Kpi в продажах примеры. Традиционная мотивация и KPI

Из этой статьи вы узнаете:

• Зачем нужны KPI для менеджеров
• Какие есть преимущества от KPI для менеджеров
• Какие критерии KPI для менеджеров по продажам использовать
• Как рассчитать KPI для менеджеров по продажам

Гармоничная концепция KPI для менеджеров, появившаяся за границей в последнее десятилетие прошлого века, дошло до нас только в нулевых годах. В первую очередь эта система признавалась сильным побуждающим регулятором деятельности бизнеса. В данной публикации мы остановимся на основных показателях эффективности менеджеров, которые можно продуктивно использовать для вашей организации.

Зачем нужен KPI для менеджеров

Суждение The Balanced Scorecard (BSC) приобрело славу среди управляющих из-за работ двух авторов – Р.С. Каплана и Д.П. Нортона. Одними из значимых составляющих этой концепции являются модели мотивационных показателей, которые со временем получили название KPI (Key Performance Indicators). В связи с проблематичностью и погрешностями перевода KPI в русском языке назвали КПР (ключевые показатели результативности) или КПЭ (ключевые показатели эффективности). Второй вариант обрел большую популярность, укрепившись в среде менеджеров.

Модели KPI, воплощённые в реальном бизнесе, являются составляющим элементом гармоничной концепции показателей. При этом они и сами являются системой, интегрированной в значительное количество функциональных блоков управления, из числа которых лидирующие позиции занимают стратегический менеджмент, продажи и управление персоналом.

К каким менеджерам применим KPI:

KPI для менеджера по персоналу.

Сегодня KPI часто используют для побуждения сотрудников, связывая их эффективность и заработную плату. Однако основным упущением значительной части организаций является то, что в расчет принимают или не те показатели, или наибольшее их число. Поэтому главная цель при формировании концепции KPI для менеджера по персоналу – это выявить правильные показатели для каждого работника. Тогда у коллектива сложится устойчивое понимание того, какие задачи стоят перед каждым из них, какое поощрение его ждет при эффективном достижении поставленных целей.

KPI для менеджера проектов.

Высокий KPI проектного менеджера – не самый распространенный показатель для свободных кадров. Все дело в том, что хороший менеджер этой области очень ценен и обычно не спешит менять место работы. Естественно, что высокий показатель KPI проектного менеджера является веским аргументом для достойной оплаты труда. Даже в кризисный период они являются востребованными и хорошо оплачиваемыми специалистами. Проектная работа, являясь составляющей всей работы компании, параллельно считается и агентом изменений. Исключительность высокой результативности подразумевает реформы в настройках всей концепции управления. Необходимо изготовить хороший «пробник» частью повторяемой, цикличной деятельности компании, то есть встроить результаты проекта в процессы организации.

KPI для топ-менеджеров.

Главные индикаторы должны быть ориентированы на задачи, поставленные перед организацией, на то, чего вы хотите добиться за конкретный отрезок времени. К примеру, целью может служить завоевание высокого места на рынке или получение хорошего дохода от продажи бизнеса. Для первого варианта в составе KPI менеджера будут выступать объемы сбыта, увеличение клиентской базы, а для второго – повышение капитализации организации, продажа по максимально возможной цене. Цель обязана быть формализована, следовательно, необходимо зафиксировать ее в письменном виде и разделить на менее значимые части, совокупность выполнения которых и поможет прийти к основной цели.

KPI для офис-менеджера.

Главные KPI показатели эффективности менеджеров офиса одновременно являются и зонами регулирования. Имеются в виду следующие KPI:

• выполнение работы в поставленные сроки;
• действия в рамках бюджета, экономия ресурсов и грамотный выбор поставщика;
• положительная оценка сотрудниками и руководством организации уровня административной поддержки;
• показатели, взаимосвязанные с руководством персонала подчиненных структур (текучесть кадров, соответствие занимаемым должностям, число увольнений во время испытательного срока, высокая оценка коллег из других отделов при взаимодействии с административным коллективом).

KPI для менеджера по качеству.

Например, в ОАО «КАМАЗ» в качестве оценки эффективности производства применяется несколько показателей, каждый из которых значим и результативен на определенной позиции. Можно назвать это иерархией производственных или операционных KPI. Во главе стоят два KPI: оценка качественного уровня продукции с точки зрения потребителя — АРА – Audit Past Assemble; число фактически отработанных сотрудниками часов на единицу продукции — HPU – Hours Per Unit. Эти KPI определяют производственные процессы организации в общем. Чуть ниже стоят еще три KPI: полный временной период производственного цикла — TPT – Through put Time; доля продукции, которая не подвергалась доработкам и устранению неполадок — FTT- First TimeThrough; соответствие рабочему графику поставки итоговой продукции — OTD – On Time Delivery.

KPI для менеджера по развитию.

Обычно в классическом подходе к руководству профессионалы рекомендуют применять от 10 до 20 KPI высокого уровня. Однако можно углубляться во внутренние процессы, увеличивая количество тех KPI, которые имеют отношение к местным действиям внутри организации благодаря мониторингу. Эти KPI относятся к четырем главным сегментам — финансы, клиенты, процессы, персонал. Данный подход способствует регулированию деятельности по всем фронтам.

KPI для менеджера по продажам.

Управление организации решается на введение KPI для менеджеров по продажам, чтобы иметь прогноз поступления финансов и роста компании. Для этого существуют веские основания, ведь элементарная просьба, обращенная к менеджеру, о предоставлении прогноза продаж на следующие 2–3 месяца с вероятностью реализации 75% может вызвать серьезные затруднения. Вся деятельность сотрудника без KPI не поддается прогнозированию, и главная цель, которую необходимо достигнуть организации - это прийти к плановой экономике. Мы считаем необходимым детальнее рассмотреть KPI для менеджера по продажам, примеры которых встретятся ниже.

5 преимуществ от использования KPI для менеджера по продажам

1. Ориентация на результат – сотрудник зарабатывает материальное поощрение, соответствующее его эффективности.
2. Управляемость – помогает менеджеру регулировать старания работников в зависимости от колебаний рыночной ситуации или задач организации.
3. Справедливость – адекватная оценка вклада сотрудника в успех организации и справедливое распределение рисков в случае неудачи.
4. Понятность и прозрачность – работники понимают, за что они получают вознаграждение, и они вправе самостоятельно рассчитывать главные показатели своей деятельности.
5. Стабильность – при изменении целевых показателей в некоторые периоды концепция мотивации остается такой же, что формирует доверительные отношения.

Из чего складываются показатели KPI

KPI принято считать частью общей концепции целеполагания, которая, помимо показателей работы персонала, содержит в себе стратегические целевые показатели, систему тактического и оперативного проектирования и регулирования. Если концепция KPI не связана с дальнесрочными целями и основными параметрами функционирования организации, то она останется лишь формальной. Иными словами, концепция KPI для менеджера будет просто неэффективна.

Декомпозиция целей по уровням руководства:

Стратегические цели бизнеса → Цели компании → Цели подразделений, отделов → Цели сотрудников

Ориентируясь на существующие задачи, специфику деятельности, полномочия и уровень должностного лица, выявляются KPI для менеджеров. Говоря о KPI, можно рассматривать экономические показатели, способствующие оценке коммерческой результативности, а также показатели главных процессов и расхода основных ресурсов.

Пошаговая разработка KPI для менеджеров

Для разработки матрицы задач и KPI нужно совершить шесть шагов:

Шаг 1. Убедитесь в том, что выдвинутые задачи действительно поддаются выполнению. Нереальные требования менеджера способны разочаровать работников и значительно снизить их эффективность.

Шаг 2. Оптимально разделите задачи по подразделениям, отделам и работникам. Цели организации не должны располагаться в матрице менеджера.

Шаг 3. После грамотного разделения целей сформулируйте личные задачи и KPI для менеджеров. Одной задаче могут соответствовать два KPI. Обратите внимание на полное соответствие KPI целям организации. Каждая задача имеет свой вес, который напрямую зависит от ее важности, а общая их сумма составляет 100%. Кроме того, они могут различаться по трудности их достижения, что также следует учитывать менеджеру.

Шаг 4. Сформируйте плановые показатели, для этого нужно изучить информацию о предыдущем периоде. Если эти данные анализируются впервые, то необходимо исследовать ситуацию на рынке, особенно это касается организаций с сезонной деятельностью. Также учтите существующие ресурсы. Лишь после сбора всех данных можно выдвигать плановые показатели. Помните, что завышенные KPI приведут к снижению результативности, а слишком низкие – к неоправданно высоким финансовым поощрениям сотрудников.

Шаг 5. Начинайте формирование критериев выполнения. Обратитесь к формуле расчета:

Выполнение i = Факт i / План i, где выполнение i = выполнению по i-ой цели

Шаг 6. Соотнесите результаты с показателями менеджера. Для любой цели нужно выделить удовлетворительный результат. Все полученные данные складываются, и получается общий итог, который непосредственно влияет на размер вознаграждения работника.

В будущем вы можете использовать комплексное построение матрицы целей, где все показатели делятся на три группы:

• недопустимая;
• плановая;
• лидерская.

Размер вознаграждения менеджеров определяется в соответствии с перечисленными группами. Например, если итоговый результат сотрудника относится к недопустимой группе, то он не получает премию.

Грамотная концепция KPI для менеджеров по продажам обеспечивает качественный управленческий учет и помогает регулировать кадровую политику. Работник должен гнаться не за количеством, а за качеством. Нужно понимать, что менеджер по продажам - это вполне творческая специальность, и к сотруднику нужен свой подход, так как ограничения и ужесточения часто понижают мотивацию и эффективность.

Как произвести расчет KPI для менеджера по продажам

Существует формула kpi для менеджера по продажам. Пример расчета количественного коэффициента KPI мы приводим ниже:

ПЧ (переменная часть) = Плановая сумма переменной части * (Вес KPI1 * Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 * Коэффициент KPI2).

Таблица 6. Контроль всех предполагаемых вариантов заработной платы при всех возможных значениях KPI (с детальной расшифровкой по многим значениям)

Вариант 1

Исполнение плана продаж 90-100% (значение коэффициента KPI1 = 1). Исполнение плана деятельности 90-100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 рублей.

ПЧ = 15 000 рублей * (1×50% + 1 * 50%) = 15 000 рублей.

Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 рублей.

Вывод: работник имеет плановый оклад, установленный по нормативу ФОТ.

Вариант 2

Исполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Исполнение плана деятельности более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 000 рублей * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 рублей.

Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 рублей.

Вывод: работник имеет больше планового оклада на 7 500 рублей, но и выполнение плана по каждому из показателей превышает 100%.

Вариант 3

Исполнение плана продаж 51-89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Исполнение плана деятельности 51-89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15 000 рублей * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7 500 рублей.

Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 7 500 (переменная часть) = 22 500 рублей.

Вывод: работник имеет меньше планового оклада на 7 500 рублей.

Вариант 4

Исполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0). Исполнение плана деятельности менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 000 рублей * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 рублей.

Ежемесячная оплата труда = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 рублей.

Вывод: работник имеет меньше на 15 000 рублей, ведь переменная составляющая равна 0 из-за исполнения плана по каждому показателю менее 50%.

В каком случае KPI для менеджера не будет работать

• Управление организации не принимало участия в формировании дерева целей.
• Нет возможности посчитать KPI для менеджеров из-за отсутствия информации в системе учета, субъективности или ложности их оценки.
• Неправильное формирование KPI для менеджеров случается при игнорировании необходимых индикаторов достижения определенных целей.
• Нет прямой связи KPI для менеджеров с концепцией мотивирования.
• Использование KPI для менеджеров абсолютно всеми отделами. Тогда система руководства может иметь погрешности и перекосы.
• Имеется связь KPI для менеджеров с концепцией мотивирования, но нет учета индивидуальной мотивации сотрудников, для которых внедрялась система KPI.
• Если система KPI для менеджеров не подразумевает выплату за текущие достижения при длительных проектах, а ориентируется только на финальный результат. В таких ситуациях работники теряют взаимосвязь эффективной деятельности с поощрением.

Как замотивировать менеджеров на работу с KPI

1. До работников необходимо донести, что вводимая система KPI не является чем-то неизвестным и пугающим. Следует объяснить, что KPI не внесет кардинальных изменений и не аннулирует их прошлых достижений.
2. KPI можно определить как очень непростой инструмент. Именно поэтому стоит заблаговременно представлять и объяснять эту технологию пользователям. Для изучения отзывов проведите дискуссии, обсуждения появившихся вопросов и пр.
3. Показателем будущего успеха внедрения KPI считается активное участие в деятельности по настройке мотивирования на KPI генерального директора и топ-менеджеров организации. При неуверенности управленческого коллектива в эффективности этого проекта такие внедрения не возымеют успеха, а это значит, что смысла в них нет.
4. Топ-менеджеры обязаны подключать к формированию KPI и менеджеров среднего звена. Это те работники, которые станут оценивать и планировать свои действия в соответствии с новой концепцией. Менеджерам предстоит действовать сплоченно и формировать поэтапный план введения предлагаемого проекта. Чаща всего первичную пробу концепции поручают коммерческим отделам, а последними к системе KPI для менеджеров подключают бэк-офис.
5. Нужно стимулировать активность работников при введении KPI и необходимо поощрять все старания и заслуги.
6. Документооборот должен обязательно соответствовать внедряемым новшествам. Для этого следует раздельно планировать переход от существующей концепции к KPI, причем быстро это не случится. Переходный период займет какое-то время, поэтому надо контролировать этот процесс.
7. Изменения и новшества могут быть очень полезны для организации, но необходимо следить за тем, чтобы они соответствовали основной цели компании и работали именно на нее.

Как без проблем внедрить KPI для менеджеров по продажам в своей компании

При формировании и введении системы KPI для менеджеров стоит проследить за тем, чтобы алгоритм расчета оставался легким и не требовал постоянных разъяснений. Сложные и непонятные системы не внушают доверия, а вносят диссонанс в работу коллектива. Может дойти до отказа от рабочих обязанностей. Менеджерам необходимо четко сформулировать смысл введения KPI, у персонала не должно оставаться вопросов по этому поводу. При разъяснении нужно обратить внимание сотрудников на преимущества данной концепции. Желательно внедрить KPI для менеджеров в тестовом режиме и устранить все недочеты, выявленные практикой, так можно избежать ошибок в подсчете зарплаты.

Важным фактором эффективности введения KPI для менеджеров признана автоматизация процесса, для этого применяют разные CRM-системы.

Выработать систему KPI можно самостоятельно, но это довольно сложно и ведет к совершению тех или иных ошибок. Серьезные организации доверяют формирование системы KPI специалистам, которые имеют богатый опыт в этой области.

Кто может помочь в разработке KPI для менеджеров

Ни одна структура не поддается перестройке с внутренней стороны. Концепция KPI для менеджеров изменит и стиль руководства. Она предполагает объективную оценку функций отделов и сотрудников, навык формализации целей различных уровней, способности к проектной деятельности и контролю изменений.

Для эффективного воплощения проекта создания и введения мотивации по целям посодействуют независимые оценщики, профессиональные консультанты, у которых достаточно опыта и навыков.

«Practicum Group» – компания, успешно специализирующаяся на разработке KPI. Эта организация имеет в своем штате профессиональных тренеров и консультантов с практическим опытом в формировании системы управления по целям. Компания предоставляет тренинговые программы, способствующие повышению индивидуальной результативности управленцев и сотрудников, увеличению продаж и улучшению взаимоотношений с клиентами. Они смогут оказать вам содействие при определении формата и сроков проекта по созданию системы целей и KPI, в соответствии с имеющимися задачами разработают план реализации и внедрения мотивации работников.

Компания «Practicum Group» в Москве неуклонно соблюдает профессиональные нормы консультанта и в процессе работы пользуется внутренней концепцией проверки уровня качества. Потребители ее услуг развиваются как в области малого, так и среднего бизнеса. Это более сотни предприятий, основная часть которых является постоянными клиентами. Около 80% заказчиков обращаются в компанию по рекомендациям тех партнеров, которые уже увидели значительный результат от работы компании.

KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности. KPI в продажах помогает определить качество работы не только каждого сотрудника, но и компании в целом. Именно KPI должен быть единственным мерилом стоимости труда и показателем результативности каждого филиала/отдела/подразделения/рабочей группы.

Зная, каких KPI мы хотим добиться от менеджеров в продажах в целом, мы можем управлять всем процессом продаж: вносить изменения в маркетинговую воронку, влиять на эффективность и улучшать систему мотивации персонала.

Показатели эффективности должны быть измеримыми, простыми и одинаково понятными для всех, чей результат будет определен конкретным показателем.

Основные виды KPI

• KPI результата – количественные и качественные показатели результата
• KPI затрат – количество затрат ресурсов
• KPI функционирования – насколько соблюдаются установленные процессы
• KPI производительности – соотношение вложенных ресурсов к конечному результату

Подсчет KPI должен быть обоснован пользой от его замеров. Эти показатели должны реально влиять на процесс продаж и зависеть от действий конкретных людей.

KPI в продажах: 7 главных ориентиров

KPI в продажах: подсчет показателей

Вы должны осознавать, что большой результат приходит от мелких усилий, производимых систематично и в большом количестве. Так и со сделками. Очень многое зависит от того, сколько на ежедневной основе делается звонков, проводится встреч, отправляется коммерческих предложений, выставляется счетов и т.д.

Именно поэтому количество всех этих ежедневных действий должно быть заранее посчитано, донесено до менеджеров и адаптировано для системы KPI в продажах конкретной компании. Совершенно очевидно, что контролировать только то, что происходит на входе (), а потом – на выходе (оплаты) явно недостаточно.

Как подсчитать показатели эффективности?

1. Соберите данные: долю прибыли в выручке, величину среднего чека, конверсию из заявки в оплату, показатели конверсии между этапами.

2. Проведите анализ результатов предыдущих периодов, подсчитайте потенциальную отдачу от планируемых маркетинговых кампаний, учтите сезонность и другие внешние факторы, чтобы правильно спрогнозировать прибыль. Ведь именно этой цифрой обусловлены показатели ежедневной активности для полноценной системы KPI в продажах.

3. Как только разберетесь с прибылью, приступайте к несложным математическим расчетам. И первое, что вы получите – это выручка. Ее легко посчитать, когда вы знаете прогнозную прибыль и ее долю в обороте.

4. Выручка подсчитана? Теперь поймем сколько оплат должно пройти, чтобы ее закрыть. Вот тут нам и понадобится показатель среднего чека. Разделим величину выручки на него: количество успешных сделок = выручка / средний чек.

6. После этого по промежуточной конверсии между этапами, вы сможете узнать общее количество действий, которые должен будет произвести отдел за весь плановый период, чтобы достичь запланированной прибыли.

8. Перераспределите нагрузку между сотрудниками в зависимости от их личной конверсии.

9. Сравните полученные результаты со стандартами труда отрасли (приводим их чуть ниже). Если то, что получилось у вас находится в пределах этих стандартов, то это означает, что вы были реалистичны.

10. Внедряем отдельные наиболее «влиятельные» показатели ежедневной активности в качестве ключевых показателей эффективности.

Какие существуют стандарты труда?

Дадим несколько ориентиров. По ним, как по лакмусовой бумажке, вы можете проверить насколько вы были реалистичны в своих прогнозах и требованиях. Количество встреч и звонков изменяется от сегмента к сегменту и зависит от того, совмещают ли ваши продавцы эти 2 вида активности.

Количество встреч

• 25 встреч в FMCG секторе
• 8 встреч в рознице
• 2 встречи в В2В при условии, что нет звонков
• 1 встреча в B2B, если есть звонки

Количество звонков

• 250 звонков в рознице
• 150 звонков в масс-маркете
• 100 звонков в B2B, сектор малого и среднего бизнеса
• 50 звонков в B2B, сектор среднего и крупного бизнеса
• 15 звонков в день при наличии встреч

Если вы воспользуетесь приведенной выше информацией, то сможете установить свои показатели эффективности: средний чек, трафик для подразделения маркетинга, ежедневная активность менеджеров, конверсия из лида в сделку и т. д.

KPI в продажах: внедрение в бизнес

Подобные инновации в компании необходимо внедрять только тогда, когда вы создали прозрачную и понятную систему оценки KPI в продажах. В противном случае вы можете встретить жесткое сопротивление менеджеров работать по новым правилам вплоть до отказа работать и увольнения.

Необходимо донести до подчиненных пользу от таких внедрений. Менеджеры должны четко понимать, как их будут оценивать, и что конкретно они сами могут сделать, чтобы повлиять на эти показатели.

Продавец напрямую должен иметь влияние на KPI. Например, если вы поставите KPI менеджера прибыль компании, то это вряд ли как-то замотивирует сотрудника работать лучше.

Просто потому, что продавец физически не способен влиять на этот показатель. Ведь на KPI по прибыли влияют множество факторов, которые не зависят от менеджера. Например, маржа или качество выстроенной маркетинговой воронки.

• Мягкий оклад (10%)
• Твердый оклад (30%)
• Бонус (60%)

Мягкий оклад напрямую зависит от того, какие KPI покажет менеджер в конце месяца. Именно по показателям эффективности в продажах оцениваются сотрудники.

Поэтому, зная это, сотрудник будет прилагать все усилия для улучшения материального результата. В этом результате заинтересованы как компания, так и сам сотрудник.

Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших .

Мы рассмотрели основные KPI, по которым должны быть оценены ваши менеджеры. Пересмотрите свои стандарты оценки качества труда и систему мотивации сотрудников. Внедрите необходимы изменения в своим бизнесе.

Учеными доказано, что около 70% персонала не используют свой человеческий ресурс на 100%. Другими словами, большая часть вашего персонала работает не в полную силу, в итоге, это оборачивается высокой текучестью и ростом финансовых потерь. В этой статье я расскажу как более эффективно работать с мотивацией и вовлеченность сотрудников, на примере менеджера отдела по продажам.

Данный материал будет актуален для руководителей отделов продаж, а также собственников бизнеса, в котором есть отдел продаж минимум из 3-5 человек, используется учет клиентов и активностей (CRM-система) и план продаж.

Один из ключевых факторов успеха менеджера по продажам - это вера в то, что он может продать и воля. К вере можно придти путем примера от руководителя или коллег. А воля, это собственный интерес и желание заработать.

Очень часто, установка примитивного плана - «% от продажи» для менеджера с небольшим опытом или в проекте, где ценность продукта еще тестируется (например, новый товар или услуга и вы еще не понимаете как и сколько можно продать менеджеру) очень неэффективна и приводит отдел продаж в депрессивное состояние.

Мы предлагаем схему в которой менеджер отдела продаж получает:
ОКЛАД + ДЕЙСТВИЯ + БОНУС .

Сервис Tabelly KPI позволяет настроить эту схему и автоматически рассчитывать заработную плату в режиме real-time на основе данных их вашей CRM. Руководитель и сотрудники в любой момент смогут посмотреть их расчет, а также прогресс по целям. Это очень удобно так как позволяет создать «прозрачную модель» между менеджментом и персоналом, где каждый понимает что он хочет и что получит.

Для начала настройки схемы в Tabelly необходимо ее создать и добавить туда сотрудников.

ОКЛАД

Какой оклад платить менеджеру по продажам? Есть простое правило, оклада должно хватить на аренду квартиры в вашем регионе + немного на еду. Например, в Поволжье, в городе с населением с 600 тыс. — 1 млн - это примерно 15 000 руб. в месяц.

Для настройки оклада в Tabelly заполните поле «Фиксированный оклад».

С окладом все довольно просто: договорились, прошел месяц, выплатили 15000 руб. и тд. А вот с бонусами не всегда так.

ДЕЙСТВИЯ

Действия — это набор тех активностей, которые по вашему предположению приводят к успешной сделке (звонки, встречи, презентации).

Какие действия нужно ставить? Все зависит от специфики вашего бизнеса. Как правило, в отделах, где используется CRM и учет клиентов есть понимание воронки продаж т.е какие этапы есть в цикле продаж и какая конверсия между ними (если в вашем отделе этого нет, то срочно займитесь этим). Например, цикл продажи автозапчастей состоит из:

ХОЛОДНЫЙ ЗВОНОК (100 звонков) > ВЫЯВЛЕН ЛПР (70 разговоров с ЛПР) > КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ (60 писем) > ОПЛАТА (20 Оплат) > ВТОРАЯ ПОКУПКА (5 повторных).

Вы как руководитель можете сделать вывод, что если делать 100 холодных звонков в месяц это +- приведет к 20 продажам. Исходя из этого можно сделать набор необходимых действий для менеджеров, который вы хотели бы гарантированно получать за гарантированную выплату . Менеджер в свою очередь будет уверен что получить вознаграждение даже если продаж не было. Пример набора действий для KPI:

ХОЛОДНЫЙ ЗВОНОК (100 звонков)> ВЫЯВЛЕН ЛПР (70 разговоров с ЛПР) > КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ (60 писем).

Также стоит учесть, что набор действий должен быть достижим и понятен для расчета, нет смысла ставить план на 1000 встреч, если это невозможно сделать, этим вы только демотивируете людей.

Для настройки действий в Tabelly KPI необходимо добавить цель в схему зарплаты, установить условия и вознаграждение за выполнение целей.

В разделе «Цели» данные по действиям будут отображаться в виде диаграмм с фиксированием прогресса на текущую дату. «Цели» доступны как руководителю так и каждому сотруднику.

БОНУС

Бонус выплачивается за успешно завершенные продажи. Но с учетом критического значения*. Например, было выполнено продаж на сумму 100 000 руб. Критическое значение = 15000 руб., вознаграждение менеджера - 20% с суммы продаж.

Бонус = (100 000 - 15 000) * 0.2 = 17 000 руб.

*т.е платить бонус с суммы продаж менее 15 000 руб. нам просто не выгодно- это минимальный план, иначе бонус не будет выплачен.

Для настройки бонуса в Tabelly KPI нужно добавить еще одну цель в созданную нами схему зарплаты. Добавить условие с функцией «Сумма» от продаж и установить вознаграждение в % c критическим значением.

В разделе «Цели» данные по бонусам будут отображаться в виде диаграмм с фиксированием прогресса на текущую дату. Данные с CRM будут синхронизироваться автоматические.

ИТОГОВЫЙ РАСЧЕТ

1. Оклад: 15 000 руб.
2. Действия: 15 000 руб. Если действия выполнены.
3. Бонус: 20% с суммы продаж, критическое значение 15 000 руб.
= ~47 000 руб.

По окончанию месяца Tabelly произведет полный расчет и позволит сделать выгрузку зарплатной ведомости в удобный формат для дальнейшей выплаты в банке или через 1С.

Для тестирования данной схемы вы можете воспользоваться демо-версией сайт

Ключевые показатели выставляются на отдел продаж и на каждого сотрудника для того, чтобы можно было оценить эффективность работы отдела. Многие горе руководители свято верят в то, что эффективность отдела продаж измеряется только выручкой, которую приносит каждый продавец.

На самом деле для эффективной работы отдела продаж, необходимо выставлять цели в зависимости от задач. Прибыль является основной целью, но не единственной. Давайте рассмотрим, какие ключевые показатели должны выполнять продавцы и как оценивается эффективность их работы.

1. Выполнение планов продаж

Основным показателем эффективности продавцов, является выполнения плана продаж, как в штуках, так и в денежном эквиваленте. От выполнения планов зависит выручка компании, поэтому данный показатель всегда ставится на первое место.

1. Знание товаров услуг и акционных предложений

Необходимо хотя бы раз в 2-3 месяца делать срез знаний у менеджеров по продажам на предмет знания линейки продукции, характеристик товара и акционных предложений. В случае обнаружения каких-либо пробелах в знаниях будет целесообразным проведение дополнительного обучения сотрудникам.

1. Обратная связь

Целью данного показателя является время, которое прошло с момента обращения клиента до предоставления информации от менеджера. Например, клиент написал вопрос в онлайн чат на сайте компании или на электронную почту, у нас должны быть строгие рамки ограничивающие время, за которое сотрудник должен ответить клиенту. Чем эти временные рамки короче, тем лучше. Современный покупатель, задав вопрос, может попросту не дождаться ответа и переключать свое внимание в пользу конкурента.

1. Качество отработки клиентских баз

Обзванивая клиентов, по холодной базе, у каждого менеджера должно быть понимание того, что из ста звонков он должен закрыть минимум три сделки. Также проводя любые активности по привлечению клиентов, продавцу должны быть поставлены планы по количеству привлеченных клиентов (или прибыли) от каждого конкретного мероприятия. Часто бывает так, что начальники отдела продаж требуют провести выездную торговлю или различные BTL мероприятия от своих продавцов, на это выделяются деньги, время, человеческий ресурс, а результат даже не покрывает затраты. Такой вариант событий просто не допустим, каждый, кто организовывает различные маркетинговые мероприятия по привлечению клиентов должен понимать, какие будут на это затраты, какой будет результат и за счет чего это результат будет достигнут.

1. Использование интернет и социальных сетей для поиска клиентов

Сейчас уже никто не сомневается в возможностях, которые открывает интернет для продажи товаров. Во многих успешных компаниях в функциональные обязанности менеджера по продажам входит ведение групп в социальных сетях и сопровождение определенных веток на профильных форумах. Менеджеры выкладывают в сообществах информацию об акциях, скидках и поступлении новой продукции и консультируют клиентов по вопросам о предлагаемой продукции.

1. Количество постоянных клиентов

Также не маловажный показатель, он указывает на то, как менеджеры отрабатывают теплые базы, в которых есть контакты людей совершивших минимум одну покупку ранее. Также данный показатель наглядно показывает нам, как работает данный продавец с клиентами и сколько из прежних клиентов готовы вновь обратиться к нему для заключения сделки.

1. Средняя сумма договора

Вносится для того, чтобы стимулировать продавцов продавать сопутствующие товары и услуги, средняя сумма договора (чека) рассчитывается следующим образом: сумма вырученных от продажи денег делится на количество договоров. В итоге, продавцу необходимо будет каждому клиенту продавать дополнительные сервисы, а это напрямую повлияет на увеличение прибыли.

1. Конверсия посетителей в покупателей

Данный пункт очень актуален для розничных магазинов. Например, каждый день в магазин заходит пятьсот посетителей, а по чекам мы видим двадцать продаж. Это говорит о том, что персонал плохо работает с посетителями или что-то делает неправильно. В таком случае необходимо принять соответствующие меры для увеличения конверсии. Не лишним будет подключит маркетологов к данной задаче.

1. Контроль дебиторской задолженности

Особенно этот пункт актуален для сотрудников направления B2B. Часто бывает так, что постоянным клиентам товар отгружают еще до прихода денег на счет (при безналичной форме оплаты) или товар выдается под реализацию. Продавцы должны следить за своевременным поступлением денег от клиентов, иначе продажи просто не будут иметь смысла.

1. Количество встреч

Необходимо анализировать и выставить минимальные ежемесячные планы на количество проведенных встреч и презентаций на каждого отдельно взятого продавца.

В статье мы рассмотрели десять базовых показателей KPI, по которым можно оценить эффективность работы отдела продаж или отдельно взятого менеджера по продажам. Попробуйте внести подобные показатели KPI в работу вашего подразделения и сможете убедится на практике, как изменится результативность отдела и как можно быстро находить и устранять слабые места в работе направления продаж.

Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя - возможность его измерения.

Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще - они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров. Если это отвечает целям компании, можно продолжать работу и в таком формате.

Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям.

KPI (кей пи ай) (key performance indicator) - это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя - возможность его измерения (табл. 1 ).

Табл. 1. Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета

Требования к системе KPI:

• каждый показатель должен быть четко определен;
• показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
• показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
• показатель должен нести смысл;
• показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т. е. «привязаны» к целям подразделения.

I. Система начисления заработной платы как часть системы мотивации

Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной в случае, если персонал не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т. е. об их мотивации. Существует множество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач.

Желательно, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию. Ниже основное внимание уделено материальной составляющей - это система начисления заработной платы (мотивационная схема), к которой сотрудники любой организации наиболее чувствительны.

Система оплаты труда на основе KPI позволяет:

• обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
• оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
• ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
• управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

II. Методика формирования системы оплаты труда

1. Определите перечень должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры):

• Уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) - Достижение цели первого уровня (план/факт)
• Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) - Достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план/факт)
• Уровень «рядовой персонал» - Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт)

2. Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры.

3. Определите порядок расчета показателей (табл. 2 ):

Табл. 2. Связь целей с ключевыми показателями эффективности

4. Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл. 3 ):

Табл. 3. Процент выполнения показателя и коэффициент (пример)(*)

5. Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате.

6. Определите формулу расчета переменной части заработной платы.

7. Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI.

8. Оформите документ «мотивационная схема сотрудника».

Как видно из пункта 1, ключевые показатели эффективности (KPI) различаются в зависимости от уровня должности в организационной структуре и соответствуют целям данного уровня. Эту связь на примере целей второго уровня была рассмотрена выше в табл. 2 .

Ключевой момент в измерении показателя - отношение фактически полученного результата к плановому.

Пример расчета показателя «Ежемесячный план продаж»

Плановое значение показателя в месяц: 350 000 руб.
Фактическое значение показателя по итогам месяца: 330 000 руб.
Расчет процента выполнения плана = 330 000: 350 000 х 100% = 94,3%.

***
После того как процент выполнения плана установлен, нужно определить, какой смысл имеет полученный результат для компании. Иными словами, выполнение ежемесячного плана продаж на 94,3% - это хорошо или плохо? Этот смысл отражается значением коэффициента и непосредственно влияет на заработную плату сотрудника.

Разброс процентов выполнения плана и значения коэффициентов (смысл) определяется компанией самостоятельно (на них влияют: размер зарплат для данной позиции, результат, который нужно получить, специфика рынка и продукта компании, цели, математические расчеты нормативов ФОТ).

В мотивационной схеме оптимально использовать 3–5 KPI.

III. Принципы формирования мотивационной формулы

Стандартная мотивационная формула имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть.

Если предусмотрена выплата бонусов, то:

Заработная плата = Фиксированная часть + Переменная часть + Бонус.

Соотношение между фиксированной и переменной частями будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает компания. Например, если вы только выводите продукт на рынок, нужна агрессивная схема, в которой фиксированная часть может составлять 30% от планового дохода, а переменная, соответственно, 70%.

Пример

Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности «менеджер по продажам» составляет 30 000 руб. в месяц. Складываться она может по-разному. Например, 30% фиксированной части, т. е. 9000 руб., и 70% переменной, т. е. - 21 000 руб. Итого: 30 000 = 9000 (фиксированная часть) + 21 000 (плановая сумма переменной части). Это агрессивная схема, которая может использоваться, например, при выводе продукта на рынок.

Если же компания уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача удержать ее, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть может быть равна 70%, а переменная 30%. В этом случае 30 000 = 21 000 (фиксированная часть) + 9000 (плановая сумма переменной части).

Это редкий случай, когда от перемены мест слагаемых сумма не меняется, так как итоговая сумма переменной части может иметь разные значения.

Для дальнейших примеров возьмем соотношение фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», т. е. 30 000 = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (плановая сумма переменной части).

IV. Влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы

Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:

1. KPI1 - процент выполнения плана продаж;
2. KPI2 - процент выполнения плана работы.

Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (табл. 4 ):

Табл. 4. Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)

Как видно из табл. 4 , оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.

Табл. 5. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана

Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (табл. 5 будет подходить для расчета каждого из показателей).

V. Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы

ПЧ = Плановая сумма переменной части х (Вес KPI1 х Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 х Коэффициент KPI2)

Табл. 6. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI
(с подробной расшифровкой по некоторым значениям)

Вариант 1

Выполнение плана продаж 90–100% (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90–100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 руб.

ПЧ = 15 000 руб. х (1 х 50% + 1 х 50%) = 15 000 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.

Вывод : сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2

Выполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 000 руб. х (1,5 х 50% + 1,5 х 50%) = 22 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.

Вывод : сотрудник получает больше на 7500 руб. плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%.

Вариант 3

Выполнение плана продаж 51–89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы 51–89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15 000 руб. х (0,5 х 50% + 0,5 х 50%) = 7 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7500 (переменная часть) = 22 500 руб.

Вывод : сотрудник получает меньше на 7500 руб. плановой заработной платы.

Вариант 4

Выполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 000 руб. х (0 х 50% + 0 х 50%) = 0 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.

Вывод : сотрудник получает меньше на 15 000 руб., так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50%.

Рассчитайте, какой размер заработной платы будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101%, а выполнение плана работы - 49% (правильный ответ - 26 250 руб.)

Табл. 7. Заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования мотивационной схемы