения, политики, регламенти, процедури и др. Именно тези звена създават рамката на „куба“, техните дейности осигуряват здравината на цялата структура, тъй като те:

  • описват натрупания опит; оптимизиране на съществуващи бизнес процеси;
  • прехвърляне на най-добрите практики към други отдели;
  • организират работата на нови предприятия;
  • оптимизиране на бизнес процесите чрез ERP система и контрол на дейността на търговските отдели.

    Компонентите на "куба" на нашата компания са търговски клонове - отделни автоцентрове. Под натиска на външни влияния неговите оси могат да се изместят, адаптирайки се към текущите събития (например световната финансова криза). Системата за управление, създадена и защитена от бюджетните отдели, не позволява цялата структура на холдинга да се разпадне под въздействието на „размествания“ на отделни кубчета. Такива инструменти, които помагат да се поддържа целостта на системата, включват одити.

    Одитът ви позволява да решите следните задачи:

  • наблюдава дейността на клоновете във всички бизнес процеси;
  • събира информация за области на дейност, които могат да бъдат оптимизирани;
  • анализира ефективността на прилагането на иновациите на място;
  • провеждат сравнителни проучвания за успеха на клонове, опериращи на различни пазари с различни марки автомобили.

    Одитите се извършват за всеки използван бизнес процес (въз основа на съответните наредби).контролен списък (списък за проверка- контролен списък, списък с въпроси, план за проверка), който последователно описва кои процеси и операции са задължителни за определен отдел. Контролният списък е направен под формата на таблица с индикатори (програмен файлExcelс няколко „листа“ -ориз. 2, 3).


    Ориз. 2. Общ изглед на контролния лист

    Ориз. 3. Изглед на отделен лист


    Технологията за одит беше въведена в управленската практика на нашата компания от служители на отдела за бизнес развитие. Тук работят нашите най-добри специалисти - експерти в продажбата на автомобили и резервни части, сервизно и гаранционно обслужване, диспозиция и логистика, финанси. Позволете ми да отбележа, че ние постоянно използваме работни групи за решаване на нови проблеми или създаване на нови технологии. Групата, която разработи методологията на одита, включваше специалисти по човешки ресурси от Минск, Москва и Киев (8–10 души, съставът варираше в зависимост от етапа на работа). Обучението се проведе на специално създадена виртуална платформа чрез Интернет.

    В началния етап бяха събрани инициативи от членовете на групата - предложения относно процедурата за проверка и предложения относно съдържанието на контролния лист. Тази информация беше консолидирана, структурирана и представена на членовете на групата за проучване и коригиране. Общо няколко такива итерации бяха извършени в процеса на разработване на методи.

    При разработването на контролния списък имахме за цел:

    1. Минимизирайте времето, необходимо за попълването му.

    2. Използвайте важни и измерими (!) критерии, не го претоварвайте с излишни подробности.

    За тестване на функционалността на контролните списъци преди започване на планирани одити бяха изпълнени няколко пилотни проекта.

    Каква е ползата ни от одитните данни?

  • Служителите на отдели с висока интегрална оценка на изпълнението в края на годината получават бонус. (Интегралната оценка е равна на сумата от одиторските оценки за функциите на основните и крайните (поддържащите) бизнес процеси, които имат определена тежест.)
  • Експертните мнения и препоръки показват възможностите за оптимизиране на бизнес процесите.
  • Въз основа на резултатите от одитния доклад всеки отдел получава план за действие, който ще помогне за оптимизиране на работата му.

    Обръщайки голямо внимание на основните бизнес процеси, ние не забравяме бюджетните отдели (финанси, информационни технологии, маркетинг, управление на персонала) и редовно подобряваме дейността им.

    Системата за управление на персонала в Атлант-М може да бъде схематично представена като звезда с пет основни лъча - области на дейност (ориз. 4): подбор и използване на човешки ресурси; развитие; степен; мотивация; безопасност.


    Ориз. 4. Схема за управление на човешките ресурси в холдинга Атлант-М


    * „Кадрови баласт” - неадаптирани служители, които системно правят сериозни грешки и грешки в работата си; хора с ниска мотивация, които дълго време не изпълняват ефективно функциите си; не желаят или не могат да научат/пренасочат своите дейности. Ако мениджърът счита, че по-нататъшната им работа е неподходяща, той започва или процедурата за уволнение, или (ако е подходящо) прехвърля списъци на такива служители в отдела за човешки ресурси за преквалификация.

    Схемата „Звезда” помага на млади мениджъри и специалисти без опит в управлението на персонала да овладеят основите на управлението на хора, а на младите HR специалисти да се подготвят за лицензиране. В нашата компания лицензирането е вътрешен изпит, който потвърждава наличието на необходимия обем знания за извършване на определена дейност.

    Одит на изпълнението на бизнес процеси"Управление на човешките ресурси" (HP) В отделите го провеждаме под формата на атестация. Причините за това са:

  • проверка (преглед на документация, събиране на устна информация);
  • съпоставяне на събраните данни с нормативните и основни изисквания на Регламентите/Стандартите за работа в областта на PM.

    Целта на одита е да се получи надеждна информация за съответствието на извършените дейности с корпоративните стандарти на работа и, ако е необходимо, да се разработят мерки за отстраняване на недостатъците в работата с персонала. Процесът на одит е описан в съответните Правилници, които са насоки за членовете на комисията. Наредбата помага на ръководителите на отдели и членовете на комисиите да определят изискванията за всеки критерий и да разглеждат спорните въпроси.

    Всяка област на HR дейност - лъчът на „звездата“ - се състои от няколко блока и се отразява на отделен лист от контролния списък (ориз. 3). Програмата за проверка включва:

  • изчисляване и оценка на икономическите показатели на ИУ;
  • проверка на съответствието с разпоредбите;
  • проверка на документооборота на персонала.

    Ние оценяваме икономическите резултати в UE въз основа на съотношението план/факт: проверяваме отклонението на текущите показатели от планираните - производителност, рентабилност и текучество на персонала. Текучеството на персонала от своя страна се оценява по две групи показатели – общо текучество и текучество на кадри на ключови позиции. Оценяването се извършва по тристепенна скала, където:
    “1” - работата отговаря напълно на изискванията, описани в документацията;
    „0,5“ - работата не се извършва изцяло, има коментари;
    „0“ - работата се извършва в минимална степен или изобщо не се извършва.

    Ревизията се извършва от комисия, състояща се от най-малко двама души. Контролният списък представя две групи критерии:

  • да проверява наличието на документи и тяхната коректност;
  • да проведе интервю.

    Анкетирани са представители на три групи персонал: ръководители; специалисти; работници. Броят на интервюираните служители трябва да е необходим и достатъчен, за да гарантира, че одиторите получават ясна представа за групата критерии, които се оценяват. Нашият опит показва, че за да направите това, е достатъчно да интервюирате 10-20% от персонала на отдела.

    На отделен лист е представен контролният листмодел за оценка (ориз. 5): на всеки критерий се приписва определена тежест, индикаторът се изчислява въз основа на възможния максимален резултат. Така изчислението ясно показва отклонението от възможно най-добрия резултат.


    Ориз. 5. Модел за оценка на бизнес процес „Управление на човешките ресурси”


    Резултатите от оценката не само се записват цифрово, но и се илюстрират с помощта на рисунки „емотикон“ (ориз. 6). Такава „видимост“ на представянето на данните позволява на инспектора бързо да оцени резултата.

    Ориз. 6. Визуализация на оценките

    При поставяне на оценки всеки член на комисията работи индивидуално. В края на работата комисията се събира, за да обсъди резултатите, да изработи общо решение и да изготви препоръки. Въз основа на резултатите от оценката се съставя протокол. В рамките на един месец след одита мениджърът по човешки ресурси на одитирания отдел изготвя план за по-нататъшна работа, като посочва конкретни дейности (в съответствие със списъка с препоръки).

    Всички наши предприятия са ангажирани в една линия на дейност и имат стандартни структури. В същото време управлението е структурирано по такъв начин, че ръководителите на отдели да се ползват с достатъчна степен на свобода в стратегическото и оперативното управление (с цел максимално гъвкаво отчитане на спецификата на пазара). Организационните структури на подразделенията на холдинга се различават една от друга, тъй като предприятията, както и техните ръководители, са на различни етапи на развитие. Подобна неравномерност често маскира сложността, присъща на всеки отделен отдел и не дава възможност да се оцени (и сравни) ефективността на управленските решения, взети от техните директори.

    Одитите ни помогнаха да идентифицираме неефективни топ мениджъри, както и тези, които „преследват субективни интереси“. Например, използвайки наличните възможности в рамките на предоставената им независимост, някои от тях правят корекции в организационната структура, които водят до появата наизлишни нива на контрол И дублиране на функции . От друга страна ни стана ясно, че във всеки отдел е необходимо да се въведе длъжността на заместник-директор, който да управлява цялостни функции (back office). Всички тези проблеми станаха очевидни от резултатите от проверките.

    Получените оценки също така показаха колко важна за ефективното управление на хората е квалифицираната и стабилна работа на самия HR мениджър, неговата лоялност към компанията и освен това последователността и приемствеността в тази дейност на ниво отдел и холдинг като дупка.

    Резултатите от HR одита убедително показаха:

  • намаляването на процента на текучеството на персонала е възможно само при систематична работа с персонала;
  • Възприетата стратегия за управление на персонала пряко влияе върху работата на отдела като цяло.

    Оценките в контролния лист ни помогнаха в работата ни с преките ръководители. Например, ние постоянно им казваме за важността на периода на адаптация: колкото по-малко внимание се отделя на новия служител в първите дни на работа, толкова по-голяма е вероятността той да напусне компанията или да работи с ниска производителност. Обективната оценка на комисията, базирана на интервюта с 10% от служителите, се оказа много по-убедителна за преките ръководители от думите.

    Как реагираха самите служители на одитите? Първоначално хората бяха притеснени и задаваха въпроси на членовете на проверяващия екип: „Проверяват ли ни? Има ли нещо грешно?" По време на интервюто още веднъж разказах на хората за общата система за управление в Атлант-М, част от която са одитите – системен мониторинг на коректното изпълнение на бизнес процесите. При провеждането им не преследваме никакви „репресивни“ цели („проверката“ е наказание); резултатите от оценките се използват само за подобряване на организационната структура и дейността на отделите.

    Един от моите колеги разпечата текстовете на Корпоративния кодекс и Правилника за вътрешния трудов ред и ги даде на служителите в навечерието на одитите заедно със заплатите. Тази информация помогна да се обясни на служителите същността на случващото се и в резултат на това те започнаха да се чувстват по-спокойни относно процедурата по одит. Тъй като въпросите, задавани по време на интервютата, не бяха за представянето на отделно лице, а за системата за управление на персонала като цяло, хората бяха готови и отворени да говорят както за проблеми, така и за постижения. В резултат на това получихме обратна връзка от служителите за качеството на работа на отдел „Човешки ресурси“, както и оценка за работата на преките им ръководители и мениджъра „Човешки ресурси“ на отдела. Препоръчвам служителите по човешки ресурси редовно да подобряват уменията си за интервю!

    Провеждането на одити (включително HR одити) в нашата компания се доказа като отлично; неговите резултати помогнаха да се идентифицират недостатъците и да се намерят скрити резерви за по-нататъшно подобряване и развитие.

    • Как одитът на вътрешните системи и инструментите за оценка помага на HR да определи кое работи и кое не?
    • Как безболезнено да преминете от едни инструменти за оценка (остарели, неефективни) към други?
    • Как да работим със съпротива?
    • Как да планирате вътрешен PR за нови инструменти?

    Одитите на човешките ресурси обикновено се фокусират върху степента, в която специалистите по човешки ресурси помагат на бизнеса.

    Ако възникне искане за такъв одит, това означава, че или компанията вече има култура на непрекъснато усъвършенстване и ангажимент за качествена работа, или бизнесът има известно недоволство от работата на HR службата, или екипът на HR службата е ръководен от нов управител.

    Във всички тези случаи е необходимо да се събере информация за това как HR:
    — изследва състоянието на служителите на компанията и идентифицира нуждите от нейните услуги
    — задоволява заявените нужди и предвижда нови области на работа с персонала
    — разрешава трудни ситуации с екипи и индивиди.
    За целта е важно да се комуникира и с двете страни на процеса – както с HR служителите, така и с вътрешните им клиенти – служители и мениджъри на компанията.

    Неизправностите се откриват при анализиране на събраната информация и често се отнасят до проблеми на взаимодействието при вземане и изпълнение на съвместни решения.
    Изпълнявайки волята на ръководството, HR служителите могат да се окажат между два огъня - от една страна, исканията за по-голяма прозрачност, последователност и ефективност на работата от страна на ръководството, от друга страна, нежеланието на мениджърите и служителите “ на място“, за да разберат проблемите, да научат нови инструменти и да ги прилагат в практиката си и да вземат решения, като вземат предвид новата информация.

    Типична ситуация е въпросът за разпределяне на кадрови резерв и назначаване на приемници. На какво да разчитаме при решаването на този проблем? В повечето организации се взема предвид мнението на прекия ръководител на служителя и мениджъра на по-високо ниво. Решаващо ли е, или HR се опитва да събере друга информация, за да вземе обективно решение? Кой взема това решение?

    Една компания може да има цял набор от инструменти за оценка на хората, но при отваряне на позиция резултатите от оценката не влияят върху вземането на решения. Това може да означава, в зависимост от други събрани данни:
    — недостатъчен авторитет на служителите по човешки ресурси в очите на представителите на бизнеса,
    - наличието в организацията на култура, в която личните връзки и взаимоотношения са по-важни от ефективността и потенциала на служителя,
    — наличието на „двойни стандарти” в компанията, когато се декларират едни ценности, но реалният избор на приемници се извършва според други,
    - неразработени за оценка, неотразяващи реалния набор от знания, умения и способности, необходими за успех в дадена фирма.

    Одитът помага да се определи каква е ролята на HR в една организация.

    Какво правят нейните служители – събират и систематизират важна информация за ефективността и потенциала на хората да вземат най-точни решения, да създават обективни и прозрачни кариерни пътеки или просто изпълняват вътрешни PR функции, за да създават привидността на всичко това? В зависимост от отговора на този въпрос можете да правите планове за подобряване на ефективността на HR или за подобряване на комуникацията му с бизнеса.

    Одитът може също да разкрие грешки при използването на инструменти за оценка.

    Например една организация провежда проучване на удовлетвореността на персонала. Целта на проучването е да събере информация за това как се чувстват служителите на организацията. Очаква се получените данни да бъдат използвани за разработване на идеи за повишаване на удовлетвореността на персонала и намаляване на текучеството на персонала. Анализът на анкетната процедура обаче показва, че получената информация трудно може да се счита за надеждна и обективна. Не се спазват правилата за анонимност и поверителност при получаване на данни, трудовият опит на респондентите в организацията не се взема предвид, хората са напълно неподготвени за провеждане на проучване - или, напротив, прекалено подготвени и неправилно конфигурирани, въпросникът включва неинформативни или двусмислени въпроси, резултатите от проучването се използват като обосновка за прилагане на санкции срещу екипи или лица. Често срещаните грешки в проучванията намаляват стойността на получената информация, когато хората съзнателно премълчават или изкривяват информация и дори могат да доведат до неправилни решения. Тези, които извършват одита, трябва внимателно да разберат как проучването е инициирано, подготвено, проведено и как резултатите от него се обработват и използват.

    В една от големите руски компании за търговия на дребно мениджърът призова независим консултант да разгледа ситуацията, когато вътрешната система за оценка на комуникацията между отделите спря да работи. Докато хората първоначално съобщаваха за проблеми със сътрудничеството, през последната година и половина от използването на системата, всички си дадоха само най-добри резултати, въпреки факта, че проблемите в сътрудничеството все още съществуваха. За да разберем ситуацията, беше необходимо да разберем не само как са използвани резултатите от оценката, но и да анализираме начина, по който данните са събрани, и дори мащаба, с който са дадени оценките. Промените, въведени в процедурата и мащаба на оценка, ни позволиха отново да започнем да получаваме надеждна и важна информация както за неуспехите на междуфункционалното взаимодействие, така и за най-добрите практики при работа с вътрешни клиенти.

    Друг пример е използването на тестове при наемане или оценка на кадровия резерв

    На никой не би му хрумнало да постави необучен човек на мястото на машинен оператор. А достъпът до използването на психологически тестове и тестове за оценка на способностите понякога се дава на необучени или само частично обучени хора. След това одиторът може да открие, че организацията използва тестове, които не са подходящи за целите на оценката, че процедурите за тестване и обработка на данни се извършват с грешки, че са направени неправилни заключения от получените резултати, че тези заключения са представени на ръководството в начин, който изключва равнопоставения диалог и е разбираем за двете страни в комуникацията.

    Също така се случва „психолози“, израснали в непрофесионални общности, да дават такава обратна връзка за тестването на служителите на компанията, че последните се объркват, чувстват се унизени и губят надежда за обективна оценка на техните способности в тази компания. „Малко вероятно е да ме наемат, дори не си струва да опитвам“, съобщава служител, който преди няколко години е получил следното заключение от „психолога“ на компанията: „Импулсивен, често неспособен да се справи с надигащите се чувства, неспособен да ограничавайте ги дори там, където са неприемливи. Под влияние на чувствата той губи критичното си възприемане на реалността и може да се поддаде на всякакви убеждения от другите. Предпочита да защитава позицията си, възникват конфликти поради неразрешимост. (правопис, пунктуация и стил запазени – М.Т.).

    Често действията на вътрешни служители, които са груби и отдалечават компанията от нейните цели, остават незабелязани и не се анализират, най-вече защото самият ръководител на HR службата не е особено запознат с инструментите за оценка, доверявайки се на тези, които са ги издигнали в организацията, или не смята за необходимо да проверява тези, които са очевидни, изглежда, неща. Одитът помага да се идентифицират такива „слепи петна“, да се разбере какво се случва и да се промени ситуацията, ако се желае от основните „заинтересовани страни“.

    Справянето със съпротивата може да бъде относително лесно, ако компанията вече не наема хора, които са настроили процесите по определен начин. Ако продължават да работят и са привърженици на съмнителни практики, задачата се усложнява. Те трябва да се разглеждат отделно или изолирано спрямо новия процес, а количеството положително отразяване на нови практики от авторитетни хора в компанията трябва да надвишава възможния брой негативни коментари.