Shrnutí: Problém adaptace pracovníka v pracovním kolektivu. Potíže s adaptací nových zaměstnanců v organizacích Potíže s adaptací nového zaměstnance

Na základě studie provedené ve správě města Kataysk můžeme konstatovat následující skutečnost, že problémy, kterým čelí nováčci ve správě, lze rozdělit do dvou skupin: profesní a komunikační. To první přímo souvisí s úředními povinnostmi, to druhé jsou problémy komunikace s kolegy.

První skupina problémů zahrnuje:

Adaptační období trvá stejně dlouho jako zkušební doba – 3 měsíce, v tomto období potřebují péči mladí odborníci, a to jak jejich přímý nadřízený, tak i osoby odpovědné za realizaci personální politiky v organizaci – personální oddělení.

Většina lidí se v prvních dnech práce nejvíc bojí toho, že novou pozici nezvládnou. Najít nedostatek zkušeností a znalostí, projevit neschopnost, nenacházet společnou řeč s manažerem a kolegy a jejich umístění, nepřijetí jako celek a případně ztráta zaměstnání - i tento problém nachází řešení v rámci etap personální politika prováděná personálním oddělením správy města Kataysk.

Dalším problémem adaptace je pracovní vytížení mladých profesionálů v prvním pracovním období. To bude mít samozřejmě negativní dopad na proces adaptace zaměstnanců. Stanovení zjednodušených úkolů však může způsobit i negativní aspekty v procesu adaptace, jako je podceňování mladých odborníků a nedůvěra k nim.

Nelze opomenout ani problematiku motivace nového zaměstnance v období adaptace. Mezi silné nástroje, které pomáhají motivovat nové zaměstnance a úspěšně je adaptovat, patří rozhovory s vedením, upřesnění a doporučení. Taková setkání a pokyny dodávají nováčkovi pocit důvěry, snižují pocit potřeby a zbytečnosti a dramaticky zvyšují pocit sounáležitosti s organizací.

Během rozhovoru se zaměstnanci byl identifikován i takový problém, jako je chybějící adaptační období. Neexistuje žádná instituce mentoringu, žádné snahy vytvářet podmínky pro vstup nového zaměstnance do pozice a do týmu.

Dalším problémem adaptace nového zaměstnance může být situace srovnání s těmi, kteří zastávali pozici před jeho příchodem. V tomto případě se může vyvinout komplex nesouladu se zastávanou pozicí nebo strach z toho, že bude horší než předchůdce, nebo naopak zvláštní zápal pro práci. Vztahy s kolegy a vedením, konfliktní situace na pracovišti – i to je jeden z problémů adaptace zaměstnance na nové sociálně-psychologické pracovní podmínky.

Zvláštní kategorií problémů jsou vztahy s manažery různých úrovní, to se týká vedoucích oddělení a vyšších manažerů, v jejichž podřízenosti jsou specialisté, v procesu adaptace.

Nejčastěji se vyskytující problémy jsou následující:

1. Zpočátku není vždy možné najít společnou řeč s podřízenými kvůli jejich ostražitosti. Tým neví, co od nového lídra očekávat, protože na začátku práce člověk zpravidla ukazuje své kladné stránky a pečlivě skrývá ty záporné, a než se týmu podaří vytvořit správný, musí uplynout dostatek času. názor na vůdce.

2. Hrozí nesoulad mezi úrovní vedoucího a úrovní podřízených. Bude-li vůdce hlavou a rameny nad týmem, podřízení nebudou schopni adekvátně vnímat jeho požadavky či rozkazy založené například na nestandardním přístupu a vůdce bude v pozici generála bez armády. . Tato možnost může vést k emočnímu napětí, zejména v případě, kdy bývalý šéf měl vyšší odbornou úroveň.

3. Přijetí nového vůdce týmem je spojeno s jeho srovnáváním s jeho předchůdcem a nedostatkem citového spojení s ním.

Proces vzájemné adaptace zaměstnance a organizace, založený na přijetí či nepřijetí nových profesních a organizačních pracovních podmínek prvním, by měl být spojen jak se strategickým plánováním v organizaci, tak se stávajícími programy motivace zaměstnanců, hodnocení a rozvoj personálu a samozřejmě se současnou firemní kulturou organizace. Právě nedostatečná pozornost personálního oddělení této funkci, nedostatek jasně upravených postupů pro adaptaci nových zaměstnanců má za následek nezaškolení nového zaměstnance do týmu, jeho odchod či propuštění z podnětu administrativy. V souladu s tím se snižuje účinnost opatření pro personální zajištění organizace a účinnost organizace jako celku klesá. Pro úspěšnou organizační a profesní adaptaci je vhodné vytvořit a rozvíjet v organizaci mentoringovou instituci tak, aby nový zaměstnanec nebyl po nástupu do práce opuštěn. Mentorem může být zpravidla buď liniový manažer, nebo zkušený zaměstnanec této jednotky, který se pozitivně osvědčil.

Mentor je pověřen hlavní částí prací na profesní adaptaci nového zaměstnance a také částí prací na organizační adaptaci. Zaměstnanci personální služby jsou samozřejmě povinni kontrolovat a korigovat práci mentora. Pro mentory je nutné zavést další pobídky v případě úspěšné adaptace „sponzorovaného“ v týmu. Pro adaptaci nových zaměstnanců musí personální služba provádět pravidelné činnosti. Z organizačního hlediska má smysl oddělit mentora a nového zaměstnance do samostatného sektoru v rámci oddělení. Mentor v tomto případě získává statut vedoucího sektoru se všemi pravomocemi a podřízeností vedoucímu oddělení. Tím se zbavuje vedoucího oddělení od zátěže navíc tím, že na mentora deleguje určitý rozsah pravomocí, a mentor zase dostává dostatečné nástroje pro úspěšnou realizaci svých funkcí.

V důsledku nákladů na vývoj, implementaci a udržování účinného adaptačního postupu tak organizace obdrží následující výsledek:

Snížení nákladů na hledání nových zaměstnanců;

Snížení počtu propouštění zaměstnanců ve zkušební době, a to jak z podnětu správy, tak na jejich vlastní žádost;

Vytvoření personální rezervy (mentoring je příležitostí pro zkušeného zaměstnance získat zkušenosti s vedením);

Zkrácení doby potřebné k dosažení bodu ziskovosti pro nové zaměstnance.

Pokud v důsledku adaptačního procesu organizace v co nejkratším čase přijme vysoce motivované zaměstnance pracující pro stabilní výsledek, pak je proces adaptace zaměstnanců v této organizaci skutečně efektivní.

Podle našeho názoru je pro vyřešení zjištěných problémů nutné provést následující sérii akcí:

přidělení dvou zaměstnanců z řad zaměstnanců personálního oddělení, kteří by se přímo podíleli na řízení adaptačního systému. Tito pracovníci musí dokonale rozumět adaptaci a být profesionály ve svém oboru (psycholog a sociolog). Tito pracovníci by udělali následující:

vývoj a realizace, za účasti funkčních řídících služeb organizace opatření ke snížení nepříznivých vlivů práce nepřizpůsobeného zaměstnance, ke stabilizaci pracovní síly, zvýšení produktivity práce zaměstnanců, zvýšení spokojenosti s prací, koordinaci činnosti všech vazby související s adaptací, s realizací konkrétních opatření, změnou parametrů vnějšího prostředí apod.;

finalizace stávajícího bonusového systému a jeho přizpůsobení stávající realitě. Konkrétně bonusy zaměstnancům, kteří v krátké době úspěšně prošli adaptačním obdobím, zvýšily jejich produktivitu a kvalitu práce. Efektivnější by bylo odměnit nejen nového zaměstnance, ale i jeho mentora, aby měl motivaci pro plodnou práci s nováčkem, jeho zaškolení. To by ovlivnilo nejen produktivitu nového zaměstnance, ale organizaci jako celek, protože dobře vyškolený zaměstnanec nebude rušit své kolegy;

spravedlivý systém odměn. Je vhodné nominovat kandidáty na povýšení nejen zaměstnance samotného, ​​ale i jeho přímého nadřízeného, ​​tím by se zvýšila produktivita i ostatních zaměstnanců, protože by to manažera zajímalo.

Chcete-li vyřešit všechny výše uvedené problémy, musíte provést následující akce:

1. Bezprostředně po přijetí do zaměstnání je nutné u nových zaměstnanců vytvořit stabilní kladný vztah k firemním standardům a procesům a také aktivizovat a udržovat osobní dovednosti v uplatňování standardů v pracovních standardních i nestandardních situacích.

2. V procesu adaptace není nutné začátečníky přetěžovat velkým množstvím informací, náplní práce, firemních pravidel. Všechny tyto dokumenty jsou samozřejmě důležité, ale nezanedbávejte neformální komunikaci, která pomůže vyhnout se strachu, nejistotě a nedorozumění.

3. Je nutné vytvořit podmínky pro pochopení vaší profese ve světle nového zaměstnání. Některé odborné zdroje zde mohou být nevyžádané, jiné naopak budou vyžadovat další rozvoj a zdokonalování. Kromě toho je nutné, aby nový zaměstnanec dobře chápal své profesní vyhlídky na nové zaměstnání: školení, kariérní růst, nový rozsah úkolů, jiná úroveň složitosti.

4. Organizace musí přijmout program procesu nástupu nových zaměstnanců, který by měl uvádět, kdo je odpovědný za přípravu nového pracoviště, vyjasnění vnitřních předpisů, projednání s novým zaměstnancem kompenzačního balíčku a jeho nových povinností atd.

5. Úspěch adaptace do značné míry závisí na ryze lidském přístupu k novému zaměstnanci a na jeho postoji k novému zaměstnání. Proto je důležité začít pracovat na adaptaci již při pohovorech. Hlavním principem komunikace mezi zaměstnavatelem a uchazečem by měly být spolehlivé, pravdivé informace.

6. Pro nováčky je možné zorganizovat firemní školení: všichni noví zaměstnanci se shromáždí na dva až tři dny a odvede se s nimi nějaká práce, organizuje se instituce mentoringu.

7. Úspěch adaptace v konečném důsledku závisí na promyšleném a důsledném jednání všech lidí zapojených do procesu adaptace, na jejich upřímném zájmu jeden o druhého, o týmovou práci ao kvalitativní výsledky činnosti.

Pozornost věnovaná procesu adaptace specialistů personálního oddělení se tedy zvyšuje, protože současná situace vyžaduje mobilní výkon značného počtu různorodých, poměrně složitých funkcí. Pokud se člověk špatně orientuje ve spletitosti svých všestranných povinností, trpí tím pracovní proces a sám je v novém zaměstnání zklamaný dříve, než si stihne uvědomit, že s vhodným školením a pomocí se s obtížemi vyrovná. V tomto ohledu by adaptační opatření měla plnit i funkci udržení a zajištění nového zaměstnance v podniku. Tomu napomáhá prodloužení adaptačního období, kdy je práce nového specialisty podpořena kontrolou nadřízeného a vhodnou pomocí.

Výrobní a personální řízení se v posledních desetiletích stalo jakousi odbornou činností a řídící pracovníci se stali jednou z nejmasivnějších složek pracovní síly. Vysvětluje to skutečnost, že zvýšení efektivity řízení při zrychleném využívání výdobytků vědeckotechnického pokroku, plnější využití lidských zdrojů se stalo zásadním pro úspěšné fungování korporací v tvrdé konkurenci. Hlavními faktory konkurenceschopnosti byla dostupnost kvalifikované pracovní síly, míra její motivace, organizační struktury a formy práce určující efektivitu využití personálu.

Intenzifikace řízení a zkvalitňování personální práce jsou pravděpodobně jen důsledkem aplikace zásadně nových přístupů k práci s personálem, a to zejména se zaměstnanci vykonávajícími manažerskou práci. Nové přístupy k práci s lidmi spočívají v její komplexnosti, širším využití plánovacích prvků a využívání jednotlivých forem práce. Nezbytnou podmínkou úspěšného fungování podniku je navýšení finančních prostředků vyčleněných na práci s personálem.

Bylo vypracováno teoretické zdůvodnění nových forem práce s personálem – koncept „lidských zdrojů“. Je založena na uznání ekonomické proveditelnosti investic spojených s náborem, udržováním v pracovním stavu, neustálým školením a zjišťováním kvalit, možností a schopností vlastních osobnosti zaměstnance s následným rozvojem vlastností, které jsou důležité. za jeho profesionální činnost. Hlavní rysy pojmů jsou:

aplikace ekonomických kritérií pro hodnocení role lidského faktoru ve výrobě v moderních podmínkách;

vnitropodnikové řízení;

restrukturalizace celého systému práce s personálem.

Vysoká kvalita pracovní síly je pouze předpokladem vysoké efektivity výroby. Pro jeho realizaci je nutné, aby byla práce zaměstnance dobře organizována, nedocházelo k přerušení práce z organizačních a technických důvodů, aby jím přidělená práce odpovídala jeho odborné přípravě a úrovni dovedností. Aby zaměstnanec nebyl rozptylován výkonem pro něj neobvyklých funkcí, zejména těch, které neodpovídají úrovni kvalifikace, aby pro něj byly vytvořeny běžné hygienické a hygienické pracovní podmínky zajišťující běžnou míru náročnosti práce atd. . Důležitou roli hraje sociálně psychologické prostředí, které přispívá k interakci výkonných umělců v procesu práce, vzniku podnětů pro vysoce produktivní a efektivní práci. Je také důležité, aby zaměstnanec řádně plnil své výrobní povinnosti, důsledné dodržování kázně (pracovní, výrobní, technologické), pracovní činnosti a tvůrčí iniciativy.

Základem každé moderní organizace jsou samozřejmě lidé, protože jsou to lidé, kteří zajišťují efektivní využití všech zdrojů, které má organizace k dispozici, a určují její ekonomickou výkonnost a konkurenceschopnost. Příspěvek lidských zdrojů k dosažení cílů organizace a kvalitě poskytovaných produktů či služeb závisí především na tom, jak efektivně je prováděna práce na výběru personálu. Ale ani ten nejlepší náborový systém není schopen zajistit správný výsledek, pokud se problematice adaptace nových zaměstnanců dostatečně nevěnujete.

Propuštění zaměstnance z důvodu jeho neschopnosti zvládnout novou práci nebo zapadnout do týmu anuluje výsledky výběru a povede k dalším nákladům na materiál a hledání jiného zaměstnance. Dobrá organizace se snaží maximalizovat potenciál svých zaměstnanců a vytváří podmínky pro jejich efektivní práci. Zaměstnanec hodnotí organizaci z hlediska toho, jakou roli hraje v jeho životě, co dává pro jeho blaho. Vytvoření organické interakce mezi osobou a organizací poskytuje základ pro efektivní fungování jakéhokoli podniku.

Prvním krokem v tomto směru je proces adaptace, tedy přizpůsobení potřeb a hodnot zaměstnance požadavkům, které na něj organizace v souladu se svými strategickými cíli klade.

Cílem této práce je vypracovat návrhy na zlepšení systému personální adaptace v Ruském informačním kanálu. K dosažení tohoto cíle byly v práci vyřešeny následující úkoly:

1. je popsán koncept a podstata adaptačního procesu, jsou charakterizovány jeho hlavní fáze;

2. byly analyzovány světové a domácí zkušenosti s adaptací personálu;

3. odhalil podstatu moderních přístupů k adaptaci na práci a jejich účinnost;

4. byla provedena analýza personálního řízení a adaptačního systému existujícího v podniku;

5. Byly zpracovány návrhy na zlepšení systému adaptace personálu společnosti "RIK" a byla stanovena jejich účinnost.

Předmětem této studie je tedy společnost Russian Information Channel, předmětem je systém personální adaptace v podniku.

Hypotéza - Využití mentoringu jako jediné metody adaptace je neefektivní a vede k nedostatečné míře adaptace na tým. Pro zvýšení míry adaptace a snížení psychického napětí je nutné využívat další sociálně psychologické přístupy k adaptaci v kombinaci s mentoringem.

V ideálním případě by správně implementovaný proces onboardingu měl vést k:

Snižovat počáteční náklady zkrácením doby, za kterou nový zaměstnanec dosáhne stanovených standardů pro výkon práce;

Snížení fluktuace zaměstnanců;

Úspora času pro přímého nadřízeného a řadové zaměstnance;

Vznik nového člena týmu pocit uspokojení z práce, snížení úzkosti a nejistoty.

Adaptace je proces se složitou strukturou, zahrnující následující vzájemně související aspekty:

Organizační;

sociálně-psychologické;

Profesionální.

Adaptace je jedním z kritérií efektivnosti podniku a ovlivňuje schopnost podniku vyrábět maximální objem produktů přijatelné kvality s minimálními náklady na lidské, časové, informační a jiné výrobní zdroje.

Adaptace znamená začlenění člověka do nového věcného a sociálního prostředí. Když člověk chodí do práce, je zařazen do systému vnitroorganizačních pracovních vztahů a zaujímá v něm několik pozic současně. Při vstupu do podniku má člověk určité cíle, potřeby, hodnoty, normy, postoje chování. V souladu s nimi klade zaměstnanec na organizaci nároky i z hlediska pracovních podmínek, platu, údržby, možností růstu a sociálního prostředí.

Organizace klade nároky na vzdělání, kvalifikaci, produktivitu, disciplínu, schopnost týmové práce, připravenost pozitivně vnímat stávající výrobní podmínky. V průběhu interakce mezi pracovníkem a organizací dochází k jejich vzájemnému přizpůsobování, probíhá proces adaptace.

Bývá zvykem přidělovat hlavní a sekundární přizpůsobování. Primární nastává při prvotním vstupu mladého člověka do skutečné pracovní činnosti. Sekundární nastává ve dvou případech: při přechodu zaměstnance na nové pracoviště, se změnou profese nebo bez ní, a dále při významných změnách pracovního prostředí, jeho technických, ekonomických nebo sociálních prvků.

Adaptace na práci má složitou strukturu. Rozlišuje psychofyziologické, sociálně-psychologické a profesní aspekty:

1. Psychofyzická adaptace je proces osvojení si souhrnu všech podmínek nezbytných pro zaměstnance při práci.

2. Sociálně-psychologická adaptace je zařazení pracovníka do systému vztahů kolektivu s jeho tradicemi, životními normami, hodnotovými orientacemi.

3. Profesní adaptace se vyjadřuje v určité úrovni osvojení odborných dovedností a schopností, ve formování určitých profesních kvalit, v rozvoji kladného vztahu zaměstnance k jeho profesi.

Adaptace znamená začlenění člověka do nového věcného a sociálního prostředí. Když člověk chodí do práce, je zařazen do systému vnitroorganizačních pracovních vztahů a zaujímá v něm několik pozic současně. Při vstupu do podniku má člověk určité cíle, potřeby, hodnoty, normy, postoje chování. V souladu s nimi klade zaměstnanec na organizaci nároky i z hlediska pracovních podmínek, platu, údržby, možností růstu a sociálního prostředí.

Je možné nakreslit zobecňující schéma účinnosti, podmíněně rozdělující její kritéria na psychologická a nepsychologická (obr. 1.1).

Rýže. 1.1 - Kritéria výkonu

Kvalita pracovního života je jedním z výkonnostních kritérií. Je chápána jako reakce lidí na pracovní a životní podmínky v organizačních systémech. Kvalitu pracovního života posuzujeme podle spokojenosti lidí s pracovními podmínkami, pocitu bezpečí, důvěry atd., tedy podle míry adaptace člověka v pracovním kolektivu.

Adaptace je tedy jedním z kritérií efektivnosti podniku a ovlivňuje schopnost podniku vyrábět maximální objem produktů přijatelné kvality s minimálními náklady na lidské, časové, informační a jiné výrobní zdroje.

Je zvykem rozlišovat mezi primární a sekundární adaptací. Primární nastává při prvotním vstupu mladého člověka do skutečné pracovní činnosti. Sekundární nastává ve dvou případech: při přechodu zaměstnance na nové pracoviště, se změnou profese nebo bez ní, a dále při významných změnách pracovního prostředí, jeho technických, ekonomických nebo sociálních prvků.

Míru pracovní adaptace pracovníků ovlivňují různé faktory související na jedné straně s aktuálním stavem prvků sociální práce a na straně druhé s úrovní požadavků pracovníků na tyto prvky.

Faktory pracovní adaptace- to jsou podmínky, které ovlivňují průběh, načasování, tempo a výsledek tohoto procesu. Jelikož adaptace je obousměrný proces mezi osobností a produkčním prostředím, do kterého je zahrnuta, lze všechny adaptační faktory rozdělit do dvou skupin: osobní a produkční.

Tabulka 1.1

Faktory pracovní adaptace

Zdrojem informací o adaptačních ukazatelích je dokumentace podniku a výsledky průzkumů jak samotných adaptantů, tak jejich přímých nadřízených. Socioekonomické formy projevu spokojenosti s prací určité sociální skupiny jsou dány především místem této skupiny ve struktuře společnosti, sociální organizací a dělbou práce, jejím právním a mravním postavením ve společnosti. Tyto různé formy projevu pracovní spokojenosti lze seskupit do tří hlavních skupin indikátorů:

1) v průběhu pracovní činnosti

2) v pohybu pracovních sil

3) ve struktuře kvalitativních charakteristik celkového pracovníka „kvalita pracovníka“. První skupinu ukazatelů míry spokojenosti s prací může představovat koeficient využití celkového fondu pracovní doby (KoF) a jeho složek.

I. Pro vypracování nejúčinnějšího adaptačního programu je nutné posouzení úrovně připravenosti začátečníka. Pokud má zaměstnanec nejen speciální školení, ale i praxi v podobných odděleních jiných společností, pak bude doba jeho adaptace minimální.

II. Orientace je praktické seznámení nového zaměstnance s jeho povinnostmi a požadavky, které jsou na něj organizací kladeny. Orientační program zpravidla zahrnuje sérii malých přednášek, exkurzí, workshopů. Během této fáze by měly být vzneseny otázky týkající se politiky organizace, platů, dalších výhod, bezpečnosti, ekonomických faktorů, postupů, pravidel, předpisů, formulářů pro podávání zpráv, pracovních povinností a odpovědností.

III. Efektivní adaptace – etapa, která spočívá ve skutečném přizpůsobení začátečníka jeho postavení a je do značné míry determinována jeho zařazením do mezilidských vztahů s kolegy. V rámci této etapy je nutné dát nováčkovi možnost aktivně působit v různých oblastech, testovat na sobě a ověřovat si nabyté znalosti o organizaci, důležité je poskytnout novému zaměstnanci maximální podporu, pravidelně vyhodnocovat efektivitu jeho činnosti a rysů interakce s kolegy.

IV. Fungování je poslední fází adaptačního procesu. Můžeme ji charakterizovat jako etapu postupného překonávání průmyslových a mezilidských problémů a přechod ke stabilní práci. Zpravidla se spontánním rozvojem adaptačního procesu tato fáze nastává po 1-1,5 letech práce. Pokud je adaptační proces regulován, může fáze efektivního fungování začít již za několik měsíců.

Zkrácení adaptačního období může přinést značné finanční výhody, zejména pokud organizace přitahuje velké množství pracovníků.

Tradičně existují tři hlavní oblasti v programu adaptace zaměstnanců:

1) seznámení s organizací;

2) úvod do jednotky;

3) úvod do pozice.

Úvod do organizace je poměrně zdlouhavý proces, který zabere 1-2 první měsíce práce. Proces zapracování by měl usnadnit asimilaci přijatých norem a pravidel a poskytnout zaměstnancům informace, které potřebují a chtějí mít. Proces začlenění do organizace do značné míry určuje, zda si zaměstnanci osvojí hodnoty, které organizace schvaluje, postoje, zda k ní pocítí pocit závazku nebo zda si o firmě vytvoří negativní image. Plánovaná práce na uvedení zaměstnance do organizace znamená poskytnout mu úplné informace o ní a perspektivách, které může mít v ní pracovat. Zaměstnanec dostává informace o historii organizace, jejích vyhlídkách, zásadách a pravidlech. Patří sem také informace o struktuře firmy, organizaci práce oddělení a jejich vzájemném působení, pořadí prací, počtu a umístění oddělení a poboček atd. Pracovník je seznámen s personální politikou organizace: principy náboru , disciplinární požadavky, zavedené postupy, výhody, příležitosti k povýšení atd.

V procesu seznamování s organizací je zajištěn nejen kladný vztah zaměstnanců k novému působišti, ale také pochopení principů fungování organizace, vyjasnění požadavků a očekávání ze strany organizace. společnost. Mnoho organizací vydává brožury obsahující všechny potřebné informace související s uvedením zaměstnanců do organizace.

Úvod do pozice - přímý nadřízený nového zaměstnance zahájí komunikaci s nově příchozími poté, co s ním promluví vedoucí oddělení. Je odpovědný za seznámení s prací a jeho hlavními funkčními povinnostmi. Přímý nadřízený odhaluje hlavní náplň odborné činnosti a jak práce nového zaměstnance přispívá k celkovému úspěchu jednotky a organizace jako celku. Přímý nadřízený by měl vzít v úvahu, že proces adaptace na pozici je ztížen obtížemi spojenými s nedostatkem potřebných informací, nejistotou a obavami, které mohou nastat první pracovní den. Manažer by měl zvážit, jaká opatření by mohla nově příchozímu pomoci získat potřebnou sebedůvěru.

Při zavádění pozice je důležité věnovat pozornost následujícím otázkám:

Kolegové nového zaměstnance a jejich úkoly. Bylo uděláno vše pro efektivní spolupráci?

Obecný typ úkolů, které bude dělat během prvních dnů. Je nový zaměstnanec připraven je úspěšně absolvovat?

Požadavky na jeho práci (kvalita, produktivita atd.), míra jeho odpovědnosti za výsledky práce. Má o nich nový zaměstnanec dostatečně dobrou představu?

Kdo odpovídá za jeho výcvik v jednotce. Vidí nový zaměstnanec tuto souvislost dostatečně jasně?

Čas začátku a konce práce, přestávky na oběd a plánované přestávky, pokud existují. Jak dobře zná nový zaměstnanec základní požadavky vnitřních předpisů?

Výše mzdy a kdy nový zaměstnanec dostane první mzdu. Je zde jasno, nebo má zaměstnanec nějaké otázky, které jsou pro něj důležité?

Kde by měly být uloženy jeho osobní věci?

Je třeba připomenout, že by bylo hezké, kdyby si přímý nadřízený na konci prvního pracovního dne udělal čas na rozhovor s nově příchozím. Tím se vyřeší tři problémy:

1. Zaměstnanec dostane příležitost klást otázky, objasnit, co zůstává nejasné.

2. Je zdůrazněn zájem vedoucího poskytnout novému zaměstnanci potřebnou pomoc.

3. Pomáhá upevnit správné postoje a náladu na tvrdou práci.

Vřelé přijetí a správně naplánovaný a dobře organizovaný adaptační program nového zaměstnance mu umožní rychle dosáhnout požadované úrovně profesního výkonu, nasměrovat jeho motivaci a postoje správným směrem - pracovat s plným nasazením energie ve prospěch organizace.

Profesní rozvoj mladých odborníků je do značné míry ovlivněn prvními roky práce, neboť právě toto období je považováno za jakési „zkušební období“, které později určuje postavení specialisty v sociálním a profesním prostředí.

Profesní adaptaci specialistů lze definovat jako proces vstupu do nové pracovní situace, ve kterém se jednotlivec a pracovní prostředí vzájemně ovlivňují a tvoří nový systém interakcí a vztahů v týmu. Při nástupu do zaměstnání se mladý odborník aktivně zapojuje do systému profesních a sociálně-psychologických vztahů v rámci organizace, poznává nové normy a hodnoty, koordinuje svou individuální pozici s cíli a záměry výroby.

Jako hlavní prvky adaptace mladého specialisty lze rozlišit:

zvládnutí systému odborných znalostí a dovedností;

zvládnutí profesionální role;

Plnění požadavků pracovní a výkonnostní kázně;

Samostatnost při výkonu úředních funkcí;

uspokojení z práce;

zájem o práci, možnost realizace svého potenciálu;

usilovat o dokonalost v rámci profese;

povědomí o nejdůležitějších otázkách práce;

Navazování dobrých vztahů s kolegy;

pocit psychického pohodlí;

smysl pro spravedlivou odměnu za práci;

Vzájemné porozumění s vedoucím.

Proces adaptace jako celek se skládá z adaptace profesní a sociálně psychologické. Profesní adaptace je vyjádřena v určité úrovni zvládnutí odborných dovedností a schopností, utváření profesně nezbytných osobnostních rysů, rozvíjení stabilního pozitivního vztahu zaměstnance k jeho profesi. Sociálně-psychologická adaptace spočívá ve zvládnutí sociálně-psychologických charakteristik organizace, vstupu do systému vztahů, který se v ní vyvinul, pozitivní interakce s ostatními zaměstnanci atp.

Tabulka 1.2

Míra spokojenosti s různými aspekty profesionální činnosti

Adaptace člověka na pracovní prostředí se projevuje v jeho skutečném chování, stejně jako v takových specifických ukazatelích pracovní činnosti, jako je efektivita práce, asimilace sociálních informací a jejich praktická realizace, růst všech typů činností, spokojenost s různými aspekty pracovní činnosti.

Hlavní roli v procesu úspěšné profesní a psychologické adaptace hraje personální management společnosti a psychologové, kteří vyvíjejí soubor opatření, která mohou snížit časové i psychické náklady na adaptaci nových zaměstnanců.

Na základě Oborového centra pro psychologický výzkum byla provedena studie zaměřená na identifikaci faktorů adaptace mladých odborníků z různých podniků. Studie se účastnili mladí odborníci do 25 let (52,6 %) a od 25 do 30 let (47,4 %). Pracovní zkušenosti v oboru pro 33 % byly méně než rok, pro 31 % od jednoho do dvou let, pro 36 % od dvou do tří let. Přitom 82,6 % mužů a 17,4 % žen.

Rýže. 1.1 - Spokojenost s vybranou specialitou

Jednou z nejdůležitějších součástí profesního rozvoje mladých profesionálů je spokojenost s vybranou specializací. Studie ukazují, že 93 % je spokojeno se svou profesní volbou a pouze 5 % mladých profesionálů bylo ve zvolené profesi zklamáno (obr. 1.1).

Za důležitý prvek adaptačního procesu je považován i odborný výcvik. 66 % mladých odborníků se považuje za připravené, 16 % se považuje za špatně připravené (obr. 1.2). Přitom 57 % mladých odborníků mělo poměrně reálnou představu o své budoucí práci a u 30 % očekávání neodpovídala vykonávaným povinnostem (obr. 1.3).

Rýže. 1.2 - Zhodnoťte svou přípravu na práci po ukončení studia

Rýže. 1.3 - Soulad s reálnou situací v práci s očekáváním

Nízká úroveň odborné přípravy nepochybně komplikuje adaptaci, prodlužuje její trvání a vyžaduje velké finanční investice. Kromě toho může rozpor mezi skutečnou prací a očekáváním naznačovat nedostatečný počet praktických cvičení v procesu přípravy specialistů. Míru spokojenosti mladých odborníků s různými aspekty pracovní činnosti charakterizují údaje uvedené v tabulce.

Představy o budoucnosti, znalost kariérních příležitostí jsou jedním z nejdůležitějších adaptačních faktorů (obr. 1.4). Pouze 35 % mladých profesionálů však ví o perspektivách profesního růstu a své možné podnikatelské kariéře, zbývajících 65 % to buď vůbec nezná, nebo to zná obecně. V tomto ohledu je nutné zintenzivnit práci na seznámení mladých odborníků s možnostmi jejich kariérního postupu, neboť řešení těchto otázek se netýká pouze adaptace, ale je stimulačním mechanismem pro výrobní činnost. Studie provedené v centru ukázaly, že 25 % respondentů není spokojeno s perspektivou profesního růstu (obr. 1.5). Přitom 71 % mladých odborníků, kteří byli nespokojeni s perspektivou profesního růstu, o ní nevědělo a 70 % není spokojeno se svým odměňováním, a možná proto nevidí svou budoucnost.

Rýže. 1.4 - Povědomí o možné kariéře, perspektivách růstu

Rýže. 1.5 - Spokojenost s perspektivou profesního růstu

Přítomnost mentora hraje významnou roli v procesu adaptace na práci. Absolutní důležitost vlivu mentora na adaptační proces zaznamenává 91 % mladých profesionálů (obr. 1.6). Zároveň je třeba věnovat pozornost skutečnosti, že 50 % mladých odborníků, kteří nemají mentora, je zbaveno pomoci při adaptaci. Přítomnost mentora navíc ovlivňuje i spokojenost s profesním růstem. 53 % mladých profesionálů s mentory je tedy spokojeno s perspektivou svého profesního růstu, zatímco mezi těmi, kteří pracují bez tutora, je jich pouze 29 %.

Příznivým faktorem pro adaptaci je vztah mladých profesionálů ke kolegům, stejně jako spokojenost se vztahy s vedením (obr. 1.7). Téměř 76 % mladých odborníků je tak spokojeno se vztahem k vedení podniku.

Rýže. 1.6 - Hodnocení pomoci mentora při adaptaci podle mladých odborníků

Rýže. 1.7 - Spokojenost se vztahem vedení podniku

Rýže. 1.8 - Spokojenost se mzdou

Rýže. 1.9 - Pravidelnost vykonávání práce, která není součástí bezprostřední odpovědnosti mladých odborníků

Jedním z hlavních faktorů pro včasnou adaptaci mladých odborníků ve výrobě je spokojenost se mzdou. Výzkum provedený v centru ukázal, že významná část mladých odborníků (42 %) není spokojena s výší mzdy (obr. 1.8).

Je však třeba poznamenat, že i přes nespokojenost se mzdou udržují lidi v práci dobré vztahy v týmu (84 %), kladné vztahy s přímým nadřízeným (76 %) a s vedením podniku (60 %) ). Pro mnoho respondentů je navíc důležité pokračování v profesní dynastii (68 %) a pracovní spokojenost obecně (46 %).

Jedním z problémů, které brání adaptaci mladých specialistů ve výrobě, je výkon velkého množství práce, která není součástí jejich bezprostřední odpovědnosti (obr. 1.9). Například více než 50 % respondentů uvádí, že takovou práci musí dělat poměrně často.

Při posuzování faktorů, které napomáhají adaptaci, sami mladí odborníci jako nejúčinnější identifikovali motivační (chuť pracovat a zájem o práci), podporu ze strany kolegů a osobní kvality (obr. 1.10).

Mezi nejvýznamnější aspekty, které brání specialistům rychle a úspěšně se přizpůsobit práci, patří:

nedostatek praxe během tréninku (33 %);

Nedostatek obecných informací o cílech a záměrech organizace (30 %);

· Špatná příprava ve vzdělávací instituci na reálné pracovní podmínky (23 %);

Nepozorný přístup ze strany vedení (22 %).

Mezi faktory, které brání adaptaci, patří také nespokojenost s podmínkami bydlení. Studie ukázaly, že 63 % mladých profesionálů není spokojeno se svými životními podmínkami. To ukazuje na potřebu a relevanci rozvoje skutečně fungujících sociálních programů pro mladé profesionály.

Rýže. 1.10 - Aspekty pracovního života, které pomáhají mladým odborníkům přizpůsobit se práci

Rýže. 1.11 – Opatření nezbytná k udržení mladých odborníků v podniku

V této souvislosti sami mladí specialisté navrhli soubor opatření zaměřených na personální zabezpečení (obr. 1.11). Především se to týká materiální sféry - mezd a bydlení. To naznačuje, že sociální determinant není v prvních letech práce dominantní.

Analýza provedená v Průmyslovém centru pro psychologický výzkum ukázala, že většina mladých odborníků se vyznačuje spokojeností se svou profesní volbou, což je samozřejmě pozitivním faktorem pro jejich vstup do profesního prostředí a přijímání své profesní role, která vlastně odpovídá do pracovního prostředí.

Proces adaptace mladých specialistů je však komplikován řadou faktorů. Za prvé je to rozpor mezi očekáváními a skutečnou prací, kterou je třeba udělat.

Za druhé špatná příprava na univerzitě na pracovní podmínky, nedostatek praxe při školení. K řešení tohoto problému je třeba spojit úsilí výrobních pracovníků a vzdělávacích institucí o úpravu programů průmyslové praxe tak, aby byly vytvořeny optimální podmínky pro získávání konkrétních praktických znalostí, se zapojením studentů do řešení reálných výrobních úkolů.

Za třetí je to nedostatek obecných informací o cílech a záměrech organizace. Takové informace nepochybně pomohou mladým odborníkům správně pochopit význam jejich činností a jejich profesních úkolů. Aby tento proces neprobíhal spontánně, je nutné jasně definovat, kdo, kdy a kde takové informace mladým specialistům dává.

Za čtvrté, nízké povědomí o možné kariéře a perspektivách růstu. Aby faktor „kariérní vyhlídky“ plnil svou stimulační funkci, neměla by vypracovaná schémata kariérového plánování zůstat na papíře, ale měla by být včas sdělena mladým odborníkům.

Vztahy v týmu, pomoc a podpora kolegů, vzájemné porozumění a dobrý kontakt s vedením, stejně jako přítomnost profesionálního mentora, pozitivně ovlivňují proces adaptace mladých specialistů. Lze předpokládat, že význam těchto faktorů do jisté míry kompenzuje nespokojenost se mzdou.

Opět je nutné zdůraznit pozitivní význam motivační složky v adaptačním procesu mladých specialistů. Zájem o práci, o náplň činností je hnacím motorem, který pomáhá překonávat úskalí adaptačního období.

Domácí i zahraniční organizace mají dostatečné zkušenosti s vývojem a realizací speciálních adaptačních programů.

Ve Spojených státech se adaptačním opatřením obvykle říká „orientační“. Programy pro hloubkovou orientaci zaměstnanců se používají ve středních a velkých amerických společnostech. Do procesu jejich implementace jsou zapojeni jak HR manažeři, tak linioví manažeři. V malých firmách adaptační program provádí manažer – praktik, někdy i s odborovým pracovníkem. Používá se celá řada programů, od programů, které poskytují většinou ústní informace, až po formalizované postupy, které propojují ústní prezentace s písemným a grafickým nastavením.

Adaptační programy často využívají vybavení, diapozitivy, fotografie. Programy se dělí na obecné a specializované. Otázky obecného programu se zpravidla týkají informací o společnosti jako celku. Zde jsou některá témata pokrytá tímto programem:

1) obecné představy o společnosti, uvítací řeč, cíle, priority, tradice, normy, produkty, aktivity, manažerská data, vnitřní vztahy;

2) strategická politika;

3) mzdy;

4) další výhody;

5) ochrana a bezpečnost práce;

6) zaměstnanec a jeho vztah k odborové organizaci;

7) služby pro domácnost;

8) ekonomické faktory: zisk, mzdové náklady, náklady na vybavení, škody způsobené absencí, zpoždění, nehody.

Specializovaný program řeší problémy související s konkrétní divizí nebo oddělením společnosti. Například funkce jednotky: povinnosti a odpovědnosti, požadované výkaznictví, pravidla a předpisy, kontrola jednotky, představení zaměstnanců.

V německé společnosti „Siemens“ obdrží všichni mladí specialisté s vyšším vzděláním, kteří se ucházejí o zaměstnání, speciální formulář obsahující následující informace: shrnutí práce; nutná příprava; mzda, pracovní doba; možnosti povýšení a průměrná délka funkčního období; příležitostí k profesnímu rozvoji. Běžnou adaptační metodou je sekvenční změna pracoviště (v rámci závodu nebo celé společnosti, v závislosti na kvalifikaci). Často dochází k rotaci na nižších pozicích (ovšem podle profilu diplomu), protože se vytváří základ pro konečné praktické uznání kvalifikace získané ve vzdělávací instituci. Předpokládá se, že čas strávený v nižších polohách stimuluje seberozvoj. Na konci adaptačního období a v závislosti na jeho výsledcích lze okamžitě provést vertikální povýšení (i prostřednictvím hodností a pozic). Změna zaměstnání slouží k adaptaci ve spojení s aktivním využíváním tréninkových metod.

Systém sociálně-profesní adaptace mladých lidí, vyvinutý a implementovaný v PA "Dnepropetrovsk Machine-Building Plant", zahrnuje práci s adaptantem po dobu 1,5 - 2 let. V tomto období jsou vedeny adaptační karty, podle kterých se určuje pracovní spokojenost, mzda, účast na veřejném životě, životní podmínky. Zpracování dat probíhá na počítači. Nejméně jednou za čtvrtletí vedou sociologové rozhovory s každým novým zaměstnancem o výsledcích jeho pracovní činnosti, o vztazích s mentorem, v týmu, o obtížích a potížích, které se v této fázi objevují. Zjištěné nedostatky jsou hlášeny personálnímu oddělení a vedení a jejich odstranění je kontrolováno. Neustálá a systematická práce sociologů s nově příchozími má preventivní charakter, což umožňuje řešit naléhavé problémy s předstihem, aniž by to vedlo k propouštění.

Systém zahrnuje 3 etapy formace, pro každou z nich jsou stanoveny specifické činnosti za účelem úplné profesní a sociální adaptace.

V první fázi je seznámení s pracovním kolektivem, s šéfem, s umístěním služeb podniku. Zvláštní pozornost je věnována seznámení se s profesí, s poskytováním pracovního místa.

Ve třetí a poslední fázi je pracovník zařazen do pracovního života. Zajišťuje opatření ke zlepšení odborné a vzdělávací úrovně.

Hodnocení adaptace zaměstnanců probíhá ve dvou směrech: na základě sebehodnocení dat a na základě výsledků hodnocení jeho přímým nadřízeným.

Přes určité rozdíly ve specifických formách a technikách používaných v jednotlivých podnicích lze rozlišit řadu hlavních oblastí práce na adaptačním managementu:

1) Nejúplnější seznámení týmu s nováčkem a nováčka s týmem. Předpokládá se, že v prvních týdnech poskytne mladému pracovníkovi nezbytné minimum sociálních a ekonomických informací, které usnadní proces adaptace.

2) Vývoj speciálních informačních a referenčních materiálů, které pomáhají adaptantovi správně se orientovat v systému požadavků a vztahů v hlavních oblastech života týmu.

3) Mentorství. Nový člověk nedobrovolně hledá do týmu sympatické lidi, kteří mu mohou pomoci zvládnout práci a orientovat se ve vztazích s lidmi.

4) Přísná systematická kontrola průběhu adaptace.

Postupy personální adaptace jsou navrženy tak, aby usnadnily vstup nových zaměstnanců do života organizace. Praxe ukazuje, že 90 % lidí, kteří opustili zaměstnání během prvního roku, učinilo toto rozhodnutí již první den pobytu v nové organizaci. Nováček v organizaci se zpravidla potýká s velkým množstvím obtíží, z nichž většina je generována právě nedostatkem informací o pracovním postupu, umístění, charakteristikách kolegů atd. To znamená, že speciální postup pro zavádění nového zaměstnance do organizace může pomoci odstranit více problémů, které vznikají na začátku práce.

Navíc způsoby, jak začlenit nové zaměstnance do života organizace, mohou výrazně posílit kreativitu stávajících zaměstnanců a zvýšit jejich začlenění do firemní kultury organizace.

Pro manažera může informace o tom, jak je organizován proces adaptace nových zaměstnanců v jeho jednotce, hodně vypovídat o stupni rozvoje týmu, míře jeho soudržnosti a vnitřní integraci.

Obvykle lze adaptační proces rozdělit do čtyř fází.

Fáze 1. Posouzení úrovně připravenosti začátečníka nezbytné k vytvoření co nejúčinnějšího adaptačního programu. Pokud má zaměstnanec nejen speciální školení, ale i praxi v obdobných odděleních jiných společností, bude doba jeho adaptace minimální. Je však třeba mít na paměti, že i v těchto případech může mít organizace neobvyklé možnosti řešení problémů, které jsou jí již známé. Vzhledem k tomu, že organizační struktura závisí na řadě parametrů, jako je technologie činnosti, externí infrastruktura a personál, nováček se nevyhnutelně ocitá v určité neznámé situaci. Adaptace by měla zahrnovat jak obeznámenost s výrobními charakteristikami organizace, tak začlenění do komunikačních sítí, obeznámenost s personálem, firemní komunikační prvky, pravidla chování atd.

Fáze 2. Orientace - praktické seznámení nového zaměstnance s jeho povinnostmi a požadavky, které jsou na něj organizací kladeny. Značná pozornost je například v amerických firmách věnována přizpůsobení nováčka podmínkám organizace. Na této práci se podílejí jak přímí manažeři nováčků, tak zaměstnanci služeb personálního managementu. Obvykle jsou odpovědnosti rozděleny mezi ně takto:

Tabulka 1.3

Funkce služeb personálního managementu

Obvykle orientační program zahrnuje řadu krátkých přednášek, exkurzí, workshopů (práce na odloučených pracovištích nebo s určitým vybavením).

Během orientačního programu často zaznívají následující otázky:

1. Celkový pohled na firmu:

cíle, priority, problémy;

Tradice, normy, standardy;

Produkty a jejich spotřebitelé, fáze uvádění produktů ke spotřebiteli;

Rozmanitost činností;

Organizace, struktura, komunikace společnosti;

Informace o vůdcích.

2. Zásady organizace:

Zásady personální politiky;

Zásady náboru;

Pokyny k odbornému výcviku a pokročilému výcviku;

Pomoc zaměstnancům v případě jejich postavení před soud;

Pravidla pro používání telefonu v rámci podniku;

Pravidla pro využití různé pracovní doby;

Pravidla ochrany obchodního tajemství a technické dokumentace.

3. plat:

normy a formy odměňování a pořadí zaměstnanců;

Příplatky za víkend, přesčasy.

4. Okrajové výhody:

pojištění, evidence pracovních zkušeností;

Dočasné invalidní dávky, odchodné, nemocenské v rodině, v případě těžkého úmrtí, peněžitá pomoc v mateřství;

Podpora v případě propuštění nebo odchodu do důchodu;

Příležitosti k učení v zaměstnání;

Přítomnost jídelny, bufety;

Další služby organizace pro její zaměstnance.

5. Bezpečnost a ochrana zdraví při práci:

místa první pomoci;

Preventivní opatření;

Upozornění na možná nebezpečí při práci;

pravidla požární bezpečnosti;

Pravidla chování při nehodách a postup při jejich oznamování.

6. Zaměstnanec a jeho vztah k odborům:

Podmínky zaměstnání;

Schůzky, převody, povýšení;

Probace;

Řízení práce;

Informování o neúspěchech v práci a pozdním příchodu do práce;

Práva a povinnosti zaměstnance;

Práva přímého nadřízeného;

Dělnické organizace;

Odborové předpisy a firemní politika;

Řízení a hodnocení výkonu;

Kázeň a tresty, podávání stížností;

Komunikace: komunikační kanály, poštovní materiály, šíření nových nápadů.

7. Služba pro domácnost:

catering;

Dostupnost servisních vchodů;

Podmínky pro parkování osobních automobilů;

8. Ekonomické síly:

cena práce;

náklady na vybavení;

Škody z nepřítomnosti, zpoždění, nehod.

Po absolvování programu všeobecné orientace a speciální program, uskutečňované jak formou speciálních rozhovorů se zaměstnanci útvaru, do kterého nováček přišel, tak rozhovorů s vedoucím (přímým i nadřízeným). Speciální program obvykle řeší následující problémy:

1. Funkce jednotky:

cíle a priority, organizace a struktura;

Činnosti;

Vztahy s jinými odděleními;

Vztahy v rámci oddělení.

2. Pracovní povinnosti a odpovědnosti:

Podrobný popis současné práce a očekávaných výsledků;

Vysvětlení důležitosti této práce, její vztah k ostatním v jednotce a v podniku jako celku;

Standardy kvality pracovního výkonu a podklady pro hodnocení výkonu;

Pracovní doba a rozvrh;

Další očekávání (například nahrazení nepřítomného pracovníka).

3. Povinné hlášení:

typy pomoci, které lze poskytnout, kdy a jak o ni požádat;

Vztahy s místními a národními inspektoráty.

4. Postupy, pravidla, předpisy:

Pravidla specifická pouze pro daný typ práce nebo daný celek;

Chování při nehodách, bezpečnostní předpisy;

Informování o nehodách a nebezpečích;

hygienické normy;

Bezpečnost a otázky související s krádeží;

Vztahy se zaměstnanci, kteří nepatří k této jednotce;

Pravidla chování na pracovišti;

Odvoz věcí z jednotky;

Monitorování porušení;

Přestávky (kuřácké přestávky, oběd);

Telefonické rozhovory osobního charakteru v pracovní době;

Použití zařízení;

Sledování a hodnocení výkonu.

5. Zastupování zaměstnanců oddělení.

Fáze 3. Skutečná adaptace. Tato fáze spočívá ve skutečné adaptaci nováčka na jeho postavení a je do značné míry determinována jeho zařazením do mezilidských vztahů s kolegy. V rámci této etapy je potřeba dát nováčkovi možnost aktivně působit v různých oblastech, testovat na sobě a ověřovat nabyté znalosti o organizaci. V této fázi je důležité poskytnout maximální podporu novému zaměstnanci, pravidelně vyhodnocovat efektivitu činností a vlastnosti interakce s kolegy společně s ním.

Fáze 4. Funkční. Tato etapa završuje proces adaptace, vyznačuje se postupným překonáváním produkčních a mezilidských problémů a přechodem ke stabilní práci. Zpravidla se spontánním rozvojem adaptačního procesu tato fáze nastává po 1-1,5 letech práce. Pokud je adaptační proces regulován, může fáze efektivního fungování začít již za několik měsíců. Takové zkrácení adaptačního období může přinést značné finanční výhody, zejména pokud organizace přitahuje velké množství pracovníků.

1. Výrobní adaptace zaměstnance je proces jeho interakce se společenským a výrobním prostředím k zvládnutí nové pracovní situace. Adaptace začíná navázáním informačního spojení s výrobou v procesu profesního poradenství a výběru povolání (předadaptace), pokračuje nástupem do práce v podniku a končí přerušením informačních a osobních vazeb s podnikem (disadaptace ).

2. Mechanismus produkční adaptace je založen na adaptační potřebě jedince, zprostředkované interakcí s jeho potřebou pracovní seberealizace. Zároveň se na jedné straně utváří indikativní motiv chování, který podněcuje jedince k získávání informací o pracovní situaci, rozšiřování kontaktů se sociálním a průmyslovým prostředím a posuzování charakteru adaptační situace. Na druhou stranu motiv ke zvládnutí konkrétní pracovní činnosti a dosažení optimální interakce s výrobou zprostředkovává obsah informací a orientaci osobních kontaktů. V důsledku komplexní polymotivace se provádí přizpůsobení výroby s ohledem na možnost realizace životních cílů zaměstnance v podniku.

3. Na základě holistického chápání podstaty pracovníka se adaptace výroby neomezuje pouze na profesní sféru, ale zahrnuje souhrn sociálních a pracovních vztahů, které určují její strukturu. Mezi hlavní strukturální prvky průmyslové adaptace patří profesní, organizační, materiální a domácí, sociálně psychologické a také adaptace v oblasti volného času.

4. Efektivita řízení výrobní adaptace zaměstnance závisí na dopadu na soubor strukturních prvků adaptace s důrazem na nejvýznamnější typy adaptace na konkrétní podmínky, na schopnosti manažerů využívat efektivní technologie pro sociální adaptační management.

5. Řízení vlastní výrobní adaptace zaměstnance (self-management) je založeno na znalosti sociálně psychologického mechanismu adaptace, definování a posuzování vlastního adaptačního potenciálu a jeho následného rozvoje a školení.

6. Formování personálu je jednou z nejvýznamnějších oblastí práce personálního manažera.

7. Aby organizace poskytla potřebné lidské zdroje, je důležité rozvíjet adekvátní situaci ve vnějším prostředí a technologii činnosti, strukturu společnosti; vypočítat potřebu personálu.

8. Pro rozvoj náborových programů je nutné analyzovat personální situaci v regionu, vypracovat postupy pro získávání a hodnocení kandidátů a provádět adaptační opatření pro začlenění nových zaměstnanců do organizace.

Ruský informační kanál je ruskojazyčný zpravodajský kanál vysílaný v Rusku i v zahraničí, který pokrývá významné národní a mezinárodní události. Ruský informační kanál se snaží odrážet všechna spektra života v ruských oblastech od Kaliningradu po Vladivostok.

Vesti je součástí RTR, největší ruské mediální korporace. Hlasatelé ruské televizní a rozhlasové společnosti (RTR) jsou hlavními poskytovateli provozních informací, pokrývají svým vysíláním 87 regionálních poboček a mají 3 nadnárodní kanály (Rusko, Kultura a Sport) a dva mezinárodní kanály RTR-planet a Planet-sport. .

Hlavním důvodem neefektivního fungování Ruského informačního kanálu je vysoká fluktuace personálu, která je z velké části způsobena nevyhovujícím systémem adaptace zaměstnanců. Výsledkem je, že většina zaměstnanců opouští společnost během prvního roku práce.

To s sebou nese mnoho negativních aspektů práce – zvýšení nákladů na hledání a získávání nového personálu, školení a stáže. Produktivita práce „nováčka“ je navíc určitě nižší než produktivita zkušeného pracovníka, což také negativně ovlivňuje ekonomickou výkonnost podniku.

Klesá i produktivita práce a zkušení pracovníci, kteří jsou nuceni trávit čas školením „nováčků“, opravováním svých chyb a nedostatků po nich.

Správně nastavený systém personální adaptace tedy sníží fluktuaci zaměstnanců, což jistě povede k pozitivním změnám v systému ekonomických ukazatelů společnosti.

Nedílnou součástí adaptační techniky a firemní kultury podniku je systém opatření pro zavádění nových zaměstnanců na pozici, povzbuzující mentoring a seznamování celého personálu s materiály ideologického obsahu.

Jedním z efektivních způsobů přenosu odborných zkušeností je mentoring, jehož kompetentní organizace odstraňuje řadu problémů, které vznikají ve fázi adaptace nových zaměstnanců. Tato metoda umožňuje rychle překlenout propast mezi školením zaměstnanců a aplikací získaných dovedností v reálné práci v podniku.

Společnost Russian Information Channel vyvinula technologii mentoringu, která reguluje adaptační období nového zaměstnance. Kromě toho vám mentoring umožňuje zapojit zkušené zaměstnance podniku do adaptačního procesu, snížit materiálové, časové a morální náklady, dosáhnout potřebné efektivity nového zaměstnance v co nejkratším čase.

Proces adaptace zaměstnanců ve společnosti zahrnuje tři fáze:

Sociálně-psychologická adaptace;

profesionální adaptace;

Shrnutí adaptace a provedení zkoušky.

Aby byl proces adaptace nováčků co nejefektivnější, byly vypracovány dvě možnosti materiálního odměňování mentorů s přihlédnutím k náročnosti a náročnosti jejich práce v závislosti na specifikách druhů činností v podniku. .

Proces adaptace zaměstnanců a mentoring přispívají k formování nových zaměstnanců takových kvalit, jako je smysl pro zapojení do záležitostí jiných oddělení a společnosti jako celku, správné pochopení úkolů a pracovních povinností, jejich role v týmu a zájmu všech zaměstnanců o život společnosti.

Nováčci by měli nejen vstoupit do pozice, ale také být prodchnuti ideologií společnosti, která v nich vytváří zvláštní přístup k práci a určité zásady chování. Pro tyto účely vydalo RIC brožuru obsahující popis role společnosti, historii jejího vzniku, firemní standardy (korporátní kodex) a výzvu vedoucího společnosti nováčkovi.

Přestože je společnost na trhu již velmi dlouhou dobu, většinou proces adaptace a školení jejích zaměstnanců probíhal spontánně. Postupem času, s rozvojem společnosti a zintenzivněním konkurence, je však naléhavá potřeba nejen přilákat kvalifikovaný personál, ale také jej v podniku zajistit. Jedním z řešení těchto problémů bylo zavedení systému mentoringu.

Zpočátku byla hlavním cílem vytvoření této technologie touha zefektivnit nástup na pozici „nejmobilnějšího“ personálu společnosti – obchodních manažerů. Není žádným tajemstvím, že právě mezi touto kategorií zaměstnanců je vysoká fluktuace zaměstnanců.

Úspěšná byla zkušenost s fungováním vyvinuté mentoringové technologie v systému adaptace obchodních manažerů. S ohledem na to navrhla personální služba nový projekt, univerzální pro adaptaci zaměstnanců všech kategorií a pozic. V současné době společnost využívá navržené nástroje pro každého nového zaměstnance bez ohledu na jeho profesi.

Hlavní úkoly mentoringu ve společnosti:

1. Regulace adaptačního procesu nového zaměstnance. Pro nového zaměstnance je vypracován „Plán práce zaměstnance na dobu adaptace“ (Příloha 1), který umožňuje zefektivnit činnosti k seznámení se s potřebnými dokumenty, katalogy, programy, procesy, specifiky práce o.s. oddělení, celý podnik atd. Plán se vyplňuje individuálně pro každého zaměstnance a vyhovuje jeho účelu a pozici.

2. Regulace zapojení zkušených zaměstnanců podniku do adaptačního procesu. V souladu s „Plánem“ pro každou událost je odpovědný nejkompetentnější profilový zaměstnanec, který by měl nováčka seznámit s jedním nebo druhým procesem.

3. Snižování materiálních, časových a morálních nákladů podniku. „Plán práce zaměstnance v adaptačním období“ umožňuje navazování nových kontaktů a spojení a urychluje studium látky.

4. Dosažení požadovaného výkonu nového zaměstnance v co nejkratším čase. K optimálnímu vzájemnému přizpůsobení zaměstnance a organizace dochází za účasti nejkompetentnějších a nejodpovědnějších zaměstnanců podniku na adaptaci nového zaměstnance.

Adaptační proces v podniku zahrnuje tři fáze:

1. sociálně-psychologická adaptace;

2. profesionální adaptace;

3. Shrnutí výsledků adaptace a provedení zkoušky.

Pojďme se na každou z nich podívat blíže.

Sociálně-psychologická adaptace.

V této fázi se nováček přizpůsobuje týmu, požadavkům organizace a normám, které v ní existují.

Oddělení lidských zdrojů představuje nového zaměstnance:

S popisem práce;

pracovní smlouvu;

Bezpečnostní instrukce;

Stručný popis struktury podniku;

Vnitřní pracovní předpisy;

služební řád;

Předpisy o obchodním tajemství;

Schéma práce a interakce oddělení;

Umístění kanceláří a dílen;

mzdový systém;

Zaměstnanci podniku.

V této fázi má každý zaměstnanec svého mentora, který na mladého odborníka dohlíží po celou dobu adaptace a zodpovídá za realizaci činností předepsaných v „Plánu“. Mentorem je jmenován buď přímý nadřízený budoucího specialisty, nebo vyšší manažer.

profesionální adaptace.

Ve druhé fázi se provádí akční plán plánovaný pro nováčka, odpovědné osoby zapisují do „Plánu práce zaměstnance na období adaptace“. Profesionální adaptace zaměstnance se projevuje ve zvládnutí jeho specializace, odborných dovedností.

Po ukončení všech činností a uplynutí adaptačního období předloží mentor personální službě „Posudek“ (Příloha 2) k posouzení otázky provedení zkoušky a předčasného ukončení zkušební doby (adaptační doba je kratší než zkušební dobu o cca 3-4 týdny).

V případě neuspokojivého výsledku u zkoušky nebo nepřipravenosti nového zaměstnance ke složení zkoušky je mu dána možnost chybějící znalosti doplnit.

Mentor předloží „Posudek“ personální službě ve stanovené lhůtě a ve sloupci „doporučení“ zaznamená úroveň připravenosti mladého specialisty.

Shrnutí výsledků adaptace.

Před zkouškou oddělení lidských zdrojů zkontroluje zpětnou vazbu, provede rozhovor s mentorem a novým zaměstnancem, aby učinili jedno z následujících rozhodnutí:

O možnosti konání zkoušky a o zrušení zkušební doby;

o dalším odborném vzdělávání;

O neplnění ze strany zaměstnance z důvodu neuspokojivého ukončení adaptačního období.

Při rozhodování o provedení zkoušky tvoří personální služba zkušební komisi, která obvykle zahrnuje:

Učitel;

vedoucí oddělení, ve kterém je nový zaměstnanec zaškolen;

HR manažer nebo specialista;

Vedoucí podniku.

Kromě seznamu komise zpracuje personální služba společně s vedoucím oddělení nebo mentorem návrh seznamu otázek.

Tři dny před plánovaným termínem zkoušky je nový zaměstnanec seznámen s odbornými požadavky na jeho znalosti. Například pro personál zabývající se prodejem zboží obsahují zkušební otázky tradičně témata jako znalost sortimentu, workflow, schopnost práce s klientem (v tomto případě lze přehrát příslušnou scénu).

Po vykonání zkoušky se rozhodnutí komise zapíše do formuláře „Závěr o výsledcích hodnocení odborných znalostí“ (Příloha 3).

V případě neuspokojivého výsledku zkoušky nebo s negativním „Posudkem“ mentora je novému zaměstnanci nabídnuto propuštění z vlastní vůle nebo jako neuplynulý ve zkušební době. Pokud je výsledek úspěšný, je nový zaměstnanec na pozici schválen a jeho zkušební doba je považována za ukončenou. Personální služba poskytuje kopii „Závěru“ účetnímu oddělení pro změnu mezd.

Všechny přijaté materiály jsou předány personální službě k založení osobního spisu nového zaměstnance.

Proces adaptace zaměstnanců a mentoring jako součást tohoto procesu ve společnosti přispívá k formování nových zaměstnanců takových kvalit, jako jsou:

Pocit zapojení do záležitostí jiných oddělení a společnosti jako celku;

Správné pochopení úkolů a pracovních povinností;

Pochopení své role v týmu.

Tento adaptační program probíhá v podniku již druhým rokem. Důležité je nejen najímat nové specialisty. Začátečníci by měli být prodchnuti ideologií společnosti, která by v nich vytvořila zvláštní přístup k práci a stanovila určité zásady chování. Proto bylo rozhodnuto vytvořit brožuru obsahující:

Popis role společnosti;

historie jeho vzniku;

Podnikové standardy (podnikový kodex);

Odvolání šéfa společnosti na nováčka.

Nedílnou součástí adaptační techniky, která je odrazem firemní kultury podniku, je systém opatření pro zavádění nových zaměstnanců na pozici, povzbuzující mentoring a seznamování celého personálu s materiály ideologického obsahu.

Adaptační program je soubor konkrétních úkonů, které je potřeba provést pracovníkem odpovědným za adaptaci. V různých učebnicích jsou pro adaptační programy různá synonyma – říká se jim také orientační programy nebo jednoduše orientační. Podstata těchto jevů je přibližně stejná. Termín onboarding program budeme používat, protože onboarding považujeme za základní a všezahrnující proces, který si podřizuje indukci a orientaci.

Z našeho pohledu je podstata obecného adaptačního programu nejúplněji popsána v učebnici Bazarova a Eremina. Během programu by se podle něj měly řešit následující otázky:

4. Další výhody: pojištění, evidence pracovních zkušeností; dočasná invalidita, odchodné, nemocenské v rodině, v případě těžkého úmrtí, peněžitá pomoc v mateřství; podpora v případě propuštění nebo odchodu do důchodu; možnosti školení na pracovišti; přítomnost jídelny, bufety; další služby organizace pro její zaměstnance.

8. Ekonomické faktory: mzdové náklady; náklady na vybavení; poškození z nepřítomnosti, zpoždění, nehod.

Starší zaměstnanci mají speciální adaptační potřeby. Potřebují také školení a jejich potřeby jsou do jisté míry podobné potřebám mladých pracovníků a často je pro ně obtížnější zapadnout do kolektivu. Adaptace osob se zdravotním postižením, zaměstnanců, kteří se vrátili po absolvování školení, má své vlastní charakteristiky.

V průběhu celého adaptačního období by měl manažer se zaměstnancem neformálně projednávat jeho vztah k týmu jednotky, míru jeho adaptace a sledovat plnění individuálního plánu.

Personální management shromažďuje a analyzuje relevantní informace, aby zjistil skutečné důvody propuštění. Zároveň se hodnotí efektivita náboru.

Úspěch adaptace závisí na vlastnostech pracovního prostředí a na samotném pracovníkovi. Čím je prostředí složitější, tím více se liší od obvyklého prostředí na předchozím působišti, čím více změn je s ním spojeno, tím je adaptační proces obtížnější.

Adaptace jako proces se vyznačuje určitou dobou trvání, a má tedy svůj začátek a konec. Pokud nejsou otázky ohledně začátku adaptace (jde o začátek činnosti pracovníka v nových podmínkách), pak je velmi obtížné určit její konec. Faktem je, že adaptace je proces, který neustále probíhá v rozsahu změn faktorů vnějšího prostředí pracovní činnosti pracovníka a změn v osobě samotné. Adaptace je tedy relevantní i pro člověka, který nezměnil své pracoviště.

Z hlediska personálního řízení, utváření pracovního potenciálu, určování načasování adaptace je velmi důležité objasnit něco jako limit adaptace.

Při stanovení načasování adaptace (a s tím i možné škody) jako její hranice, případně východiska pro její dokončení jako procesu, lze využít určité kvantitativní ukazatele charakterizující jednotlivé aspekty adaptace, případně soustavu ukazatelů. Zejména můžeme rozlišit: objektivní ukazatele - úroveň a stabilita kvantitativních ukazatelů práce; subjektivní ukazatele - míra spokojenosti se svou profesí, pracovními podmínkami, kolektivem atd.

Uvedené ukazatele se vztahují k okamžitým výsledkům práce, přičemž je často nutné analyzovat konkrétní práci každé jednotky zapojené do adaptace. V tomto případě je nutné vzít v úvahu následující ukazatele (jak jsou uvedeny v Kibanovově školicím manuálu): vypracování programů pro adaptaci; pořádání přednášek, seminářů; práce s mládeží; příprava adaptačních programů; seznámení se s podnikem; obeznámenost s pracovištěm; vysvětlení úkolů, požadavků na práci; představení týmu; podpora pomoci začátečníkům od mentorů; školení mladých pracovníků.

Jiný přístup k hodnocení přizpůsobení výroby vychází z charakteristik a výsledků každé z jejích stran.

K charakterizaci psychofyziologické adaptace, zejména při práci s velkou fyzickou zátěží (například k posouzení stupně zdatnosti jako jednoho z výsledků adaptace), se tedy používají ukazatele výroby a spotřeby energie, jakož i ukazatele stavu kardiovaskulárního systému, oběhové funkce, dýchání, rychlost zotavení atd.

Profesní adaptace jako úplné a úspěšné zvládnutí povolání je charakterizována takovými ukazateli, jako je stupeň zvládnutí norem času (jejich plnění, dosažení průměrného procenta, které se v týmu vyvinulo), dosažení průměrné úrovně vadné výrobky vinou zaměstnance atd.

Mezi ukazatele charakterizující sociálně-psychologickou adaptaci patří úroveň psychické spokojenosti s novým výrobním prostředím pro člověka jako celek a jeho pro něj nejdůležitějšími složkami, povaha vztahů se soudruhy, administrativa, spokojenost s jeho pozicí v týmu, míra uspokojení životních aspirací atd.

Různé dotazníky, které budou zaměstnanci předloženy po očekávaném ukončení adaptačního období, mohou pomoci získat zpětnou vazbu od zaměstnance k mnoha z těchto otázek. Jeden z těchto dotazníků navrhl Kibanov. Jeho hlavní otázky jsou:

10. Máte konflikty s vedoucím oddělení, se zástupcem vedoucího, s účinkujícími?

13. Životní podmínky:

14. Zájem o propagaci:

15. Do jaké míry jsou ve vaší práci vyjádřeny následující faktory: jistota zaměstnání; soulad práce s povoláním; korespondence kvalifikace pro práci; rozmanitost práce; soulad povahy práce se schopnostmi a sklony; příležitost zlepšit dovednosti; povědomí o záležitostech týmu; dobrý plat; možnost propagace; pomoc a podpora hlavy; dobré vztahy s administrativou; dobré vztahy s kolegy v práci; úspěšný režim provozu; dobré pracoviště?

Průzkum byl proveden mezi zaměstnanci podniku na různých pozicích. Bylo dotázáno 25 lidí a byly zváženy následující otázky uvedené v tabulce 2.1.

Tabulka 2.1

Výsledky studie "Úroveň adaptace ve společnosti"

Úvod

Přizpůsobování- jedná se o dynamický proces, díky kterému si pohyblivé systémy živých organismů i přes proměnlivost podmínek udržují stabilitu nezbytnou pro existenci, vývoj a plození. Je to mechanismus adaptace, vyvinutý v důsledku dlouhodobé evoluce, který zajišťuje možnost existence organismu v neustále se měnících podmínkách prostředí.

Díky procesu adaptace je dosaženo zachování homeostázy při interakci organismu s vnějším světem. V tomto ohledu procesy adaptace zahrnují nejen optimalizaci fungování organismu, ale také udržení rovnováhy v systému „organismus-prostředí“. Adaptační proces je realizován vždy, když dojde k významným změnám v systému „organismus-prostředí“, a zajišťuje vytvoření nového homeostatického stavu, který umožňuje dosažení maximální účinnosti fyziologických funkcí a behaviorálních reakcí. Protože organismus a prostředí nejsou ve statické, ale v dynamické rovnováze, jejich poměry se neustále mění, a proto musí neustále probíhat i proces adaptace.

Výše uvedené platí stejně pro zvířata i pro lidi. Podstatný rozdíl mezi člověkem je však v tom, že rozhodující roli v procesu udržování adekvátních vztahů v systému „individuální prostředí“, během něhož se mohou měnit všechny parametry systému, hraje mentální adaptace .

Psychická adaptace je považována za výsledek činnosti uceleného samosprávného systému (na úrovni „provozního odpočinku“) s důrazem na jeho systémovou organizaci. Tento pohled však ponechává obrázek neúplný. Do formulace je nutné zahrnout koncept potřeby. Maximální možné uspokojení skutečných potřeb je proto důležitým kritériem efektivity adaptačního procesu. Tudíž, mentální adaptace lze definovat jako proces nastolení optimální korespondence mezi jedincem a prostředím při vykonávání lidských činností, který (proces) umožňuje jedinci uspokojovat skutečné potřeby a realizovat významné cíle s nimi spojené a zároveň zajistit, aby maximální aktivitu člověka, jeho chování a požadavky okolí.

Mentální adaptace je nepřetržitý proces, který spolu s vlastní psychickou adaptací (tedy udržením duševní homeostázy) zahrnuje ještě dva další aspekty:

A). optimalizace neustálého vlivu jedince na životní prostředí;

b). vytvoření přiměřeného souladu mezi duševními a fyziologickými vlastnostmi.

Hlavní část

Podstata a struktura pracovní adaptace

Pojem adaptace pochází z lat. přizpůsobit se přizpůsobit se. Je vypůjčeno z biologie a znamená přizpůsobení, přizpůsobení se prostředí. Pracovní adaptace je sociální proces osvojování si nové pracovní situace jedincem, ve kterém se jedinec a pracovní prostředí navzájem aktivně ovlivňují a jsou adaptivně-adaptivními systémy. Při nástupu do práce je člověk aktivně začleněn do systému profesních a sociálně psychologických vztahů konkrétní pracovní organizace, poznává pro něj nové sociální role, hodnoty, normy, koordinuje své individuální postavení s cíli a cíli organizace (práce kolektiv), čímž podřídil své chování úředním pokynům tohoto podniku nebo instituce.

Člověk však již při vstupu do zaměstnání má určité cíle a hodnotové orientace chování, v souladu s nimiž utváří své požadavky na podnik a na základě jeho cílů a záměrů si klade vlastní požadavky na zaměstnance, na jeho pracovní chování. Při realizaci svých požadavků se zaměstnanec a podnik vzájemně ovlivňují, přizpůsobují se, v důsledku čehož probíhá proces adaptace práce. Adaptace na práci je tedy obousměrný proces mezi jedincem a pro ni novým sociálním prostředím.

Adaptace člověka na konkrétní pracovní prostředí se projevuje v jeho reálném chování, v konkrétních ukazatelích pracovní činnosti: efektivnost práce; asimilace sociálních informací a jejich praktická realizace; růst všech typů činností; spokojenost s různými aspekty pracovní činnosti. Pracovní adaptace může být primární - při prvním vstupu zaměstnance do pracovního prostředí a sekundární - při změně pracoviště beze změny a se změnou profese nebo s výraznými změnami prostředí. Má složitou strukturu a je jednotou profesní, sociálně-psychologické, sociálně-organizační, kulturní, každodenní a psychofyzické adaptace.

Profesní adaptace je vyjádřena v určité úrovni osvojení odborných dovedností a schopností, ve formování určitých profesně potřebných vlastností člověka, v rozvoji stabilního pozitivního vztahu zaměstnance k jeho profesi. Projevuje se seznámením s odbornou prací, získáním odborných dovedností, zručností, dostačujících pro kvalitní plnění funkčních povinností a kreativitou v práci.

Sociálně-psychologická adaptace spočívá ve zvládnutí sociálně-psychologických charakteristik pracovní organizace (týmu), vstupu do systému vztahů, který se v ní vyvinul, a pozitivní interakce s jejími členy. Jedná se o zařazení zaměstnance do systému vztahů organizace práce s jejími tradicemi, životními normami, hodnotovými orientacemi. V průběhu takové adaptace zaměstnanec postupně získává informace o své organizaci práce, jejích normách, hodnotách, o systému obchodních a osobních vztahů ve skupině, o sociálně-psychologickém postavení jednotlivých členů skupiny ve struktuře skupiny. vztahy, o vedoucích skupin. Tyto informace zaměstnanec neasimiluje pasivně, ale koreluje s jeho minulou sociální zkušeností, s jeho hodnotovými orientacemi a je jím hodnocen. Pokud informace odpovídá předchozí zkušenosti zaměstnance, jeho zaměření, je jím pozitivně hodnocena, zaměstnanec začíná přijímat skupinové normy a postupně dochází k procesu identifikace jednotlivce s organizací práce. V průběhu sociálně-psychologické adaptace zaměstnanec vstupuje do reálného života organizace, účastní se ho, navazuje pozitivní vztahy s kolegy, bezprostředním nadřízeným, administrativou.

Sociálně-organizační adaptace znamená zvládnutí organizační struktury podniku (týmu), systému řízení a údržby výrobního procesu, způsobu práce a odpočinku atd.

Kulturní adaptace je rozvoj v organizaci práce rysů života a tradic trávení volného času. Charakter této adaptace je dán úrovní produkční kultury, celkovým rozvojem členů organizace, specifiky a rysy využívání volného času z práce. Kulturní a každodenní adaptace probíhá rychle a bezbolestně v těch odborových organizacích, jejichž členy spojují nejen vztahy v práci, ale tráví spolu i svůj volný čas, volný čas, využívají jej k všestrannému rozvoji jednotlivce.

Psychofyziologická adaptace je proces osvojování podmínek nezbytných pro pracovníky při práci. V moderní výrobě jsou morálně zastaralá nejen zařízení a technologie, ale také hygienické a hygienické normy výrobního prostředí. Zlepšení sanitárních a hygienických pracovních a životních podmínek pracovníků, vznik stále většího počtu pohodlných a moderních bytů, oděvů a toaletních potřeb nemůže neovlivňovat výrobní činnosti. Moderní pracovník je citlivý na odchylky od norem hygienického a hygienického komfortu, rytmu práce, pohodlí pracoviště atd., které subjektivně vnímá. Materiály mnoha studií naznačují, že pro pracovníky jsou otázky hygienických a hygienických podmínek pohodlí velmi akutní a jsou jimi bolestně posuzovány.

V procesu adaptace zaměstnanec prochází následujícími fázemi:

Fáze seznamování, ve které zaměstnanec dostává informace o nové situaci jako celku, o kritériích pro hodnocení různých akcí, o standardech, normách chování.

Fáze přizpůsobení, v této fázi je zaměstnanec přeorientován, uznává hlavní prvky nového hodnotového systému, ale stále si zachovává mnoho svých postojů.

Fáze asimilace, kdy je provedena úplná adaptace na prostředí, identifikace s novou skupinou.

Identifikace, kdy se osobní cíle zaměstnance ztotožňují s cíli organizace práce, podniku, firmy atd. Podle povahy identifikace se rozlišují tři kategorie pracovníků: lhostejní, částečně identifikovaní a plně identifikovaní. Jádro každé pracovní organizace tvoří plně identifikovaní pracovníci. A konečné výsledky takové organizace práce jsou vždy vysoké. Rychlost adaptace závisí na mnoha faktorech. Normální adaptační období pro různé kategorie

zaměstnanců je od 1 do 3 let. Neschopnost vstoupit do organizace práce (kolektivu), přizpůsobit se jí způsobuje fenomén výroby a sociální dezorganizace.

Objektivní a subjektivní faktory pracovní adaptace

Adaptační faktory práce jsou podmínky, které ovlivňují průběh, načasování, temnotu a výsledky tohoto procesu. Mezi nimi lze rozlišit objektivní a subjektivní. Cíl (v organizaci práce se jedná o faktory související s výrobním procesem) - faktory, které jsou méně závislé na zaměstnanci (úroveň organizace práce, mechanizace a automatizace výrobních procesů, hygienické a hygienické pracovní podmínky, velikost týmu, umístění podnik, oborová specializace atd.).

Mezi subjektivní (osobní) faktory patří:

Sociodemografické charakteristiky zaměstnance (pohlaví, věk, vzdělání, kvalifikace, pracovní zkušenosti, sociální postavení atd.);

Sociálně psychologické (úroveň aspirací, ochota pracovat, praktičnost, rychlost orientace ve výrobní situaci, schopnost sebekontroly a schopnost časově rozložit své pohyby a jednání, družnost atd.);

Sociologické (míra odborného zájmu, materiální a morální zájem o efektivitu a kvalitu práce atd.).

Za integrovaný subjektivní ukazatel úspěšné pracovní adaptace lze považovat celkovou spokojenost zaměstnance s prací, morální a psychologické klima v týmu. Jak vidíte, v procesu adaptace výroby není na posledním místě osobní potenciál zaměstnance. Jedná se o soubor vlastností a vlastností zaměstnance, které tvoří určitý typ chování: sebevědomí, družnost, schopnost prosadit se, rozvaha, objektivita atd. Vedle uvedených vlastností zaujímají důležité místo znalosti, vzdělání a zkušenosti. Je potřeba skutečně využít své zkušenosti a vyvodit závěry do budoucna. Zejména podle všech těchto kritérií lze posuzovat míru přizpůsobení.

Ucelený systém profesní orientace, adaptace a propagace v podniku

Při správném výběru povolání je adaptace rychlejší a úspěšnější. Problém volby povolání mladými lidmi je zajímavý jak teoreticky, tak i prakticky. Na jedné straně odráží aspirace a záměry mladých lidí, na straně druhé konkrétní realizaci těchto záměrů, realizaci osobních plánů. Volbu povolání lze řídit cílevědomým utvářením osobních záměrů a zájmů mezi mladými lidmi s přihlédnutím k socioekonomickým potřebám společnosti a uvedením aspirací a osobních plánů mladých lidí do souladu s možnostmi jejich realizace.

Jistou formou takové práce je odborný výběr. Profesní výběr je proces identifikace, za pomoci vědecky podložených metod, stupně a možnosti formování zdravotní, sociální a psychofyziologické vhodnosti člověka pro výkon konkrétního zaměstnání. S ohledem na produkční tým je problémem odborného výběru určit profesní vhodnost jako kombinaci vlastností člověka, jeho schopností a sklonů, které určují efektivitu určitého druhu činnosti a spokojenost se zvolenou profesí.

Ne všichni lidé jsou stejně schopni zvládnout určitou profesi – někteří si velmi rychle osvojí dovednosti a dosáhnou profesionální dokonalosti, zatímco jiným to trvá roky. V procesu dlouhodobého školení se často ztrácí zájem o zvolené povolání a člověk mění svůj typ činnosti. Účelem profesního výběru je snížit ztráty z důvodu nespokojenosti se zvolenou profesí a nedostatku potřebných schopností a sklonů zaměstnance.

Výběr se provádí ve dvou fázích:

V první fázi je na základě pozorovacích materiálů, průzkumů, testování pracovních postupů, rozhovorů s manažery, předními specialisty sestaven profesiogram. Profesiogram je ucelený popis profese, dává představu o tom, co a jak by měl pracovník, specialista, s pomocí jakých nástrojů dělat, v jakých výrobních a technických podmínkách. Zahrnuje také požadavky, které musí interpret splňovat.

Profesiogram zahrnuje: výrobní a technické, ekonomické, hygienické, zdravotnické, sociální, pedagogické a psychofyziologické charakteristiky.

Ve druhé fázi jsou studována přirozená data, sklony, sociální, psychologické a fyziologické projevy mladého člověka vstupujícího do podniku. A na jejich základě tvoří osobnostní mapu, která charakterizuje člověka po stránce sociální (vědomí, motivy k profesionální činnosti, profesní zájmy, šíře rozhledu, spokojenost s výrobní činností), psychologické (charakterové rysy, rysy pozornosti a paměti, rychlost a produktivita mentálních procesů, emoční charakteristiky , projev vůle) a fyziologické (typ vyšší nervové aktivity, rysy organizace regulačních systémů mozku). K sestavení osobnostní mapy se obvykle používají dvě hlavní metody: systém testů (soubor úkolů v procesu řešení, při nichž se zjišťují psychofyziologické vlastnosti a vlastnosti člověka - pozornost, temperament atd.) a osobní rozhovor s uchazečem o zaměstnání, dotazníky.

Při sestavování potřebných (professiogram) a dostupných (mapa osobnosti) kvalit se odhaluje profesionalita. Praxe ukazuje, že většina mladých lidí si svou životní cestu určuje sama pod vlivem okolností, které nemají nic společného s vědomou profesní orientací. V důsledku toho často zažívají celkovou nespokojenost s prací, lhostejnost k jejím podmínkám a náplni, častou touhu změnit zaměstnání a podobně. Kariérové ​​poradenství vyžaduje speciálně navržené učebny, vizuální informační materiály a speciálně vyškolené lidi. Mělo by být prováděno různými formami: exkurze, lekce, přednášky, konverzace, soutěže o zaměstnání a povolání, setkání s různými lidmi a tak dále. Podniky a organizace by měly zavést systém oficiální a profesní propagace v závislosti na studiu zaměstnance, pracovních zkušenostech, získaných odborných dovednostech, iniciativě a zájmu o výsledky kvalitní práce atd.

Kariéra je individuálně uvědomělá pozice a chování spojené s pracovními zkušenostmi a činnostmi v průběhu pracovního života člověka (pořadí zastávaných pozic, různá místa, pozice v organizaci práce). Existují dva typy kariéry: profesionální a vnitroorganizační.

Profesní kariéra je charakteristická tím, že konkrétní zaměstnanec v rámci své profesní činnosti prochází různými fázemi vývoje: školení, zaměstnání, profesní růst, podpora individuálních profesních schopností, odchod do důchodu. Konkrétní zaměstnanec může těmito fázemi projít postupně v různých organizacích.

Vnitroorganizační kariéra zahrnuje postupnou změnu ve fázích rozvoje zaměstnance v rámci jedné organizace. Je implementován ve třech hlavních oblastech:

vertikální směr kariéry je vzestupem na vyšší úroveň strukturální hierarchie;

horizontální - přesun do jiné funkční oblasti činnosti nebo vykonávání určité servisní role ve fázi, která nemá pevně formální fixaci v organizační struktuře (například vystupování jako vedoucí dočasné pracovní skupiny atd.) . Horizontální kariéra může také zahrnovat rozšíření nebo komplikaci úkolů na předchozí úrovni s dodatečnou odměnou;

dostředivý směr je nejméně patrný, i když v mnoha případech je pro pracovníky velmi atraktivní. Jedná se o pohyb směrem k vedení organizace. Například pozvání zaměstnance na schůzky, které pro něj byly dříve nepřístupné, schůzky formálního i neformálního charakteru, důvěrné odvolání atp.

Hlavním úkolem plánování a realizace kariéry je zajistit interakci dvou kariér: profesní a vnitroorganizační. Zaměstnanec musí jasně znát nejen své krátkodobé a dlouhodobé vyhlídky, ale také to, jakých ukazatelů musí dosáhnout, aby mohl počítat s povýšením. V různých fázích kariéry uspokojuje zaměstnanec různé potřeby.

Přípravná fáze zahrnuje školní docházku, střední a vysoké školy a trvá do 25 let. Během tohoto období se člověk může změnit. několik různých pracovních míst při hledání činnosti, která uspokojuje jeho potřeby a odpovídá jeho schopnostem. Pokud je takový druh okamžitě nalezen, začíná proces sebepotvrzení jako člověka, člověk se stará o bezpečnost existence.

Formativní fáze trvá přibližně 5 let (od 25 do 30 let). Zaměstnanec si v tomto období osvojuje zvolenou profesi, získává potřebné dovednosti, formuje se jeho kvalifikace, dochází k sebeprosazení a je potřeba osamostatnit se. Obvykle se v tomto věku zakládají a formují rodiny, takže existuje touha dostávat mzdu, jejíž úroveň je vyšší než životní minimum.

Fáze propagace obvykle trvá 30 až 40 let. .V tomto období probíhá proces kvalifikačního růstu, kariérního postupu. Hromadí se praktické zkušenosti, dovednosti, roste potřeba sebepotvrzení, dosažení vyššího postavení a ještě větší nezávislosti, sebevyjádření jako člověk začíná./ V tomto období se mnohem méně pozornosti věnuje naplňování potřeby zabezpečení, úsilí zaměstnance je zaměřeno na zvyšování mezd a péči o zdraví.

Fáze konzervace je charakterizována akcemi ke konsolidaci dosažených výsledků a trvá 40 až 55 let. Nastává období (vrchol) zvyšování kvalifikace a jejího zvyšování v důsledku intenzivní činnosti a speciálního školení, zaměstnanec má zájem vytvořit si vlastní „školu“, předávat své znalosti mladým lidem, toto období je charakteristické kreativitou, může být vzestupem na novou úroveň služeb. Člověk dosahuje výšin nezávislosti a sebevyjádření. Je zde zasloužená úcta k sobě samému i k ostatním, kteří svého postavení dosáhli poctivou prací, vlastním úsilím. Přestože je v tomto období uspokojována řada potřeb zaměstnance, nadále se zajímá o výši odměňování, ale roste zájem o další zdroje příjmů (například účast na zisku, kapitál jiných organizací, akcie, dluhopisy , atd.).

Fáze dokončení trvá 55 až 65 let. Zde člověk začíná vážně uvažovat o důchodu, připravovat se na důchod. V této době probíhá aktivní hledání důstojné náhrady a školení kandidáta na volné místo. I když je toto období charakterizováno kariérní krizí a takoví lidé jsou méně uspokojeni z práce a zažívají stav psychické a fyziologické nepohody, sebevyjádření a respekt k sobě a ostatním podobným lidem dosahují nejvyššího bodu během celého kariérního období. Mají zájem na udržení výše mezd, ale snaží se o zvýšení jiných zdrojů příjmů, které by nahradily mzdy této organizace při odchodu do důchodu a byly by dobrým doplňkem k důchodové dávce.

fáze odchodu do důchodu. Kariéra v této organizaci (druh činnosti) je dokončena. Je zde možnost sebevyjádření v jiných činnostech, které v době práce v odborové organizaci nebyly dostupné nebo byly pouhým koníčkem. Úcta k sobě a spoludůchodcům je stabilizovaná. Ale finanční situace a zdravotní stav v těchto letech mohou způsobit neustálou starost o jiné zdroje příjmů a zdraví.

Aby bylo možné řídit kariéru a obnovit pořádek v této oblasti práce v podniku (v pracovní síle), je pro každého nového zaměstnance vytvořena speciální karta adaptace a profesního postupu. Karta je jakýmsi registračním dokladem odrážejícím průběh pracovní adaptace nově příchozích. Obsahuje demografickou charakteristiku zaměstnance, údaje o rodinném složení, motivy vstupu do podniku, motivy pro volbu povolání, jeho pracovní cestu před nástupem do podniku, přání zaměstnance na další zvýšení nebo změnu kvalifikace, povolání, přání zvýšení výdělku atd. Při další rekvalifikaci, rekvalifikaci, získávání udržitelných profesních dovedností jsou zaměstnanci povzbuzováni k postupu na kariérním žebříčku, zvyšování výdělků atd. Mapa tak pomáhá sledovat profesní a kvalifikační změny zaměstnance, do jisté míry tento proces řídit a etapy kariéry mohou být jakýmsi vodítkem při jejím plánování.

Závěr

Souhrnně je třeba poznamenat, že adaptace je sociální proces osvojení si nové pracovní situace člověkem, kdy na sebe člověk a pracovní prostředí aktivně působí. Má složitou strukturu a je jednotou různých typů profesní, sociálně-psychologické, sociálně-politické a kulturní adaptace.

Účinnost mentální adaptace přímo závisí na organizaci mikrosociální interakce. V konfliktních situacích v rodinné nebo průmyslové sféře byly mnohem častěji než v efektivní sociální interakci zaznamenány potíže s budováním neformální komunikace, porušení mechanické adaptace. S adaptací přímo souvisí také analýza faktorů určitého prostředí nebo prostředí, hodnocení osobních kvalit druhých jako přitahujícího faktoru bylo v drtivé většině případů kombinováno s efektivní psychickou adaptací a hodnocením stejných kvalit jako odpudivý faktor byl spojen s jeho porušováním.

Ale nejen analýza faktorů prostředí určuje míru adaptace a emočního napětí. Je také nutné vzít v úvahu individuální kvality, stav bezprostředního prostředí a charakteristiky skupiny, ve které se mikrosociální interakce uskutečňuje.

Efektivní psychická adaptace je jedním z předpokladů úspěšné profesionální činnosti.

V profesionálních řídících činnostech mohou být stresové situace vytvářeny dynamikou událostí, potřebou rychlého rozhodování, nesouladem mezi jednotlivými vlastnostmi, rytmem a povahou činnosti. Faktory přispívající k emočnímu utrpení v těchto situacích mohou zahrnovat nedostatečné informace, nekonzistentnost, přílišnou rozmanitost nebo monotónnost, hodnocení práce, která přesahuje možnosti jednotlivce, pokud jde o objem nebo složitost, protichůdné nebo nejisté požadavky, kritické okolnosti nebo riziko při vytváření rozhodnutí. Důležitými faktory zlepšujícími duševní adaptaci v profesních skupinách jsou sociální soudržnost, schopnost budovat mezilidské vztahy a možnost otevřené komunikace.

V souvislosti s výše uvedeným je zřejmé, že bez výzkumu mentální adaptace bude úvaha o jakémkoli problému mentální inkonzistence neúplná a analýza popsaných aspektů adaptačního procesu se zdá být nedílnou součástí lidské psychologie.

Problém mentální adaptace je tedy důležitou oblastí vědeckého výzkumu, která se nachází na křižovatce různých odvětví znalostí, které jsou v moderních podmínkách stále důležitější. V tomto ohledu lze adaptační koncept považovat za jeden z nadějných přístupů ke komplexnímu studiu člověka.

Adaptace úzce souvisí s osobním potenciálem zaměstnance jako kombinace určitých vlastností a vlastností zaměstnance. Osobní potenciál charakterizuje vnitřní fyzickou a duchovní energii člověka, jeho aktivní postavení. Psychofyziologický, pracovní potenciál zaměstnance, jeho vzdělání, zkušenosti aktivně ovlivňují úroveň a stupeň adaptace.

Při správném výběru povolání je však adaptace rychlejší a úspěšnější. Screening se provádí ve dvou fázích. Nejprve na základě výsledků pozorování, průzkumů, testování atd. je sestaven profesiogram. Ve druhé fázi jsou studována přírodní data, sklony, sociální, psychologické a fyziologické projevy mladého člověka. Pro řízení procesu adaptace a kariéry v podniku je pro nově přijatého mladého pracovníka vypracována speciální mapa adaptace a profesního postupu. Pomáhá sledovat profesní a kvalifikační změny zaměstnance a řídit tento proces.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Úvod

2. Fáze a aspekty adaptace

3. Faktory pracovní adaptace

Závěr

Bibliografie

Úvod

Základem každé organizace a jejím hlavním bohatstvím jsou lidé. Dopad práce na lidi je velký. Při nástupu do zaměstnání je člověk aktivně začleněn do systému profesních a sociálně psychologických vztahů konkrétní organizace práce, poznává pro něj nové sociální role, hodnoty, normy, koordinuje své individuální postavení s cíli a záměry pracovního kolektivu, tím podřídil své chování oficiálním pokynům těchto podniků nebo institucí.

Organizace práce na základě svých cílů a záměrů klade na zaměstnance, na jeho pracovní chování, vlastní požadavky. Při realizaci svých požadavků se zaměstnanec a organizace práce vzájemně ovlivňují, přizpůsobují se, v důsledku čehož probíhá proces adaptace práce. Adaptace na práci je tedy obousměrný proces mezi jedincem a pro ni novým sociálním prostředím.

Nejčastěji je profesní adaptace chápána jako proces uvedení člověka do práce v rámci určité profese, včetně jeho výrobních činností, zvládnutí podmínek a dosažení standardů pro efektivní práci. Adaptaci však nelze považovat pouze za zvládnutí speciality. Zajišťuje také přizpůsobení nováčka společenským normám chování v kolektivu, navázání takových vztahů spolupráce mezi pracovníkem a kolektivem, které v největší míře zajišťují efektivní práci, spokojenost materiální, domácí i duchovní. potřeby obou stran.

Účel této práce: zvážit typy a problémy adaptace jednotlivce v organizaci

Cíle této práce: podat koncept pojmu "adaptace"; zvážit směry, fáze a různé aspekty adaptace na práci, stejně jako faktory adaptace na práci a proces zvládání adaptace na práci.

1. Pojem a směry adaptace

Jedním z důležitých problémů personální práce v organizacích při získávání personálu je adaptační řízení.

Adaptace je vzájemné přizpůsobení pracovníka a organizace, založené na postupném rozvoji pracovníka v nových profesních, sociálních, organizačních a ekonomických podmínkách práce.

Když člověk chodí do práce, je zařazen do systému vnitroorganizačních vztahů a zaujímá v něm několik pozic současně. Každé pozici odpovídá soubor požadavků, norem, pravidel chování, které určují společenskou roli člověka v týmu jako zaměstnance, kolegu, podřízeného, ​​vedoucího, člena orgánu kolektivní správy, veřejné organizace atd. Od osoby zastávající každou z těchto pozic se očekává chování jí odpovídající. Při vstupu do zaměstnání v konkrétní organizaci má člověk určité cíle, potřeby, normy chování. V souladu s nimi klade pracovník na organizaci určité požadavky: na pracovní podmínky a svou motivaci.

Proces vzájemné adaptace neboli pracovní adaptace zaměstnance a organizace bude tím úspěšnější, čím více budou normy a hodnoty týmu nebo se stanou normami a hodnotami jednotlivého zaměstnance, tím rychleji a lépe přijímá, asimiluje své sociální role v týmu.

Adaptabilita člověka v konkrétním pracovním prostředí se projevuje:

v ve svém chování;

v z hlediska pracovní činnosti, efektivnosti práce (její kvantita, kvalita);

v při asimilaci sociálních informací a jejich praktické implementaci;

v v růstu všech typů činností (pracovních, sociálně-politických, kognitivních);

v spokojenost s různými aspekty pracovní činnosti (náplň práce, mzdy, organizace práce, pracovní podmínky, morální a psychologické klima v organizaci, možnost všeobecného vzdělávacího a profesního růstu atd.)

Existují dvě oblasti adaptace:

primární, tzn. adaptace mladých zaměstnanců, kteří nemají odbornou praxi (zpravidla v tomto případě hovoříme o absolventech vzdělávacích institucí různých úrovní);

sekundární, tzn. adaptace zaměstnanců s odbornou praxí (zpravidla změna předmětu činnosti nebo jejich profesní role, např. přechod na hodnost vedoucího).

Je třeba poznamenat, že v podmínkách utváření a fungování trhu práce narůstá role sekundární adaptace. Domácí personální služby se naopak musí obracet na zkušenosti zahraničních firem, které tradičně věnují zvýšenou pozornost primární adaptaci mladých zaměstnanců. Tato kategorie pracovníků vyžaduje zvláštní péči ze strany administrativy.

2. Fáze a aspekty adaptace

V procesu adaptace na práci prochází zaměstnanec následujícími fázemi:

1. Fáze seznamování, ve které zaměstnanec dostává informace o nové situaci jako celku, o kritériích pro hodnocení různých akcí, o normách chování v týmu.

2. Adaptační fáze - v této fázi je zaměstnanec přeorientován, uznává hlavní prvky nového hodnotového systému, ale zatím si nadále zachovává mnoho svých postojů.

3. Fáze asimilace, kdy je pracovník plně adaptován na prostředí, identifikace s novou skupinou.

4. Identifikace, kdy se osobní cíle zaměstnance ztotožňují s cíli odborové organizace, podniku, firmy, akciové společnosti, družstva atd.

Rychlost adaptace závisí na mnoha faktorech. Obvyklá doba adaptace pro různé kategorie pracovníků je jeden až tři roky. Neschopnost vstoupit do organizace práce, přizpůsobit se jí, způsobuje fenomén výroby a sociální dezorganizace.

Z teoretického a praktického hlediska se rozlišuje několik aspektů adaptace:

psychofyziologické -- adaptace na novou fyzickou a psychickou zátěž, fyziologické pracovní podmínky;

sociálně-psychologické - adaptace na relativně novou společnost, normy chování a vztahy v novém kolektivu;

profesní - postupné zdokonalování pracovních schopností (odborné dovednosti, doplňkové znalosti, kooperativní dovednosti atd.);

organizační - zvládnutí role a organizačního postavení pracoviště a jednotky v celkové organizační struktuře, jakož i pochopení rysů organizačního a ekonomického mechanismu řízení podniku.

V procesu psychofyziologické adaptace je zvládnuta totalita všech stavů, které mají na pracovníka při práci různý psychofyziologický vliv. Mezi tyto podmínky patří: fyzická a psychická zátěž, úroveň monotónnosti práce, hygienické a hygienické standardy pracovního prostředí, rytmus práce, pohodlí pracoviště, vnější vlivy (hluk, světlo, vibrace atd.) .

V procesu sociálně-psychologické adaptace je pracovník zařazen do systému vztahů týmu s jeho tradicemi, životními normami a hodnotovými orientacemi. V průběhu takové adaptace získává pracovník informace o systému obchodních a osobních vztahů v týmu a jednotlivých formálních i neformálních skupinách, o sociálních pozicích jednotlivých členů skupiny. Tyto informace vnímá aktivně, koreluje je se svou minulou sociální zkušeností, se svými hodnotovými orientacemi. Když zaměstnanec přijme skupinové normy, probíhá proces identifikace jednotlivce buď s týmem jako celkem, nebo s nějakou formální či neformální skupinou.

Profesní adaptace je charakterizována dalším rozvojem odborných schopností (znalostí a dovedností), dále formováním profesně nezbytných osobnostních rysů, kladným vztahem ke své práci. Pracovní spokojenost se zpravidla dostavuje, když jsou dosaženy určité výsledky, a ty přicházejí, když si zaměstnanec osvojí specifika práce na konkrétním pracovišti.

V procesu organizační adaptace se zaměstnanec seznamuje se znaky organizačně-ekonomického mechanismu řízení podniku, místem jeho jednotky a postavením v celkovém systému cílů a v organizační struktuře. S touto adaptací by si měl zaměstnanec vytvořit porozumění své vlastní roli v celkovém výrobním procesu. Je třeba vyzdvihnout ještě jednu důležitou a specifickou stránku organizačního přizpůsobení - připravenost zaměstnance na vnímání a zavádění inovací (technického nebo organizačního a ekonomického charakteru).

Navzdory rozdílu mezi aspekty adaptace jsou všechny v neustálé interakci, takže proces řízení vyžaduje jednotný systém dopadových nástrojů, které zajistí rychlost a úspěšnost adaptace.

3. Faktory pracovní adaptace

Adaptační faktory práce jsou podmínky, které ovlivňují průběh, načasování, tempo a výsledky tohoto procesu. Faktory se dělí na subjektivní a objektivní.

Cíl - jedná se o faktory (v organizaci práce - související s výrobním procesem), které jsou méně závislé na zaměstnanci. Jsou to úroveň organizace práce, mechanizace a automatizace výrobních procesů, hygienické a hygienické pracovní podmínky, velikost týmu, umístění podniku, oborová specializace atd.

Mezi subjektivní (osobní) faktory patří:

v sociodemografické charakteristiky zaměstnance (pohlaví, věk, vzdělání, kvalifikace, pracovní zkušenosti, sociální postavení atd.);

v sociálně-psychologické (úroveň aspirací, ochota pracovat, praktičnost, rychlá orientace ve výrobní situaci, sebeovládání a schopnost racionálně jednat, komunikační dovednosti, vnímání sebe sama a schopnost utvářet u druhých pocit odpovědnosti, atd.);

v sociologické (míra profesního zájmu, míra morálního a materiálního zájmu o efektivitu a kvalitu práce, přítomnost postoje k pokročilému výcviku a vzdělávání atd.).

Úspěch adaptace závisí na řadě podmínek, z nichž hlavní jsou:

kvalitní úroveň práce na profesní orientaci potenciálních zaměstnanců;

objektivita obchodního hodnocení personálu (jak při výběru, tak v procesu pracovní adaptace zaměstnanců);

dokonalost organizačního mechanismu pro řízení adaptačního procesu;

prestiž a přitažlivost profese, práce v určité specializaci v této konkrétní organizaci;

rysy organizace práce, uvědomění si motivačních postojů zaměstnance;

dostupnost dobře zavedeného systému pro zavádění inovací;

flexibilita systému školení personálu působícího v rámci organizace;

rysy sociálně-psychologického klimatu, které se v týmu vyvinulo;

osobní vlastnosti adaptabilního zaměstnance související s jeho psychickými vlastnostmi, věkem, rodinným stavem atd.

Zvláštní pozornost je třeba věnovat otázce organizačního mechanismu řízení adaptačního procesu jako klíčové podmínky jeho úspěšné realizace. Nerozvinutost tohoto mechanismu pro tuzemské organizace je jedním z hlavních důvodů deklarativního charakteru adaptačního managementu a sloganu proklamace jeho nezbytnosti.

4. Řízení adaptace na práci

Řízení adaptace práce vyžaduje především rozvoj tří organizačních prvků:

strukturální konsolidace funkce adaptačního řízení;

technologie procesu adaptačního řízení;

informační podporu tohoto procesu.

Jako možná organizační řešení problému strukturální konsolidace funkcí adaptačního řízení lze navrhnout následující:

Vyčlenění příslušného pododdělení (skupiny, oddělení) v organizační struktuře systému personálního řízení. Nejčastěji jsou funkce adaptačního řízení součástí tréninkové jednotky personálu.

Rozdělení specialistů zapojených do adaptačního řízení podle oddělení (dílny, oddělení) nebo skupin oddělení. V tomto případě se personalista stává kurátorem určitých oddělení. Je třeba poznamenat, že specialista adaptačního řízení může být buď pracovníkem některého z divizí systému personálního řízení, nebo zaměstnancem jiného funkčního útvaru vyškoleným pro tuto roli.

Rozvoj mentoringu, na který se v posledních letech v tuzemských organizacích nezaslouženě zapomíná. Zahraniční firmy mentoring aktivně využívají, berou ho jako formu důvěry v kopytého zaměstnance i jako určitou fázi jeho povýšení. Mentoring je zároveň podporován materiálními pobídkami. V roli mentorů mohou působit jak zkušení zaměstnanci s praxí, manažeři, tak i mladí zaměstnanci, kteří pracují již několik let a pozitivně se osvědčili. Tyto zkušenosti pocházející z Japonska se v posledních letech úspěšně rozvíjejí v evropských společnostech.

Rozvoj strukturních vztahů mezi systémem personálního řízení (zejména jednotkou adaptačního řízení) se službou organizace řízení. V mnoha zahraničních firmách je tato služba strukturálně zahrnuta do systému controllingu. Předmětem funkčních vztahů mezi útvary adaptačního managementu a organizace managementu jsou zejména otázky forem a principů organizace práce, systémů zavádění inovací atp.

Pozornost by měla být věnována důležitosti problému řízení inovací. Promyšlené provádění této funkce se stává faktorem úspěšné adaptace pracovníků na nové pracovní podmínky.

Jako možná organizační řešení technologie procesu adaptačního řízení lze navrhnout následující:

pořádání seminářů, kurzů apod. o různých aspektech adaptace;

vedení individuálních rozhovorů manažera, mentora s novým zaměstnancem;

intenzivní krátkodobé kurzy pro začínající manažery;

provádění organizačních a přípravných prací při zavádění inovací;

speciální školicí kurzy pro mentory;

metodou postupného komplikování úkolů prováděných novým zaměstnancem. Zároveň je nutná kontrola s konstruktivní analýzou chyb při plnění úkolů. Zároveň je vhodné promyslet systém dalších pobídek pro zaměstnance za úspěšné řešení zadaných úkolů;

plnění jednorázových veřejných úkolů k navázání kontaktů mezi novým zaměstnancem a týmem;

provádění jednorázových pokynů pro organizaci práce řídícího orgánu (výrobní porada, představenstvo apod.);

příprava personální výměny při jejich rotaci;

vedení speciálních her na hraní rolí v týmu jednotky s cílem sjednotit zaměstnance a rozvíjet dynamiku skupiny.

Kromě toho je třeba věnovat pozornost uplatňování zásad organizace práce, které mají na zaměstnance motivační účinek a usnadňují proces adaptace zaměstnanců. Mezi tyto zásady organizace práce patří:

vytváření cílových problémových skupin, tvůrčích týmů, variace jejich složení, čas a problémy práce;

organizace podniků;

stanovení racionální míry volnosti pracovního režimu, široké využití akordického principu práce;

optimální zdvojení úkolů divizí, zavádění prvků konkurenceschopnosti a konkurenceschopnosti divizí, projektů apod.;

publicita výsledků práce (skupinové i individuální);

účast zaměstnanců na řízení (využití metod skupinového rozhodování, kolektivní participace na tvorbě strategických programů, delegování pravomocí a odpovědnosti atd.);

pořádání schůzek s racionální frekvencí a délkou trvání;

racionální využívání vznikajících referenčních skupin;

využití kreativních metod rozhodování;

poskytování zpětné vazby s administrativou a kolegy o dosažených výsledcích práce a adekvátnosti jejich hodnocení.

Těžiště informační podpory adaptačního procesu spočívá ve sběru a vyhodnocování indikátorů jeho úrovně a doby trvání. Tyto ukazatele jsou podmíněně rozděleny na objektivní a subjektivní. Mezi objektivní patří ty, které charakterizují efektivitu pracovní činnosti, aktivitu participace zaměstnanců v jejích různých oblastech.

Adaptační ukazatele jsou navíc rozděleny podle příslušnosti k jednomu z jeho hledisek, např. k odbornému hledisku (soulad kvalifikačních dovedností s požadavky pracoviště); sociálně-psychologické (míra souladu chování jedince s normami panujícími v tomto kolektivu); psychofyziologické (stupeň únavy, úroveň nervového přetížení).

Subjektivní ukazatele charakterizují spokojenost zaměstnance s prací jako celkem nebo jejími jednotlivými projevy. Jsou členěny podobně jako objektivní podle příslušnosti k jednomu z aspektů adaptace a určují vlastní hodnocení zaměstnance: jeho postoj k profesi a kvalifikaci; vztahy s týmem zaměstnanců, s vedením; pohodu, podmínky a náročnost práce; pochopení role jednotlivých úkolů při řešení celkových úkolů organizace.

Je vhodné shromažďovat a zpracovávat informace o úrovni a délce adaptace v rámci aktuálního obchodního hodnocení personálu. Rozdíl je v tom, že ve vztahu k novým zaměstnancům by proces hodnocení podniku měl mít v adaptačním období vyšší frekvenci.

Pro tuzemské organizace je hlavním problémem informační podpory adaptace potřeba akumulace normativních ukazatelů úrovně a doby trvání adaptace. Závěr o jeho úspěšné realizaci je učiněn na základě srovnání skutečných a standardních ukazatelů.

Závěr

Profesní adaptace je důležitou součástí systému vzdělávání personálu a je regulátorem vztahu mezi systémem vzdělávání a praktickými činnostmi. Jsou navrženy tak, aby pomohly uspokojit potřeby podniku v oblasti pracovní síly (v nezbytných kvalitativních a kvantitativních vyjádřeních) ke zvýšení jejich ziskovosti a konkurenceschopnosti.

Vývoj opatření pozitivně ovlivňujících adaptaci vyžaduje znalost jak subjektivních charakteristik pracovníka (pohlaví, věk, vzdělání, délka odslouženého období atd.), tak i faktorů pracovního prostředí, charakteru jejich vlivu na ukazatele a výsledky. adaptace. Při optimalizaci adaptačního procesu by se proto mělo vycházet ze stávajících schopností podniku a omezení při změně pracovníka (při rozvoji určitých schopností, při zbavování se negativních návyků atd.), dále je třeba vzít vzít v úvahu rozdíly v novém a starém působišti, rysy nových a bývalých profesí, protože mohou být významné, což bude sloužit jako vážná překážka profesní mobility a provádění personální politiky podniku .

Úspěch adaptace závisí na vlastnostech pracovního prostředí a na samotném pracovníkovi. Čím je prostředí složitější, tím více se liší od obvyklého prostředí na předchozím působišti, čím více změn je s ním spojeno, tím je adaptační proces obtížnější.

Pro zajištění efektivní práce personálu je nutné vytvořit atmosféru konstruktivní spolupráce, ve které má každý člen týmu zájem na co největší realizaci svých schopností. Pro vytvoření takové sociálně-psychologické atmosféry je nutné věnovat velkou pozornost výběru a přizpůsobení personálu.

Nesmíme zapomínat, že neúplné využití schopností zaměstnance v práci z důvodu, že se v nové organizaci špatně adaptoval, škodí nejen jeho vlastnímu rozvoji, ale mění se i ve ztrátu pro organizaci.

Bibliografie

1. Personální řízení organizace. Ed. A JÁ Kibanova. Moskva; Infra-M. 1997 S. 512

2. Morozov A.V. Psychologie řízení. Moskva; akademický projekt. 2006 S. 288

Podobné dokumenty

Profesní orientace a adaptace pracovníka v týmu. Podstata a cíle pracovní adaptace. Program a problémy adaptace zaměstnanců. Proces adaptace u zahraničních a ukrajinských podniků na příkladu Ernest & Young a Foriss LLC.

semestrální práce, přidáno 3.1.2012


Podstata a struktura adaptace na práci. První dny v novém týmu. Faktory pracovní adaptace. Vedení cestovní společnosti "Sunny Travel" LLC. Propagace v podniku a upevnění úspěchu. Řízení adaptace zaměstnanců ve firmě.

semestrální práce, přidáno 16.03.2015


Teorie pracovní adaptace personálu v týmu, fáze a typy adaptace člověka při nástupu na novou pozici. Role HR v tomto procesu. Analýza systému sociálně-organizačních faktorů adaptace v podniku "Yamalgazpromstroy".

semestrální práce, přidáno 08.07.2009


Podstata, struktura a fáze porodní adaptace. Adaptace člověka na konkrétní pracovní prostředí. Kategorie pracovníků podle povahy identifikace. Normální období adaptace pro různé kategorie pracovníků. Podmínky pro vstup do nového týmu.

prezentace, přidáno 22.08.2015


Pojem a typy adaptace. Fáze tohoto procesu, podmínky ovlivňující jeho průběh a výsledky. Projev lidské adaptace v konkrétním pracovním prostředí. Problém adaptace nových zaměstnanců v organizaci na příkladu "Ulyanovsk Motor Plant".

abstrakt, přidáno 17.02.2011


Pojem a role adaptace v organizaci. Model zapojení člověka do organizačního prostředí. Postup, hlavní typy a fáze personální adaptace. Dynamika personálu organizace. Zlepšení procesu adaptace zaměstnanců v podniku.

práce, přidáno 25.01.2012


Pracovní adaptace: koncepce, cíle a její fáze. Řízení adaptace personálu v organizaci. Příklad systému pro přizpůsobení personálu podniku MTS OJSC. Profesní adaptace zaměstnance a posouzení průchodnosti adaptace. Kodex chování společnosti.

abstrakt, přidáno 05.04.2012


Teoretické aspekty řízení procesu adaptace personálu organizace, jeho hlavní cíle a záměry. Charakteristika typů adaptace. Srovnávací analýza metod profesní adaptace personálu. Organizace procesu adaptace v organizaci.

semestrální práce, přidáno 22.04.2014


Pojem a účel adaptačního systému, jeho klasifikace a odrůdy. Stanovení hodnoty v lidském životě podnikové, společenské, organizační, technické a některých dalších typů adaptace. Řízení a hodnocení adaptace zaměstnanců.

test, přidáno 12.3.2010


Koncept adaptace personálu. Vypracování systému opatření, která pozitivně ovlivňují adaptační proces. Analýza struktury řízení OAO "Fatan". Analýza ekonomické činnosti. Analýza personálního složení. Tvorba personální rezervy.

"HR oddělení komerční organizace", 2013, N 9

ADAPTACE NOVÉHO ZAMĚSTNANCE V ORGANIZACI

Každý se dříve nebo později začne věnovat pracovní činnosti. Některé - soukromé podnikání, podnikatelská činnost, vedoucí práce. Ostatní pracují na základě pracovní smlouvy, což znamená podřízenou pozici. Ale ať jste kdokoli – vedoucí, obchodní manažer, právník nebo zakladatel – v každém případě budete čelit problému adaptace zaměstnanců na organizaci. Je pravda, že v jednom případě - jako nový zaměstnanec, který se přizpůsobuje pracovním podmínkám, a ve druhém - jako vedoucí nebo majitel organizace, který je povinen zajistit příznivé podmínky pro adaptaci najatých osob. Tento článek odhaluje problém adaptace zaměstnanců ve dvou aspektech – z pozice začátečníka a z pozice zaměstnavatele.

Co je to adaptace personálu?

V širokém slova smyslu znamená slovo „adaptace“ proces adaptace organismu na nové podmínky existence. V životě se člověk potýká s nejrůznějšími situacemi, musí se přizpůsobovat lidem, prostředí, okolnostem... Adaptace na vnější podmínky probíhá neustále. Sféra pracovní činnosti není výjimkou, ale adaptace v ní má své vlastní charakteristiky.

Adaptaci zaměstnance lze definovat jako proces „zavedení“ do organizace, přizpůsobení se pracovnímu prostředí, podmínkám a způsobu práce a také sociálnímu prostředí organizace. Adaptace znamená změnu vlastního chování v souladu s požadavky okolí, což zvyšuje efektivitu výkonu pracovních funkcí a přispívá k dosahování lepších výsledků. Úspěšnost a rychlost adaptace nového zaměstnance jsou indikátory vysoké úrovně rozvoje týmu, jeho soudržnosti a vnitřní integrace.

Cíle adaptace personálu

Hlavním účelem adaptačního postupu je usnadnit novému zaměstnanci vstup do života organizace v co nejkratším čase s co nejmenšími psychofyziologickými ztrátami a s nejvyššími výkonnostními ukazateli. Tento cíl lze považovat za splněný za následujících podmínek:

1. Provize začátečníka s minimálním počtem chyb spojených s rozvojem funkčních povinností.

2. Kompetentní a přátelská interakce nového zaměstnance s kolegy.

3. Kvalitní a co nejrychlejší plnění pracovních povinností zaměstnancem.

4. Spokojenost zaměstnanců s novou prací.

5. Snížení fluktuace zaměstnanců.

Typy personální adaptace

V literatuře je adaptace personálu klasifikována různě v závislosti na zvolených kritériích: adaptace pracovníků a adaptace organizace se rozlišují podle předmětů; dostupností pracovních zkušeností - primární (osoby bez praxe) a sekundární (osoby s odbornou praxí) adaptace; svou povahou - aktivní (nový zaměstnanec se snaží přizpůsobit pracovním podmínkám) adaptační a pasivní (zaměstnanec nevykonává speciální akce pro vstup do týmu); dle výsledků - progresivní (v důsledku toho se zvyšuje produktivita práce, míra kázně a efektivní sociální komunikace zaměstnance) adaptační a regresivní (ukazatele klesají; typické pro případ, kdy není dosaženo cílů adaptace).

Podívejme se blíže na klasifikaci podle předmětu úpravy, případně obsahu informací. Podle tohoto kritéria se rozlišuje šest typů adaptace.

1. Firemní adaptace je úvodní fází pracovní činnosti. Jedná se o seznámení nového zaměstnance se strategickými cíli a prioritami společnosti, získání informací o jeho místě na trhu, struktuře, řídících orgánech, postupu při správě dokumentů, protistranách a postupu při interakci s nimi a dalších aspektech činnosti. . Začátečníkovi je jasný obecný směr budoucí práce: práce ve velké výrobní společnosti se zahraničním kapitálem a s 1000 zaměstnanci je jedna věc a v malé firmě zabývající se obchodem a obstaravatelskou činností na území obce , s personálem cca 20 lidí je to úplně jiné .

2. Sociální adaptace - adaptace pracovníka na sociální atmosféru v organizaci, osvojení si norem chování a komunikace, které v týmu existují, budování systému vztahů s kolegy. V této fázi se zaměstnanec učí, jak je obvyklé komunikovat s manažerem, podřízenými a vrstevníky; s kým obědvat, jít si zakouřit, jaká témata a s kým nekomunikovat, na koho se obrátit o pomoc, radu atp.

3. Organizační přizpůsobení - jedná se o rozvoj organizačních a každodenních záležitostí souvisejících s tím, kde nechat své věci, kdy a kde se vyplácí mzda, kdo pomůže nastavit počítač, kde pít čaj, jak vydat propustku, kdo objednává papírnictví, jak je zvykem slavit narozeniny a jiné

4. Technická (technologická) adaptace - vývoj zařízení a softwaru používaného v organizaci novým zaměstnancem (telefon, fax, skener, tiskárna, počítač atd.).

5. Profesní adaptace je přizpůsobení se pracovním podmínkám, rozvoj pracovních funkcí, utváření profesních osobních kvalit a pozitivní vztah k práci. Profesní adaptace je rychlejší, pokud zaměstnanec dostane možnost se vzdělávat např. na kurzech, školeních nebo s pomocí mentora.

6. Psychofyziologická adaptace je adaptace zaměstnance na režim práce a odpočinku v organizaci. Režimy v různých organizacích se mohou výrazně lišit. Neznámé podmínky pro začátečníka budou vyžadovat čas na fyziologickou adaptaci a rozvoj pozitivního přístupu k těmto podmínkám. Člověk, který nikdy nepracoval na směny, si například těžko zvyká na noční práci nebo na přechod z 8hodinového dne na 12hodinový. Práce přesčas, dlouhé služební cesty jsou také vážným stresem pro ty, kteří to ještě nezažili.

Úspěšná psychofyziologická adaptace je jednou z vážných podmínek pro další efektivní práci zaměstnance.

Etapy adaptace

Fáze adaptace nového zaměstnance jsou po sobě jdoucí fáze adaptace na pracovní podmínky v organizaci. Vezmeme-li „pracovní život“ průměrného pracovníka, můžeme rozlišit následující etapy jeho adaptace od okamžiku zaměstnání až po okamžik stabilní práce.

1. Předběžná fáze. Jeho trvání závisí na naléhavosti uzavření volné pozice a může se pohybovat od několika dnů až po několik týdnů. V této době je pro začátečníka připraveno pracoviště, sada pracovních oděvů, přidělen počítač nebo jiné vybavení, určen mentor. Zaměstnanec, který přišel do organizace, kde byla této fázi věnována náležitá pozornost, bude mít pocit stability a spolehlivosti, což je důležité při výběru zaměstnání. Pokud již byl kandidát na určitou pozici jmenován, je dobré ho představit týmu ještě před nástupem do zaměstnání – uvolní to určité psychické napětí.

2. Úvodní etapou je zpravidla první týden práce, kdy je zaměstnanec evidován na personálním oddělení, podepisuje pracovní smlouvu, pracovní náplň, seznamuje se s vnitřními pracovněprávními předpisy a dalšími místními regulačními právními akty, je poučen o bezpečnosti a ochraně práce, seznamuje se s vedením firmy, kolegy, podřízenými.

3. Nástup na pozici je jednou z klíčových fází, kdy se ukáže, zda nový zaměstnanec zvládá stanovené cíle a záměry a zda bude v této organizaci pokračovat ve své kariéře. Nástup na pozici trvá zhruba tři měsíce, tedy ve zkušební době. Zaměstnanec si v tomto období rozvíjí určité vzorce mezilidských vztahů v týmu, uplatňuje své odborné dovednosti a schopnosti při plnění zadaných úkolů, prochází školením, které může být vyjádřeno formou mentoringu nebo absolvováním kurzů a školení. V rámci této etapy je velmi důležité poskytnout novému zaměstnanci psychologickou podporu, zhodnotit efektivitu jeho práce, v případě potřeby pomoci při řešení dílčích úkolů, uvést praktické příklady řešení podobných situací v organizaci a také pomoci při budování vztahů s kolegy.

4. Konečná (funkční) fáze. V této fázi se sečtou výsledky zkušební doby, posoudí se odborná úroveň a připravenost zaměstnance k plnění pracovních úkolů. Zaměstnanec, který prošel zkušební dobou, je zpravidla také charakterizován jako úspěšně složený z pracovní adaptace. V této fázi neprožívá pocity napětí, strachu, nejistoty; osvojil si potřebné množství znalostí a dovedností, profesní roli; vedoucímu katedry vyhovují ukazatele jeho práce; zaměstnanec volně a snadno komunikuje s kolegy a ví, jak najít kompromis a obhájit svůj názor.

Metody personální adaptace

Adaptační metoda je chápána jako soubor metod, prostředků, technik, které umožňují novému zaměstnanci stát se plnohodnotnou součástí týmu a výrobního procesu. Čili jde ve skutečnosti o opatření směřující k vytvoření příznivých podmínek pro efektivní nástup nového zaměstnance do dané pozice. Adaptační metody mohou být velmi odlišné, mezi nimi jsou následující:

školení na pracovišti;

Školení, obchodní hra;

Úvodní prohlídka;

Předvádění vzdělávacích filmů;

mentoring;

Dohled ze strany personálního oddělení;

Testování.

Adaptační metody jsou vybírány individuálně, ve vztahu ke konkrétnímu zaměstnanci, s přihlédnutím k jeho odborným schopnostem a psychofyziologickému stavu.

Briefing na pracovišti provádějí specialisté odboru ochrany práce nebo vedoucí strukturálních divizí organizace podle programů a předpisů přijatých v organizaci a schválených předepsaným způsobem v souladu s požadavky legislativních a jiných regulačních právních aktů o ochraně práce, místní předpisy organizace, bezpečnostní pokyny pracovní, technická a provozní dokumentace.

Školení a obchodní hry umožňují zaměstnanci rozvíjet analytické myšlení, řešit různé simulované problémy v různých oblastech práce, navázat obchodní a přátelskou komunikaci s kolegy, pokud je řešení zvoleno společně. Školení jsou zaměřena na krátkodobá intenzivní školení (od jednoho do pěti dnů), během kterých se obvykle konají malé teoretické semináře, přednášky a následně praktický rozvoj získaných informací či dovedností. Účastníci jsou uvedeni do určité aktuální životní situace a je jim nabídnuto řešení. Obchodní hra je jiný typ tréninku, ve kterém je simulována obchodní situace. Účastníci hry dostanou své role a musí jednat tak, jak by jednali ve skutečném životě. To umožňuje zvážit různá chování a jejich analýzou identifikovat chyby a najít optimální řešení pro každý případ. Výsledkem je, že když podobná situace nastane v reálném podnikatelském prostředí, zaměstnanci se rychle rozhodnou správně. Školení a obchodní hry lze pořádat v kanceláři společnosti s minimálním nebo žádným vyrušením zaměstnanců z běžné práce. Efektivita takových akcí spočívá v tom, že jejich výsledky zaměstnanci zpravidla okamžitě využívají při své práci.

Existují také dlouhodobé vzdělávací systémy, jako jsou opakovací kurzy.

Ve zkušební době většina organizací přiděluje novému zaměstnanci mentora, který nového zaměstnance seznamuje s pracovními, organizačními a firemními záležitostmi, pomáhá mu zvládnout pracovní funkce a přiblížit se v co nejkratším čase týmu.

Při osobních rozhovorech s přímým nadřízeným nebo personalistou dostávají zaměstnanci užitečné informace a odpovědi na své otázky.

Supervize personální službou je jakýmsi „vzdáleným“ mentoringem, při kterém personální specialista periodicky vyžaduje od vedoucích oddělení informace o novém zaměstnanci, jím vykonávané práci, psychickém stavu, náladě atd. personalista může zaměstnance pozvat k pohovorům a testování účinnosti adaptace.

Studijní cesty pomáhají rychle si zvyknout na podnik, porozumět tomu, kde se nacházejí určité divize, kdo co dělá a komu av jakých otázkách se můžete obrátit.

Předvádění vzdělávacích filmů je také jednou z forem školení, které umožňuje zaměstnanci adaptovat se na nové místo. Vzdělávací filmy mohou být o konkrétních životních situacích, které kdy v organizaci nastaly, nebo o tom, jak se chovat profesionálně. Po zhlédnutí filmu má zaměstnanec možnost tyto situace analyzovat, diskutovat s mentorem nebo kolegy z práce a vyjádřit svůj postoj.

Řízení adaptace na práci

Řízení adaptace práce je činnost zaměstnavatele při plánování, organizování, vedení a sledování procesu adaptace nového zaměstnance v organizaci. Vedoucí organizace, vedoucí strukturálních divizí by měli vážně přistupovat k otázce adaptace nových zaměstnanců, protože její kvalita přímo ovlivňuje efektivitu práce.

Úkoly adaptačního managementu jsou:

Zajištění urychleného dosahování přijatelných ukazatelů výkonnosti;

Usnadnění vstupu nového zaměstnance do týmu, snížení jeho pocitů úzkosti, pochybností o sobě;

Snížení „fluktuace“ personálu;

Úspora času začínajících kolegů, který by byl vynaložen na pomoc a rady;

Zvýšení pracovní spokojenosti nového zaměstnance;

Celková úspora nákladů.

Řízení adaptace na práci zahrnuje tři vzájemně propojené organizační prvky:

1. Strukturální konsolidace funkcí adaptačního řízení.

2. Aplikace metod personální adaptace.

3. Informační podpora adaptačního procesu.

Strukturální konsolidace funkcí adaptačního managementu spočívá ve vyčlenění zvláštní strukturální jednotky v organizaci zabývající se managementem pracovní adaptace, zejména rozdělením odborníků zapojených do adaptačního managementu, podle divizí (dílen, oddělení). Personální oddělení zpravidla plní funkce řízení pracovní adaptace, zpracovává různé místní dokumenty ke zefektivnění tohoto procesu, organizuje školení a další formy vzdělávání, zajišťuje mentorství a sleduje efektivitu aplikace adaptačních metod.

Na základě výsledků aplikace výše diskutovaných adaptačních metod zaměstnavatel sčítá výsledky adaptace nového zaměstnance.

Informační podpora adaptačního procesu je spojena se sběrem a vyhodnocováním ukazatelů jeho úrovně a trvání, charakterizujících efektivitu pracovní činnosti, aktivní participaci zaměstnance v jejích různých oblastech, spokojenost zaměstnance s prací jako celkem nebo s jejím jednotlivcem. aspekty.

Řízení adaptace na práci je tedy jednou z důležitých činností každé organizace, která umožňuje řešení mnoha problémů v počáteční fázi zaměstnání a vede k vysokým ukazatelům výkonnosti a vytváření přátelské atmosféry v týmu.

E. Yu Zharova

odborník na časopisy

„Oddělení lidských zdrojů

obchodní organizace"

Podepsáno k tisku dne 30.08.2013

• Adaptace, onboarding

Klíčová slova:

1 -1