Случва се резултатите от едно тримесечие или дори цяла година активна дейност да не са обнадеждаващи. Не успяхме да продадем толкова, колкото планирахме! Или катастрофално няма печалба. В тази ситуация собственикът на бизнес ще се нуждае от силен треньор или може също да продаде апартамента си (шегувам се). До известна степен е по-лесно за нает мениджър продажби. Представяйки правилно резултатите от работата си на собственика на фирмата, той може да получи нов шанс.

И така, картината е мрачна... Получил лоши бизнес резултати, собственикът вижда четири алтернативи:

– Затворете бизнеса като неперспективен. Липсата на средства за продължаване на инвестициите, между другото, също може да повлияе на класифицирането на посока като задънена улица.

- Смени отбора.

– Промяна на организацията и/или интензивността на работа.

- Изчакайте, докато всичко се оправи.

Наетият мениджър ще се задоволи само с вариант три и четири. Но хубавото е само вариант три. Нека се съсредоточим върху него. Какво бих предпочел, като собственик на фирма, да чуя от ръководителя на търговския отдел в трудна ситуация?

• Точни заключения.Без да се опитва да маскира реалността, но и без униние и отказване. Например: „Погрешно преценихме сегмента и се фокусирахме върху друг едва в края на периода.“ Или: „Обемът на продажбите намаля, но рентабилността на продажбите се увеличи с 5%.“ Но! Прикриването на грешки с „сложни графики“, препратки към външни причини или навлизане в подробности няма да работи дълго. Собственикът ще се съгласи да толерира влошаването или преструктурирането на отдела за един до три блока, не повече.
• Ясен анализ на причините за провала.Какво и защо не достигаха идеи, хора, пари, технологии, усилия? Обяснението трябва да е конкретно и по възможност без емоционални нюанси. Малко собственици искат да чуят: „Както мислех“, „Както казах“ или „Всичко не е наред с нас“. Моля, обърнете внимание: ако има повече от три причини и всички са убедителни, тогава в очите на собственика това вече изглежда като професионална некомпетентност. Важно: избягвайте да се позовавате на външни причини, освен ако не е абсолютно необходимо: нисък сезон, пазарът е в упадък, провал на реколтата в Непал... По време на обратното броене всичко това звучи неубедително. Преди трябваше да мислиш.
• Кой и как ще компенсира фирмата при провал?Поне морално. Не съм жаден за кръв, но смятам признаването на лични недостатъци за справедливо и правилно за всички страни. Добрият мениджър по продажбите дори ще предложи да се откаже от част или от целия бонус. Добрият собственик няма да направи това, но ще го оцени.
• План за преодоляване на кризата.Трябва да е истинско и подробно и аз трябва да вярвам в плана толкова, колкото авторът вярва в него. Важно е, че в повечето случаи обещанието за „повече работа“ няма да подобри ситуацията. По-важно е да се работи по нов начин. Например, прегледайте ценовата политика на компанията, въведете независим контрол на качеството на работата на мениджърите и редовно осигурявайте обучение на продавачите. Собственикът трябва да види желанието на мениджъра по продажбите да управлява по нов начин. Най-вероятно разработването на нова стратегия ще изисква преход към различни принципи на планиране или дори участието на външен консултант. Така че се пригответе да убеждавате и бъдете убедителни.
• Сравнение на ситуацията в компанията с пазара.Ако се провалите в продажбите, покажете как вървят нещата на пазара като цяло и в частност на конкурентите. Направете усилие да намерите източници на данни и да сравните сравними показатели. Общият спад на пазара може да ви оправдае. Но има едно голямо второ „но“! Ако вашите конкуренти се справят твърде добре, по-добре е да пропуснете този елемент.
• Покажете постижими перспективи.Ако през периода е направена добра основа за следващите едно или две тримесечия, тогава е важно да се демонстрира това. Но с подробности. Коментарът „Навлязохме на пазара на нов регион с добър потенциал“ изглежда жалък без цифри. Не бива да наблягате твърде много на вътрешните постижения като „създадохте силен отдел“. Предвид ниските продажби, това е доста досадно. Дайте окуражаващи прогнози и перспективи в края на презентацията, за да завършите с положителна нотка.
• И едно последно нещо. Погрижете се за висококачествения дизайн и ясната структура на представянето на доклада.В идеалния случай не трябва да обхваща повече от 20 слайда (15 слайда е още по-добре!) и не трябва да се губи ходът на мислите. Не отлагайте въведението, говорете бързо за резултатите. След това – за изводите и в заключение – за плана за действие и новите цели. И не забравяйте да проверите за всички видове грешки. Добрият дизайн и представяне ще подсладят и най-горчивия хап от слаби резултати. Примери за добри презентации са лесни за намиране в Интернет, например на ресурса slideshare.net.Но още едно „но“: не се увличайте твърде много в създаването на красота, представяйки неуспешни резултати.

Тази форма на отчет ви позволява да зададете адекватно план за отдела. Имайки такъв отчет и прогноза, можете да разберете потенциалната сума, с която планът може да бъде неизпълнен. Въз основа на този тип отчет се вземат решения, които ще позволят постигане на установеното ниво на приходи. Седмичният план се съставя в края на предходната седмица. След това се актуализира ежедневно и се изпраща на началника на отдела.

Трябва да обърнете специално внимание на колоната „Годишен оборот“. Това означава „големината“ на клиента. Тук няма един единствен критерий; Това може да бъде годишен оборот, кадри на магазина, брой търговски обекти при клиента, брой персонал и др.

Понякога възниква спор между ръководителя на отдел и неговите служители относно графата „Кога ще плати“. Последните твърдят, че е невъзможно да се насрочи дата за плащане. Въпреки това силно препоръчваме да изисквате от вашите мениджъри да въвеждат дати за плащане. Подобно изискване развива по-сериозно и отговорно отношение от страна на вашите служители и ги мобилизира. Разбира се, не говорим за търговия на дребно. Тук можете да планирате само големи чекове.

Отчети за продажби: ежедневен отчет „Акт за плащания за днес“

Това е най-простата форма на отчет. Имената на колоните говорят сами за себе си. В „Статус на плащане” (колона 4) посочете статуса – „платено”, „частично платено”, „фактура за плащане”.

През деня е важно да следите 2 референтни точки за продажби за текущия ден и посочения час. :

• 12-00,
• 16-00.

Такова често наблюдение насърчава мениджърите да работят по-ефективно. Този отчет може да бъде попълнен чрез проста кореспонденция в група във всеки месинджър. По този начин, когато всички мениджъри виждат резултатите на всички, това ги насърчава да не изостават, а все пак да изпълняват дневния план.

Отчети за продажбите: дневен отчет „План за плащане за утре“

Тази справка включва имената на юридическите лица и сумите, които ще платят утре. Най-удобно е да го заявите, компилирате и получите в края на деня, който предхожда планирания. Вечерта можете да имате време да коригирате значително работата на мениджърите. Анализирането на този тип отчет в планирания ден (т.е. утре) е просто безсмислено.

Справки за продажби: "Табло" за текуща дата

Попълнете колоните:

1. Попълнете името на управителя

2. Процентът на изпълнения план за текущия ден се изчислява по следната формула:

Текущ факт / (Месечен план / общ брой работни дни в месеца * брой отработени дни в месеца) * 100.

Тоест, първо разделяте абсолютния брой на плана на всеки служител на общия брой работни дни в месеца. След това умножете дневно по броя на отработените дни. След това цифрата за текущия факт на продажбите за всеки мениджър се разделя на получената цифра и се умножава по 100, за да се получи резултатът като процент.

Тази формула може да се адаптира, като се вземе предвид сезонността, бизнес сферата и т.н. Изчислението с помощта на тази формула е лесно за настройка в Excel.

3. Попълваме сумата на приходите на конкретен мениджър ежедневно в абсолютна стойност.

4. Преброяваме и попълваме въз основа на това колко остава да бъде завършено до края на седмицата (междинни суми). Можете да изчислите колко конкретен мениджър трябва да „затвори“ клиенти преди края на седмицата.

5. Попълнете месечния план

6. Попълнете броя на работните дни в месеца

7. Попълнете действителния брой изминали дни от месеца.

8. Планът за останалата част от седмицата е сбор от числата от 3 и 4 колони. Това число е резултат от добавяне на затворената сума за текущата дата и плана до края на текущата седмица.

9. Попълва се броят на изминалите работни дни дневно.

Последният ред от отчета на борда представя общите резултати за целия отдел. Всички знаят – „Общо“.

Ръководителят следи ежедневно работата на отдела, като използва тази форма за отчет. Освен това ви позволява да преразпределите товара между тези, които вече са изпълнили плана, и тези, които не успяват.

Може също да е полезно да го отпечатате или да го начертаете на дъска, която мениджърите да попълнят сами. В същото време всеки служител може да сравни своя резултат с резултата на своите колеги. По този начин "дъската" действа като допълнителна форма.

Мениджърът трябва да използва резултатите от доклада, за да взема решения.

Отчети за продажби: Обобщен отчет

Този формуляр е обобщена таблица за целия отдел. Колони 1-4 могат да бъдат изчислени автоматично, тъй като предишният формуляр за отчет за продажбите е попълнен за всеки служител на отдела. в раздели: нови клиенти, текуща база, мениджъри, продукт, аудитория, територии. И във всяка от получените фунии се анализират: общата, междинната дължина на фунията, дължината на всеки от нейните етапи.

3. Развитие на клиентската база. Научете се да измервате своя дял от клиент, неговата стойност, индекс на лоялност, процент на задържане и т.н.

4. Финанси. Не забравяйте да съставите управленски баланс, да генерирате отчети за печалбите и загубите, както и отчети за паричните потоци.

И така, ето основните формуляри за отчети за продажбите. Ежедневното им попълване ще ви позволи лесно да контролирате и управлявате продажбите в следните раздели:

• месеца
• седмици

Не забравяйте, че работата с тях ви позволява да изпълнявате не само контролни функции, но и да мотивирате мениджърите да подобряват резултатите си всеки ден. Правилният ще ви помогне да видите всички данни.

В моята бизнес практика периодично се сблъсквам с повърхностното отношение на някои мениджъри (обикновено малки и средни предприятия) към оперативния контрол на мениджърите по продажбите или дори пълното отсъствие на такъв контрол. Има поверие: „Ето вашите задачи и ресурси и нека бъде направено!“

От една страна, психологическата мотивация на мениджърите да „работят на доверие“ с персонала е разбираема: малко хора наистина се радват на рутина като проверка на отчети и „дебрифинг“. От друга страна, не бива да забравяме, че на първо място контролът е една от основните управленски функции. Второ, служителят работи съвестно и се стреми истински да изпълнява възложените му задачи само ако работата му е прозрачна, редовно и своевременно контролирана. В края на краищата дори най-отдадените и „идейни“ служители рано или късно, при липса на контрол, започват да се отпускат и „развалят“ (до степен на пълно игнориране на преките си служебни задължения).

В почти всяка втора организация (ако не и по-често), с която си сътруднича, има „обикновена“ ситуация, когато мениджърът „изобщо няма представа“ какво правят неговите продавачи през работния ден. В същото време при по-внимателно проучване се установява, че броят на обажданията до нови клиенти е не повече от 5-10 (и това е само половин час работно време), лични срещи с клиенти се провеждат много рядко. За какво се изразходва останалото време остава загадка... Чудно ли е, че при тази ситуация плановете за продажби постоянно не се изпълняват, а производствените мощности не работят?

Както можете да видите, цената на несериозното отношение към наблюдението на продавачите е много висока. Освен това, имайте предвид, че тук има значение не само следенето на постигането (или непостигането) на крайния резултат (например изпълнение на месечния план за продажби). По правило повечето мениджъри са добре с това. Както показва опитът, за бизнеса е изключително важно да действа „проактивно“ и да прави предварителни (междинни) „съкращения“.

В края на краищата, когато се сблъскате с факта, че „основната задача“ не е изпълнена, вече не можете да направите нищо. Това, което не сте продали днес (този месец), никога няма да можете да продадете отново и компанията е загубила приходи, които никога няма да компенсира. В допълнение, това може да усложни продажбите в бъдеще: през това време вашите клиенти биха могли да преминат към алтернативни продукти / услуги на вашите активни конкуренти и в същото време да укрепят приятелските връзки с тях (които, както знаем, не са толкова лесни да се преодолеят).

Превенцията винаги е по-евтина от анализа на последствията, тъй като предварителният (онлайн) контрол помага да се идентифицират отклоненията на текущите резултати от плана в зародиш, което от своя страна дава възможност да се коригира ситуацията своевременно (елиминиране на причините, предоставят допълнителни инструменти, необходимата помощ на служителя и т.н.) и по този начин минимизират рисковете и загубите.

По-долу ще очертая няколко основни принципа, които да следвате, за да приведете оперативния контрол на вашия търговски екип в съответствие с вашите стратегически бизнес цели.

Определете междинни резултати

Една от основните причини мениджърите да избягват оперативния контрол е липсата на ясни критерии какво точно трябва да се проверява. Ето защо:

Определи Какво точно трябва да направят продавачите?(обадете се на клиенти, срещнете се с клиенти и т.н.), така че в края на месеца да ви зарадват с отлични финансови резултати (обикновено изпълнението на плановете за продажби).

Установете стандарти(измерими индикатори) за тези действия/резултати, базирани на наличната статистика във вашата компания, здравия разум и всъщност самите планове за продажби. Такива стандарти могат да бъдат: брой обаждания, уговорки и срещи, заявки, подписани договори, средна сума на заявката и др.

Разбийте тези стандарти по седмица/ден(например поне 20 обаждания / 10 посещения на търговски обекти на ден, 3 нови договора на седмица и т.н.). Също така е полезно да разбиете самите планове за продажби по седмица и ден, за да държите пръста си на пулса. Това ще бъде вашето ръководство за оперативен (ежедневен/седмичен) контрол. Разбира се, тези показатели трябва да бъдат доведени до знанието на персонала.

Разработете ежедневни форми за отчитане

Въз основа на критериите, разработени в предишния параграф, можете да разработите формуляри за ежедневни отчети за търговския персонал на хартиен или електронен носител. Пример за ежедневен отчет за мениджър „по телефона“ е даден в таблица 1, фрагмент от ежедневен отчет (маршрутен лист) на търговски представител е показан в таблица 2.

Ежедневен контрол

Определете час в края на работния ден (например от 17:30 до 18:00), когато търговският персонал трябва да ви представи отчет за работата през деня. Съответно отделете време в ежедневния си график за преглед и отговор на докладите.

важно! Реагирането на документите, предоставени от персонала, трябва да бъде задължително и редовно. В противен случай вашите служители ще започнат да мислят, че никой не проверява техните отчети, следователно не можете да ги пишете или да правите данни. Това може да бъде или личен разговор с продавача в момента на приемане на отчета, или телефонен разговор след кратко време (например, ако в момента, в който служителят е предоставил отчета, сте били заети да говорите с друг служител и не сте могли да отделете време за него).

Алгоритъм за вечерна обратна връзкаможе да е нещо подобно.

1. Намерете в дневния отчет (или друг дневен отчет за продажбите, генериран с помощта на компютърна счетоводна програма) и сравнете планираните стандарти с количеството работа/продажби, действително извършени от служителяза текущия ден.

2. Направете извадково проучванеслужител-отчетник, задавайте изясняващи въпроси за клиенти, с които целите за текущия ден не са постигнати, и поискайте разяснение, например:

При колко от осъществените контакти преговорите се водеха директно с вземащия решение?
Какво ви попречи да изпълните стандартите за брой разговори?
Защо клиентът отказа срещата / закупи продукта?
Какви аргументи бяха дадени?
Какви конкурентни продукти купува този клиент? На какви цени?
Какво не харесва клиентът в сътрудничеството с други компании, което бихме могли да използваме в наша полза?

Не е необходимо да се изискват такива обяснения за всеки клиент. Достатъчно е да изясните 5-6 клиента от доклада и това ще държи подчинения на нокти и ще покаже, че е контролиран.

3. Въз основа на получените отговори помогнете на служителя да формулира цели за следващите контакти с тези клиенти, изберете убедителни аргументи за възникналите възражения и се уверете, че всички препоръки са записани (не напразно казват: това, което не е записано, не съществува).

Също записвайте препоръките, дадени на подчинения, и датата на тяхното изпълнениев дневника си и не забравяйте да попитате за резултатите, постигнати в определения ден (или им напомнете за задачите пред деня на изпълнение). Запомнете: ако поне веднъж си позволите да „забравите“, „пропуснете“ или закъснеете с контрола, следващия път подчиненият ще възприеме вашата поръчка като желание.

4. Оценявайте пълнотата и коректността на попълването на отчета. Не позволявайте официални и „фалшиви“ отговори. Ако откриете непълна или невярна информация, информирайте служителя за прилагането на дисциплинарни мерки, предприети от компанията (порицание, забележка, глоба, уволнение) срещу него.

5. Обобщете работата на служителя за деня, похвалете го или, ако е необходимо, изразете градивна критика (без да ставате лични, обсъждайте само действия и резултати).

В зависимост от текущото изпълнение на личните стандарти на служителя, както и общото ниво на изпълнение на плана от отдела по продажбите, коригирайте личните задачи на служителя за следващия работен ден. Например, ако някой от служителите не дойде на работа поради уволнение/болест, аргументирайте се с основание, че празнината в продажбите трябва да бъде запълнена, „стресирайте малко“ и се опитайте да продадете малко повече от обикновено, така че компанията като цяло може да изпълни месечния план за продажби. Обсъдете как може да се постигне това.

6. Завършете разговора с положителна мотивация за служителя.на следващия работен ден („Събирай се, можеш“, „Браво, продължавай все така!“ и др.).

Повишаване на ефективността на търговския отдел за 50 дни Рязанцев Алексей

Пакет шаблони за отчети

Пакет шаблони за отчети

1. Доклад за дейността

Докладът за дейността определя количествено действията, които мениджърите са извършили през деня, както и резултатите от деня. Таблицата включва:

Месец, дата и ден;

Закъснение, в минути;

Брой нови студени обаждания;

Брой контакти с лица, вземащи решения (DM);

Брой изпратени търговски предложения (ТП);

Брой повторени повиквания;

Брой успешни разговори;

Брой насрочени срещи;

Брой проведени срещи;

Брой издадени фактури;

Размер на плащанията в рубли;

Прави се бележка, че регистърът на обажданията (за следващия ден) е попълнен и изпратен на ръководителя на отдела за продажби на ROP (Таблица 5.2).

Това е един от най-мощните инструменти в отдела за продажби. Като го внедрите, вие ще можете да поддържате продуктивността, тъй като мениджърите започват да предприемат по-малко целенасочени действия с течение на времето. Освен това ще можете да контролирате колко действия изпълняват мениджърите и да видите как се променят сумите на конвертирането и плащанията.

Време за попълване на отчета: 10 минути.

2. Работна тетрадка

Работната книга е един от основните работни инструменти на мениджъра по продажбите. Приготвя се в края на работния ден на следващия ден. В него се въвеждат контакти за докосвания. В края на работния ден попълненият работен дневник се предава на ръководителя на търговския отдел по имейл - освен ако не е настроена система за споделяне на документи или CRM.

Какви данни се въвеждат в работния дневник?

Организация.

Име на вземащия решение.

Телефон и e-mail.

Резултат от обаждането.

Източник за събиране на контакти (така че мениджърите да не избират самостоятелно бази данни с ниско качество) (Таблица 5.3).

Таблица 5.2.Списък обаждания

Таблица 5.3.Примерен работен дневник

Този инструмент ви помага бързо да влезете на работа сутрин и да провеждате разговори в блок за два до три часа, вместо да търсите в интернет контакти на организации една по една. Средната скорост на мениджъра в този случай ще бъде пет до шест контакта на час. И като имате работен дневник, хората идват на работа и веднага могат да се обадят на готови контакти.

Ако списъкът не е бил завършен предната вечер, можете да сте сигурни, че мениджърът лесно ще посвети този важен процес всичкопървата половина на деня.

3. Контролен списък „Дневен график“ (Таблица 5.4, 5.5)

Таблица 5.4.Контролен лист за мениджър продажби

Важно е работата в отдела да бъде изградена на блокове: един блок е два до три часа, в рамките на които се извършва един вид работа (основно). Изключете многозадачността за вашите мениджъри и можете да увеличите тяхната продуктивност поне два пъти и половина. не ми вярваш Планирайте тестов месец и се убедете сами.

Учените са доказали, че на мозъка ни са необходими около 30 минути, за да достигне максимална производителност и да влезе в състояние на поток. И за да излезете от него, всичко, което е необходимо, е малко превключване към нещо друго, дори за 30 секунди. Това е важно да се разбере. Следователно не можете да дадете възможност на мениджърите да се обаждат цял ​​ден. Те трябва да имат блокировка за обаждания. Същото и с другите задачи.

Второто предимство тук е психологическият аспект: когато си поставите време за изпълнение на задача, вие я изпълнявате много по-бързо, отколкото ако имате много време, за да я изпълните.

4. База за генериране на топли клиенти

Необходима е база данни за придобиване на клиенти, за да не загубите потенциални клиенти, които са се свързали с вас - изпратено им е търговско предложение, може би са проведени срещи, но въпросът не е стигнал до продажба. Статистиката ни показва, че на този етап 20-30% от сделките пропадат - само защото просто са забравили за клиентите, надявайки се, че ако решат, ще се обадят сами. Трябва да се работи с всички топли клиенти, да се определят датите на следващите обаждания и натиск за постигане на сделката (Таблица 5.6).

След като попълни базата данни, мениджърът въвежда графика в своя календар и задава напомняне на телефона си. Или попълва вашия Google календар и задава напомняне чрез SMS. Много удобно.

5. Доклад от срещата

Служителите попълват доклад за срещата след срещата. Той записва темата на срещата, основните договорености и датите на следващата среща.

Докладът е важен, защото позволява на ръководството да следи реално проведените срещи и тяхната ефективност.

Таблица 5.5.Контролен лист за ръководителя на търговския отдел

Таблица 5.6.База за натиск върху продажбите

Проблем, който често възниква, е когато мениджърите насрочват срещи за себе си, докато вършат работата си.

Доклад от срещата на мениджъра по продажбите

Дата _______________ Пълно име на управителя _________________

Име на компанията ________________________________

Лицето за контакт _______________________________________

Бележки на мениджъра:

Резултат от срещата:

Допълнителни действия:

Допълнителни действия от клиента:

6. Отчетност на ръководителя на търговския отдел

Докладът за резултатите от отдела за продажби се попълва от ръководителя на отдела и по този начин позволява на директора на предприятието да наблюдава ефективността на продажбите за отдела като цяло и резултатите на всеки мениджър (Таблици 5.7, 5.8).

Можете да добавите всякакви други показатели, като например брой и обем на продажбите нагоре, обем на продажбите на партньорски продукти и др.

Таблица 5.7.Доклад на отдел продажби

Таблица 5.8.Отчет за продажби за конкретен мениджър

7. Одит на клиентската база

Ръководителят на отдел продажби извършва одит на клиентската база веднъж месечно/тримесечно. Въз основа на резултатите от одита той попълва отчетна таблица (Таблица 5.9).

Таблица 5.9.Одит на клиентската база (чрез ABC сегментиране)

8. Отчитане на търговския представител (мърчандайзер)

Използва се за управление на байпаса на търговски обекти, подчинени на търговския представител (Таблица 5.10).

Таблица 5.10.Ежедневен отчет на търговския представител

9. Ключова клиентска база

Важно е мениджърите да поддържат база данни с ключови клиенти. Защото трябва да поддържате комуникация с тях със съвсем различно качество. Тази част от вашата база е мястото, където почива вашият бизнес и е много важно да установите систематични щрихи в нея.