Zusammenfassung: Das Problem der Anpassung des Arbeiters im Arbeitskollektiv. Schwierigkeiten bei der Anpassung neuer Mitarbeiter in Organisationen Schwierigkeiten bei der Anpassung eines neuen Mitarbeiters

Als Ergebnis einer Studie, die in der Verwaltung der Stadt Kataisk durchgeführt wurde, können wir folgende Tatsache feststellen, dass die Probleme, mit denen Neuankömmlinge in der Verwaltung konfrontiert sind, in zwei Gruppen eingeteilt werden können: fachlich und kommunikativ. Erstere stehen in direktem Zusammenhang mit dienstlichen Aufgaben, letztere sind Kommunikationsprobleme mit Kollegen.

Die erste Gruppe von Problemen umfasst:

Die Anpassungszeit dauert so lange wie die Probezeit - 3 Monate, innerhalb dieser Zeit benötigen junge Berufstätige Pflege, sowohl ihren unmittelbaren Vorgesetzten als auch die für die Umsetzung der Personalpolitik in der Organisation Verantwortlichen - die Personalabteilung.

Die meisten Menschen haben in den ersten Arbeitstagen die größte Angst, mit einer neuen Position nicht zurechtzukommen. Fehlende Erfahrungen und Kenntnisse feststellen, Inkompetenz zeigen, keine gemeinsame Sprache mit Vorgesetzten und Kollegen und deren Standort finden, als Ganzes nicht akzeptiert werden und schließlich den Arbeitsplatz verlieren – auch dieses Problem findet im Rahmen der Stufen von eine Lösung Personalpolitik der Personalabteilung der Stadtverwaltung von Kataisk.

Das nächste Anpassungsproblem ist die Arbeitsbelastung junger Berufstätiger in der ersten Arbeitsphase. Dies wirkt sich natürlich negativ auf den Anpassungsprozess der Mitarbeiter aus. Vereinfachte Aufgabenstellungen können aber auch negative Aspekte im Anpassungsprozess hervorrufen, wie beispielsweise die Unterschätzung von Young Professionals und Misstrauen gegenüber ihnen.

Auch die Motivationsfragen eines neuen Mitarbeiters dürfen während der Eingewöhnungszeit nicht außer Acht gelassen werden. Starke Werkzeuge, um neue Mitarbeiter zu motivieren und erfolgreich anzupassen, sind Gespräche mit dem Management, Klärungen und Empfehlungen. Solche Treffen und Anweisungen geben dem Neuankömmling ein Gefühl der Zuversicht, reduzieren das Gefühl der Bedürftigkeit und Nutzlosigkeit und steigern das Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation dramatisch.

Im Gespräch mit den Mitarbeitern wurde auch ein Problem wie das Fehlen einer Eingewöhnungszeit identifiziert. Es gibt keine Institution des Mentorings, keine Versuche, Bedingungen zu schaffen, damit ein neuer Mitarbeiter die Position und das Team betreten kann.

Ein weiteres Anpassungsproblem eines neuen Mitarbeiters kann die Situation des Vergleichs mit denen sein, die die Position vor seiner Ankunft innehatten. In diesem Fall kann sich ein Komplex der Inkonsistenz mit der eingenommenen Position oder der Angst, schlechter als der Vorgänger zu sein, oder umgekehrt, ein besonderer Arbeitseifer entwickeln. Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten, Konfliktsituationen am Arbeitsplatz – auch das ist eines der Probleme bei der Anpassung eines Mitarbeiters an neue sozialpsychologische Arbeitsbedingungen.

Eine besondere Kategorie von Problemen sind Beziehungen zu Managern verschiedener Ebenen, dies gilt für Abteilungsleiter und leitende Angestellte, in deren Unterordnung Spezialisten sind, die sich im Anpassungsprozess befinden.

Die am häufigsten auftretenden Probleme sind wie folgt:

1. Mit Untergebenen ist es aufgrund ihrer Zurückhaltung zunächst nicht immer möglich, eine gemeinsame Sprache zu finden. Das Team weiß nicht, was es von einem neuen Leiter erwarten soll, da eine Person zu Beginn der Arbeit in der Regel ihre positiven Seiten demonstriert und die negativen sorgfältig verbirgt, und es muss genügend Zeit vergehen, bis das Team es schafft, eine richtige zu bilden Meinung über den Führer.

2. Es besteht die Gefahr eines Missverhältnisses zwischen der Ebene des Leiters und der Ebene der Untergebenen. Wenn der Anführer Kopf und Schultern über dem Team steht, können Untergebene seine Forderungen oder Befehle beispielsweise aufgrund eines nicht standardmäßigen Ansatzes nicht angemessen wahrnehmen, und der Anführer befindet sich in der Position eines Generals ohne Armee. Diese Option kann zu emotionalen Spannungen führen, insbesondere wenn der ehemalige Chef ein höheres berufliches Niveau hatte.

3. Die Akzeptanz eines neuen Leaders durch das Team ist verbunden mit dem Vergleich mit seinem Vorgänger und dem Fehlen einer emotionalen Bindung zu ihm.

Der Prozess der gegenseitigen Anpassung des Mitarbeiters und der Organisation, basierend auf der Akzeptanz oder Nichtakzeptanz neuer beruflicher und organisatorischer Arbeitsbedingungen durch den ersten, sollte sowohl mit der strategischen Planung in der Organisation als auch mit bestehenden Programmen zur Motivation der Mitarbeiter verbunden sein und bewertet werden und Personalentwicklung und natürlich mit der aktuellen Unternehmenskultur. Es ist die unzureichende Aufmerksamkeit der Personalabteilung für diese Funktion, das Fehlen klar geregelter Verfahren zur Anpassung neuer Mitarbeiter, die dazu führen, dass der neue Mitarbeiter nicht in das Team aufgenommen wird, ausscheidet oder auf Initiative der Verwaltung entlassen wird. Entsprechend sinkt die Effektivität von Maßnahmen zur personellen Besetzung der Organisation und die Effektivität der Organisation insgesamt sinkt. Für eine erfolgreiche organisatorische und berufliche Anpassung ist es ratsam, die Institution des Mentorings in der Organisation zu schaffen und weiterzuentwickeln, damit der neue Mitarbeiter nach Arbeitsbeginn nicht im Stich gelassen wird. Ein Mentor kann in der Regel entweder ein Linienvorgesetzter oder ein erfahrener Mitarbeiter dieser Einheit sein, der sich positiv bewährt hat.

Der Mentor ist mit dem Hauptteil der Arbeit zur beruflichen Anpassung eines neuen Mitarbeiters sowie einem Teil der Arbeit zur organisatorischen Anpassung betraut. Selbstverständlich sind die Mitarbeiter des Personaldienstes verpflichtet, die Arbeit des Mentors zu kontrollieren und zu korrigieren. Für Mentoren ist es notwendig, bei erfolgreicher Anpassung des „Gesponserten“ im Team zusätzliche Anreize einzuführen. Für die Anpassung neuer Mitarbeiter muss der Personaldienst periodische Aktivitäten durchführen. Organisatorisch ist es sinnvoll, den Mentor und den neuen Mitarbeiter in einem eigenen Bereich innerhalb der Abteilung zu trennen. In diesem Fall erhält der Mentor den Status des Bereichsleiters mit allen Befugnissen und Unterordnung unter den Abteilungsleiter. Dadurch wird der Abteilungsleiter von einem Mehraufwand befreit, indem ein gewisses Maß an Kompetenzen an den Mentor delegiert wird, und der Mentor wiederum erhält ausreichende Werkzeuge für die erfolgreiche Umsetzung seiner Aufgaben.

Als Ergebnis der Kosten für die Entwicklung, Implementierung und Aufrechterhaltung eines effektiven Anpassungsverfahrens erhält die Organisation das folgende Ergebnis:

Reduzierung der Kosten für die Suche nach neuem Personal;

Verringerung der Zahl der Entlassungen von Arbeitnehmern in der Probezeit, sowohl auf Initiative der Verwaltung als auch auf eigenen Antrag;

Bildung einer Personalreserve (Mentoring ist eine Möglichkeit für einen erfahrenen Mitarbeiter, Führungserfahrung zu sammeln);

Verkürzung der Zeit bis zum Erreichen des Rentabilitätspunktes für neue Mitarbeiter.

Wenn die Organisation als Ergebnis des Anpassungsprozesses in kürzester Zeit hochmotivierte Mitarbeiter erhält, die für ein stabiles Ergebnis arbeiten, dann ist der Anpassungsprozess der Mitarbeiter in dieser Organisation wirklich effektiv.

Unserer Meinung nach ist es zur Lösung der festgestellten Probleme erforderlich, die folgende Reihe von Maßnahmen durchzuführen:

die Zuweisung von zwei Mitarbeitern aus den Mitarbeitern der Personalabteilung, die direkt an der Leitung des Anpassungssystems beteiligt wären. Diese Mitarbeiter müssen ein umfassendes Verständnis von Anpassung haben und Fachleute auf ihrem Gebiet sein (Psychologe und Soziologe). Diese Arbeiter würden Folgendes tun:

Entwicklung und Umsetzung unter Beteiligung von Funktionsmanagementdiensten der Organisation von Maßnahmen zur Verringerung der nachteiligen Auswirkungen der Arbeit eines nicht angepassten Arbeitnehmers, zur Stabilisierung der Belegschaft, zur Steigerung der Arbeitsproduktivität der Arbeitnehmer, zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit, zur Koordinierung der Aktivitäten aller Verknüpfungen in Bezug auf Anpassung, Umsetzung spezifischer Maßnahmen, Änderung von Parametern externer Umgebung usw.;

Finalisierung des bestehenden Bonussystems und dessen Anpassung an die bestehende Realität. Prämien für Mitarbeiter, die die Anpassungsphase in kurzer Zeit erfolgreich bestanden haben, steigerten nämlich ihre Produktivität und Arbeitsqualität. Effektiver wäre es, nicht nur einen neuen Mitarbeiter, sondern auch seinen Mentor zu belohnen, damit er einen Anreiz für eine fruchtbare Arbeit mit einem Neuankömmling, seiner Ausbildung, hätte. Dies würde nicht nur die Produktivität des neuen Mitarbeiters beeinträchtigen, sondern die Organisation als Ganzes, da ein gut ausgebildeter Mitarbeiter seine Kollegen nicht stören wird;

faires Belohnungssystem. Es ist ratsam, nicht nur den Mitarbeiter selbst, sondern auch seinen direkten Vorgesetzten für die Beförderung zu nominieren, dies würde auch die Produktivität anderer Mitarbeiter steigern, da der Manager daran interessiert wäre.

Um alle oben genannten Probleme zu lösen, müssen Sie die folgenden Maßnahmen ergreifen:

1. Unmittelbar nach der Einstellung ist es notwendig, bei neuen Mitarbeitern eine stabile positive Einstellung zu Unternehmensstandards und -prozessen zu entwickeln sowie persönliche Fähigkeiten zur Anwendung von Standards in Arbeitsstandard- und Nicht-Standardsituationen zu aktivieren und aufrechtzuerhalten.

2. Bei der Anpassung ist es nicht erforderlich, Anfänger mit einer großen Menge an Informationen, Stellenbeschreibungen und Unternehmensregeln zu überladen. Natürlich sind all diese Dokumente wichtig, aber vernachlässigen Sie nicht die informelle Kommunikation, die helfen wird, Angst, Unsicherheit und Missverständnisse zu vermeiden.

3. Es ist notwendig, Bedingungen zu schaffen, um Ihren Beruf im Lichte einer neuen Tätigkeit zu verstehen. Einige professionelle Ressourcen werden hier möglicherweise nicht beansprucht, während andere im Gegenteil weiterentwickelt und verbessert werden müssen. Darüber hinaus ist es notwendig, dass der neue Mitarbeiter seine beruflichen Perspektiven für einen neuen Job gut versteht: Ausbildung, Karriereentwicklung, neue Aufgabenskala, ein anderer Komplexitätsgrad.

4. Die Organisation sollte ein Programm für den Onboarding-Prozess für neue Mitarbeiter verabschieden, aus dem hervorgeht, wer für die Vorbereitung eines neuen Arbeitsplatzes, die Klärung interner Vorschriften, die Besprechung des Vergütungspakets und seiner neuen Aufgaben mit einem neuen Mitarbeiter usw. verantwortlich ist.

5. Der Anpassungserfolg hängt maßgeblich von der rein menschlichen Einstellung gegenüber einem neuen Mitarbeiter und seiner Einstellung zu einem neuen Job ab. Deshalb ist es wichtig, bereits während der Vorstellungsgespräche mit der Anpassungsarbeit zu beginnen. Das Hauptprinzip der Kommunikation zwischen dem Arbeitgeber und dem Kandidaten sollten zuverlässige und wahrheitsgemäße Informationen sein.

6. Es ist möglich, Firmenschulungen für Neuankömmlinge zu organisieren: Alle neuen Mitarbeiter werden für zwei oder drei Tage versammelt und einige Arbeiten mit ihnen erledigt, die Institution des Mentoring wird organisiert.

7. Letztlich hängt der Anpassungserfolg vom durchdachten und konsequenten Handeln aller am Anpassungsprozess Beteiligten, von ihrem aufrichtigen Interesse aneinander, an der Teamarbeit und an qualitativen Ergebnissen des Handelns ab.

Damit wächst die Aufmerksamkeit auf den Anpassungsprozess von Personalabteilungsspezialisten, da die aktuelle Situation die mobile Ausführung einer erheblichen Anzahl unterschiedlicher, recht komplexer Funktionen erfordert. Kennt sich jemand in den Feinheiten seiner vielseitigen Aufgaben schlecht aus, leidet der Arbeitsprozess darunter, und er selbst ist von einem neuen Job enttäuscht, bevor er erkennen kann, dass er mit entsprechender Schulung und Unterstützung Schwierigkeiten bewältigen kann. Dabei sollen Anpassungsmaßnahmen auch die Funktion erfüllen, einen neuen Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und zu sichern. Dies wird durch die Verlängerung der Eingewöhnungszeit erleichtert, wenn die Arbeit einer neuen Fachkraft durch die Steuerung einer übergeordneten Führungskraft und entsprechende Hilfestellung unterstützt wird.

In den letzten Jahrzehnten hat sich das Produktions- und Personalmanagement zu einer Art professioneller Tätigkeit entwickelt, und Führungskräfte sind zu einem der massivsten Bestandteile der Belegschaft geworden. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass die Steigerung der Managementeffizienz bei gleichzeitiger Beschleunigung der Nutzung der Errungenschaften des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts und die umfassendere Nutzung der Humanressourcen zu einem entscheidenden Faktor für das erfolgreiche Funktionieren von Unternehmen im harten Wettbewerb geworden sind. Die Hauptfaktoren der Wettbewerbsfähigkeit waren die Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte, der Grad ihrer Motivation, Organisationsstrukturen und Arbeitsformen, die die Effektivität des Personaleinsatzes bestimmen.

Die Intensivierung des Managements und die Verbesserung der Qualität der Personalarbeit sind wahrscheinlich nur durch die Anwendung grundlegend neuer Ansätze in der Arbeit mit Personal und insbesondere mit Mitarbeitern in Führungsaufgaben möglich. Neue Ansätze in der Arbeit mit Menschen liegen in ihrer Komplexität, dem breiteren Einsatz von Planungselementen und dem Einsatz individueller Arbeitsformen. Eine wesentliche Voraussetzung für den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens ist die Erhöhung der Mittel für die Personalarbeit.

Eine theoretische Fundierung neuer Formen der Personalarbeit wurde entwickelt – der Begriff „Human Resources“. Es basiert auf der Anerkennung der wirtschaftlichen Machbarkeit von Investitionen, die mit der Rekrutierung, der Aufrechterhaltung eines funktionsfähigen Zustands, der kontinuierlichen Weiterbildung und der Identifizierung der Eigenschaften, Potenziale und Fähigkeiten verbunden sind, die der Persönlichkeit des Mitarbeiters innewohnen, mit der anschließenden Entwicklung wichtiger Eigenschaften für seine berufliche Tätigkeit. Die herausragenden Merkmale der Konzepte sind:

Anwendung wirtschaftlicher Kriterien zur Bewertung der Rolle des menschlichen Faktors in der Produktion unter modernen Bedingungen;

innerbetriebliches Management;

Umstrukturierung des gesamten Systems der Arbeit mit Personal.

Die hohe Qualität der Arbeitskräfte ist nur eine Voraussetzung für eine hohe Produktionseffizienz. Zur Durchführung ist erforderlich, dass die Arbeit des Arbeitnehmers gut organisiert ist, er keine Arbeitsunterbrechungen aus organisatorischen und technischen Gründen hat, die ihm übertragene Arbeit seiner fachlichen Ausbildung und Qualifikation entspricht. Damit der Arbeitnehmer nicht durch die Wahrnehmung von für ihn ungewöhnlichen Funktionen abgelenkt wird, insbesondere solche, die nicht dem Qualifikationsniveau entsprechen, damit für ihn normale sanitäre und hygienische Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die eine normale Arbeitsintensität gewährleisten usw . Eine wichtige Rolle spielt das sozialpsychologische Umfeld, das zur Interaktion der Darsteller im Arbeitsprozess und zur Entstehung von Anreizen für hochproduktive und effiziente Arbeit beiträgt. Es ist auch wichtig, dass der Mitarbeiter seine Produktionspflichten, die strikte Einhaltung der Disziplin (Arbeit, Produktion, Technologie), der Arbeitstätigkeit und der kreativen Initiative ordnungsgemäß erfüllt.

Die Basis jeder modernen Organisation sind natürlich Menschen, denn Menschen sind es, die den effizienten Einsatz jeglicher Art von Ressourcen gewährleisten, die der Organisation zur Verfügung stehen, und ihre wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit bestimmen. Der Beitrag der Humanressourcen zur Erreichung der Ziele der Organisation und der Qualität der erbrachten Produkte oder Dienstleistungen hängt in erster Linie davon ab, wie effektiv die Personalauswahl erfolgt. Aber auch das beste Rekrutierungssystem ist nicht in der Lage, das richtige Ergebnis zu liefern, wenn Sie dem Thema Anpassung neuer Mitarbeiter nicht genug Aufmerksamkeit schenken.

Die Kündigung eines Mitarbeiters aufgrund seiner Unfähigkeit, eine neue Aufgabe zu meistern oder ins Team zu passen, macht das Ergebnis der Auswahl zunichte und führt zu zusätzlichen Sachkosten und der Suche nach einem anderen Mitarbeiter. Eine gute Organisation strebt danach, das Potenzial ihrer Mitarbeiter zu maximieren und Bedingungen für ihre effektive Arbeit zu schaffen. Der Mitarbeiter bewertet die Organisation danach, welche Rolle sie in seinem Leben spielt, was für sein Wohlbefinden gegeben ist. Der Aufbau einer organischen Interaktion zwischen einer Person und einer Organisation bildet die Grundlage für das effektive Funktionieren eines jeden Unternehmens.

Der erste Schritt in diese Richtung ist der Anpassungsprozess, d. h. die Anpassung der Bedürfnisse und Werte des Mitarbeiters an die Anforderungen, die die Organisation gemäß ihren strategischen Zielen an ihn stellt.

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es, Vorschläge zur Verbesserung des Systems der Personalanpassung im Russischen Informationskanal zu entwickeln. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden in der Arbeit folgende Aufgaben gelöst:

1. Das Konzept und das Wesen des Anpassungsprozesses werden offengelegt, seine Hauptphasen werden charakterisiert;

2. die weltweiten und einheimischen Erfahrungen mit der Anpassung des Personals wurden analysiert;

3. offenbarte die Essenz moderner Ansätze zur Arbeitsanpassung und ihre Wirksamkeit;

4. eine Analyse des im Unternehmen bestehenden Personalverwaltungs- und -anpassungssystems durchgeführt wurde;

5. Es wurden Vorschläge zur Verbesserung des Anpassungssystems des Personals der Firma "RIK" entwickelt und ihre Wirksamkeit festgestellt.

Der Gegenstand dieser Studie ist also das Unternehmen Russian Information Channel, das Thema ist das Personalanpassungssystem im Unternehmen.

Hypothese - Der Einsatz von Mentoring als einzige Anpassungsmethode ist unwirksam und führt zu einer unzureichenden Anpassung an das Team. Um den Anpassungsgrad zu erhöhen und psychische Spannungen abzubauen, ist es notwendig, andere sozialpsychologische Anpassungsansätze in Kombination mit Mentoring einzusetzen.

Idealerweise sollte ein richtig implementierter Onboarding-Prozess zu Folgendem führen:

Reduzierung der Anlaufkosten durch Verkürzung der Zeit, die ein neuer Mitarbeiter benötigt, um die festgelegten Standards für die Arbeitsleistung zu erreichen;

Verringerung der Personalfluktuation;

Zeitersparnis für den direkten Vorgesetzten und normale Mitarbeiter;

Die Entstehung eines neuen Teammitglieds ein Gefühl der Arbeitszufriedenheit, Verringerung von Angst und Unsicherheit.

Anpassung ist ein Prozess mit einer komplexen Struktur, der folgende zusammenhängende Aspekte umfasst:

Organisatorisch;

Sozialpsychologisch;

Fachmann.

Anpassung ist eines der Kriterien für die Effektivität eines Unternehmens und beeinflusst die Fähigkeit eines Unternehmens, die maximale Menge an Produkten von akzeptabler Qualität mit minimalen Kosten für Personal, Zeit, Informationen und andere Produktionsressourcen herzustellen.

Anpassung bedeutet die Eingliederung einer Person in ein neues fachliches und soziales Umfeld. Wenn eine Person zur Arbeit geht, wird sie in das System der innerbetrieblichen Arbeitsbeziehungen aufgenommen und besetzt gleichzeitig mehrere Positionen darin. Beim Eintritt in das Unternehmen hat eine Person bestimmte Ziele, Bedürfnisse, Werte, Normen und Verhaltenseinstellungen. Dementsprechend stellt der Mitarbeiter auch Anforderungen an die Organisation in Bezug auf Arbeitsbedingungen, Bezahlung, Unterhalt, Aufstiegsmöglichkeiten und das soziale Umfeld.

Die Organisation stellt Anforderungen an Ausbildung, Qualifikation, Produktivität, Disziplin, Teamfähigkeit, Bereitschaft, die bestehenden Produktionsbedingungen positiv wahrzunehmen. Im Laufe der Interaktion zwischen dem Mitarbeiter und der Organisation findet ihre gegenseitige Anpassung statt, der Prozess der Anpassung findet statt.

Es ist üblich, zuzuteilen primär und zweitrangig Anpassung. Die Primärbildung findet während des ersten Eintritts eines jungen Menschen in eine echte Arbeitstätigkeit statt. Sekundär tritt in zwei Fällen auf: wenn ein Arbeitnehmer an einen neuen Arbeitsplatz wechselt, mit oder ohne Berufswechsel, sowie bei wesentlichen Änderungen des Arbeitsumfelds, seiner technischen, wirtschaftlichen oder sozialen Elemente.

Arbeitsanpassung hat eine komplexe Struktur. Es unterscheidet psychophysiologische, sozialpsychologische und berufliche Aspekte:

1. Psychophysische Anpassung ist der Prozess der Bewältigung der Gesamtheit aller Bedingungen, die für einen Mitarbeiter während der Arbeit erforderlich sind.

2. Sozialpsychologische Anpassung ist die Einbeziehung eines Mitarbeiters in das Beziehungssystem des Teams mit seinen Traditionen, Lebensnormen, Wertorientierungen.

3. Berufliche Anpassung drückt sich in einem gewissen Maß an Beherrschung beruflicher Fähigkeiten und Fertigkeiten, in der Bildung bestimmter beruflicher Qualitäten und in der Entwicklung einer positiven Einstellung des Arbeitnehmers gegenüber seinem Beruf aus.

Anpassung bedeutet die Eingliederung einer Person in ein neues fachliches und soziales Umfeld. Wenn eine Person zur Arbeit geht, wird sie in das System der innerbetrieblichen Arbeitsbeziehungen aufgenommen und besetzt gleichzeitig mehrere Positionen darin. Beim Eintritt in das Unternehmen hat eine Person bestimmte Ziele, Bedürfnisse, Werte, Normen und Verhaltenseinstellungen. Dementsprechend stellt der Mitarbeiter auch Anforderungen an die Organisation in Bezug auf Arbeitsbedingungen, Bezahlung, Unterhalt, Aufstiegsmöglichkeiten und das soziale Umfeld.

Es ist möglich, ein verallgemeinerndes Effizienzschema zu zeichnen, das seine Kriterien bedingt in psychologische und nichtpsychologische unterteilt (Abb. 1.1).

Reis. 1.1 - Leistungskriterien

Die Qualität des Arbeitslebens ist eines der Leistungskriterien. Darunter versteht man die Reaktion von Menschen auf Arbeits- und Lebensbedingungen in Organisationssystemen. Wir beurteilen die Qualität des Arbeitslebens nach der Zufriedenheit der Menschen mit den Arbeitsbedingungen, dem Sicherheitsgefühl, dem Vertrauen usw., also nach dem Anpassungsgrad einer Person in einem Arbeitskollektiv.

Daher ist die Anpassung eines der Kriterien für die Effektivität eines Unternehmens und beeinflusst die Fähigkeit eines Unternehmens, die maximale Menge an Produkten von akzeptabler Qualität mit minimalen Kosten für Personal, Zeit, Informationen und andere Produktionsressourcen herzustellen.

Es ist üblich, zwischen primärer und sekundärer Anpassung zu unterscheiden. Die Primärbildung findet während des ersten Eintritts eines jungen Menschen in eine echte Arbeitstätigkeit statt. Sekundär tritt in zwei Fällen auf: wenn ein Arbeitnehmer an einen neuen Arbeitsplatz wechselt, mit oder ohne Berufswechsel, sowie bei wesentlichen Änderungen des Arbeitsumfelds, seiner technischen, wirtschaftlichen oder sozialen Elemente.

Der Grad der Arbeitsanpassung der Arbeiter wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst, die einerseits mit dem tatsächlichen Zustand der Elemente der gesellschaftlichen Arbeit und andererseits mit dem Niveau der Anforderungen der Arbeiter an diese Elemente zusammenhängen.

Faktoren der Arbeitsanpassung- Dies sind die Bedingungen, die den Verlauf, das Timing, das Tempo und das Ergebnis dieses Prozesses beeinflussen. Da Anpassung ein wechselseitiger Prozess zwischen der Persönlichkeit und der Produktionsumgebung ist, in die sie eingebunden ist, können alle Anpassungsfaktoren in zwei Gruppen eingeteilt werden: persönlich und produktiv.

Tabelle 1.1

Faktoren der Arbeitsanpassung

Die Informationsquelle zu Anpassungsindikatoren ist die Dokumentation des Unternehmens und die Ergebnisse von Befragungen sowohl der Angepassten selbst als auch ihrer unmittelbaren Vorgesetzten. Sozioökonomische Formen der Manifestation der Zufriedenheit mit der Arbeit einer bestimmten sozialen Gruppe werden in erster Linie durch den Platz dieser Gruppe in der Gesellschaftsstruktur, der sozialen Organisation und Arbeitsteilung, ihrem rechtlichen und moralischen Status in der Gesellschaft bestimmt. Diese verschiedenen Ausdrucksformen der Arbeitszufriedenheit lassen sich in drei Hauptgruppen von Indikatoren einteilen:

1) im Rahmen der Arbeitstätigkeit

2) in der Arbeiterbewegung

3) in der Struktur der qualitativen Merkmale des gesamten Arbeiters, "der Qualität des Arbeiters". Die erste Gruppe von Indikatoren für den Grad der Arbeitszufriedenheit lässt sich durch den Verwendungskoeffizienten des Gesamtfonds Arbeitszeit (KoF) und seiner Bestandteile darstellen.

I. Eine Bewertung des Bereitschaftsgrades eines Anfängers ist notwendig, um das effektivste Anpassungsprogramm zu entwickeln. Wenn ein Mitarbeiter nicht nur über eine spezielle Ausbildung verfügt, sondern auch Erfahrung in ähnlichen Abteilungen anderer Unternehmen hat, ist die Zeit seiner Anpassung minimal.

II. Orientierung ist ein praktisches Kennenlernen eines neuen Mitarbeiters mit seinen Aufgaben und Anforderungen, die ihm von der Organisation auferlegt werden. Das Orientierungsprogramm umfasst in der Regel eine Reihe kleiner Vorträge, Exkursionen, Workshops. Während dieser Phase sollten Fragen zur Unternehmenspolitik, Bezahlung, Zusatzleistungen, Sicherheit, wirtschaftlichen Faktoren, Verfahren, Regeln, Vorschriften, Meldeformularen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten gestellt werden.

III. Effektive Anpassung - eine Phase, die in der tatsächlichen Anpassung des Anfängers an seinen Status besteht und weitgehend durch seine Einbeziehung in zwischenmenschliche Beziehungen zu Kollegen bestimmt wird. Im Rahmen dieser Phase ist es notwendig, dem Neuankömmling die Möglichkeit zu geben, in verschiedenen Bereichen aktiv zu agieren, sich selbst zu testen und das über die Organisation erworbene Wissen zu testen. Es ist wichtig, den neuen Mitarbeiter maximal zu unterstützen und regelmäßig die Wirksamkeit zu bewerten seiner Aktivitäten und die Merkmale der Interaktion mit Kollegen.

IV. Das Funktionieren ist die letzte Stufe des Anpassungsprozesses. Wir können es als eine Phase der allmählichen Überwindung industrieller und zwischenmenschlicher Probleme und des Übergangs zu einer stabilen Arbeit charakterisieren. In der Regel tritt dieses Stadium bei der spontanen Entwicklung des Anpassungsprozesses nach 1-1,5 Jahren Arbeit auf. Wenn der Anpassungsprozess reguliert ist, kann das Stadium des effektiven Funktionierens in einigen Monaten beginnen.

Die Verkürzung der Anpassungszeit kann erhebliche finanzielle Vorteile bringen, insbesondere wenn die Organisation eine große Anzahl von Mitarbeitern anzieht.

Traditionell gibt es drei Hauptbereiche im Mitarbeiteranpassungsprogramm:

1) Einführung in die Organisation;

2) Einführung in die Einheit;

3) Einführung in die Stelle.

Die Einführung in die Organisation ist ein ziemlich langwieriger Prozess, der 1-2 erste Arbeitsmonate in Anspruch nimmt. Das Einarbeitungsverfahren soll die Aneignung akzeptierter Normen und Regeln erleichtern und den Mitarbeitern die Informationen liefern, die sie brauchen und haben wollen. Der Einarbeitungsprozess in die Organisation bestimmt maßgeblich, ob die Mitarbeiter die von der Organisation anerkannten Werte und Einstellungen lernen, ob sie sich ihr verpflichtet fühlen oder ob sie ein negatives Image des Unternehmens entwickeln. Die geplante Arbeit an der Einführung eines Mitarbeiters in die Organisation besteht darin, ihm vollständige Informationen darüber und die Aussichten zu geben, die er darin haben kann, zu arbeiten. Der Mitarbeiter erhält Informationen über die Geschichte der Organisation, ihre Perspektiven, Richtlinien und Regeln. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы, возможности для продвижения usw.

Bei der Einführung in die Organisation wird nicht nur eine positive Einstellung der Mitarbeiter zu einem neuen Arbeitsplatz sichergestellt, sondern auch ein Verständnis für die Prinzipien des Funktionierens der Organisation, die Klärung der Anforderungen und Erwartungen seitens der Gesellschaft. Viele Organisationen veröffentlichen Broschüren mit allen notwendigen Informationen im Zusammenhang mit der Einführung von Mitarbeitern in die Organisation.

Einführung in die Position - Der direkte Vorgesetzte eines neuen Mitarbeiters beginnt seine Kommunikation mit Neuankömmlingen, nachdem der Abteilungsleiter mit ihm gesprochen hat. Er ist dafür verantwortlich, ihn mit der Arbeit und seinen wichtigsten funktionalen Verantwortlichkeiten vertraut zu machen. Der unmittelbare Vorgesetzte legt die wesentlichen Inhalte der beruflichen Tätigkeit offen und wie die Arbeit eines neuen Mitarbeiters zum Gesamterfolg der Einheit und der gesamten Organisation beiträgt. Der unmittelbare Vorgesetzte sollte berücksichtigen, dass der Prozess der Anpassung an die Position durch Schwierigkeiten im Zusammenhang mit dem Mangel an notwendigen Informationen, Unsicherheit und Ängsten, die am ersten Arbeitstag auftreten können, behindert wird. Die Führungskraft sollte überlegen, welche Maßnahmen dem Neuankömmling helfen könnten, das nötige Selbstvertrauen zu gewinnen.

Bei der Einführung einer Position ist es wichtig, auf folgende Punkte zu achten:

Kollegen des neuen Mitarbeiters und ihre Aufgaben. Ist alles für eine effektive Zusammenarbeit getan?

Die allgemeine Art der Aufgaben, die er in den ersten Tagen erledigen wird. Ist der neue Mitarbeiter bereit, diese erfolgreich abzuschließen?

Die Anforderungen an seine Arbeit (Qualität, Produktivität usw.), der Grad seiner Verantwortung für die Ergebnisse der Arbeit. Hat der neue Mitarbeiter eine ausreichend gute Vorstellung davon?

Wer ist für seine Ausbildung in der Einheit verantwortlich? Sieht der neue Mitarbeiter diesen Zusammenhang deutlich genug?

Beginn und Ende der Arbeitszeit, Mittagspausen und geplante Pausen, falls vorhanden. Wie gut kennt der neue Mitarbeiter die grundlegenden Anforderungen des internen Reglements?

Die Höhe des Gehalts und wann der neue Mitarbeiter sein erstes Gehalt erhält. Gibt es hier Klarheit oder hat der Mitarbeiter Fragen, die ihm wichtig sind?

Wo sollen seine persönlichen Sachen aufbewahrt werden?

Es sei daran erinnert, dass es schön wäre, wenn sich der direkte Vorgesetzte am Ende des ersten Arbeitstages Zeit nimmt, um mit dem Neuankömmling zu sprechen. Dadurch werden drei Probleme gelöst:

1. Dem Mitarbeiter wird Gelegenheit gegeben, Fragen zu stellen, um Unklarheiten zu klären.

2. Das Interesse des Vorgesetzten, dem neuen Mitarbeiter die erforderliche Hilfestellung zu leisten, wird betont.

3. Hilft, die richtige Einstellung und die Stimmung für harte Arbeit zu festigen.

Ein herzlicher Empfang und ein richtig geplantes und gut organisiertes Anpassungsprogramm für einen neuen Mitarbeiter ermöglichen es ihm, schnell das erforderliche Niveau an beruflicher Leistung zu erreichen, seine Motivation und Einstellung in die richtige Richtung zu lenken - mit voller Hingabe und Energie für den Nutzen zu arbeiten von der Organisation.

Die berufliche Entwicklung junger Fachkräfte wird maßgeblich von den ersten Berufsjahren beeinflusst, da diese Zeit als eine Art „Probezeit“ gilt, die später die Stellung einer Fachkraft im gesellschaftlichen und beruflichen Umfeld bestimmt.

Die berufliche Anpassung von Fachkräften kann als Prozess des Eintritts in eine neue Arbeitssituation definiert werden, in der sich das Individuum und das Arbeitsumfeld gegenseitig beeinflussen und ein neues Interaktions- und Beziehungssystem im Team bilden. Ein junger Spezialist, der eine Stelle antritt, beteiligt sich aktiv am System der beruflichen und sozialpsychologischen Beziehungen innerhalb der Organisation, lernt neue Normen und Werte und stimmt seine individuelle Position mit den Zielen und Zielen der Produktion ab.

Als Hauptelemente der Anpassung eines jungen Spezialisten können unterschieden werden:

Beherrschung des Systems beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten;

Bewältigung einer beruflichen Rolle;

Erfüllung der Anforderungen der Arbeits- und Leistungsdisziplin;

Unabhängigkeit bei der Wahrnehmung amtlicher Funktionen;

Arbeitszufriedenheit;

Interesse an Arbeit, Möglichkeit der Entfaltung des eigenen Potentials;

Streben nach Exzellenz im Beruf;

Bewusstsein für die wichtigsten Themen der Arbeit;

Aufbau guter Beziehungen zu Kollegen;

Gefühl psychologischer Behaglichkeit;

ein Gefühl für eine faire Entlohnung der Arbeit;

Gegenseitiges Verständnis mit dem Leiter.

Der gesamte Anpassungsprozess besteht aus beruflicher und sozialpsychologischer Anpassung. Berufliche Anpassung drückt sich in einem gewissen Maß an Beherrschung beruflicher Fähigkeiten und Fertigkeiten, der Ausbildung beruflich notwendiger Persönlichkeitsmerkmale, der Entwicklung einer stabilen positiven Einstellung des Arbeitnehmers zu seinem Beruf aus. Die sozialpsychologische Anpassung besteht darin, die sozialpsychologischen Merkmale der Organisation zu beherrschen, in das darin entwickelte Beziehungssystem einzutreten, positive Interaktionen mit anderen Mitarbeitern usw.

Tabelle 1.2

Der Grad der Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten der beruflichen Tätigkeit

Die Anpassung einer Person an das Arbeitsumfeld manifestiert sich in ihrem realen Verhalten sowie in solchen spezifischen Indikatoren der Arbeitstätigkeit wie Arbeitseffizienz, der Assimilation sozialer Informationen und ihrer praktischen Umsetzung, dem Wachstum aller Arten von Aktivitäten und der Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten der Arbeitstätigkeit.

Die Hauptrolle im Prozess der erfolgreichen beruflichen und psychologischen Anpassung spielen der Personalmanagementdienst des Unternehmens und Psychologen, die ein Maßnahmenpaket entwickeln, das sowohl den zeitlichen als auch den psychologischen Aufwand für die Anpassung neuer Mitarbeiter reduzieren kann.

Auf der Grundlage des Branchenzentrums für psychologische Forschung wurde eine Studie durchgeführt, die darauf abzielte, die Faktoren der Anpassung junger Fachkräfte aus verschiedenen Unternehmen zu identifizieren. An der Studie nahmen Berufseinsteiger unter 25 (52,6 %) und zwischen 25 und 30 Jahren (47,4 %) teil. Die Berufserfahrung in der Fachrichtung betrug für 33 % weniger als ein Jahr, für 31 % ein bis zwei Jahre, für 36 % zwei bis drei Jahre. Gleichzeitig waren 82,6 % Männer und 17,4 % Frauen.

Reis. 1.1 - Zufriedenheit mit dem gewählten Fachgebiet

Einer der wichtigsten Bestandteile der beruflichen Entwicklung von Young Professionals ist die Zufriedenheit mit dem gewählten Fachgebiet. Studien zeigen, dass 93 % mit ihrer Berufswahl zufrieden sind und nur 5 % der Young Professionals von ihrer Berufswahl enttäuscht waren (Abb. 1.1).

Auch die Berufsausbildung gilt als wichtiges Element des Anpassungsprozesses. 66 % der jungen Fachkräfte halten sich für vorbereitet, 16 % für schlecht vorbereitet (Abbildung 1.2). Gleichzeitig hatten 57 % der jungen Fachkräfte eine ziemlich realistische Vorstellung von ihrer zukünftigen Arbeit, und bei 30 % entsprachen die Erwartungen nicht den ausgeübten Aufgaben (Abb. 1.3).

Reis. 1.2 - Bewerten Sie Ihre Vorbereitung auf die Arbeit nach dem Abschluss

Reis. 1.3 - Einhaltung der tatsächlichen Arbeitssituation mit Erwartungen

Zweifellos erschwert das niedrige Niveau der Berufsausbildung die Anpassung, verlängert ihre Dauer und erfordert große finanzielle Investitionen. Darüber hinaus kann die Diskrepanz zwischen tatsächlicher Arbeit und Erwartungen auf eine unzureichende Anzahl praktischer Übungen im Prozess der Ausbildung von Fachkräften hinweisen. Der Grad der Zufriedenheit junger Fachkräfte mit verschiedenen Aspekten der Arbeitstätigkeit wird durch die in der Tabelle angegebenen Daten charakterisiert.

Zukunftsvorstellungen, Kenntnisse über Karrieremöglichkeiten sind einer der wichtigsten Anpassungsfaktoren (Abb. 1.4). Allerdings kennen nur 35 % der Young Professionals die beruflichen Aufstiegschancen und ihre mögliche berufliche Laufbahn, die restlichen 65 % sind damit entweder gar nicht oder nur allgemein bekannt. In diesem Zusammenhang ist es notwendig, die Arbeit zu intensivieren, um junge Berufstätige mit den Möglichkeiten ihres beruflichen Aufstiegs vertraut zu machen, da die Lösung dieser Probleme nicht nur die Anpassung betrifft, sondern ein stimulierender Mechanismus für die Produktionstätigkeit ist. Am Zentrum durchgeführte Studien zeigten, dass 25 % der Befragten mit der Aussicht auf berufliche Weiterentwicklung nicht zufrieden sind (Abb. 1.5). Gleichzeitig wussten 71 % der jungen Berufstätigen, die mit der Aussicht auf berufliche Weiterentwicklung unzufrieden waren, nichts davon, und 70 % sind mit ihrer Vergütung nicht zufrieden und sehen vielleicht deshalb keine Zukunftsperspektiven.

Reis. 1.4 - Bewusstsein für eine mögliche Karriere, Wachstumsperspektiven

Reis. 1.5 - Zufriedenheit mit der Aussicht auf berufliche Weiterentwicklung

Die Anwesenheit eines Mentors spielt eine wichtige Rolle im Prozess der Arbeitsanpassung. Die absolute Bedeutung des Einflusses des Mentors auf den Anpassungsprozess wird von 91 % der Berufseinsteiger festgestellt (Abb. 1.6). Gleichzeitig sollte beachtet werden, dass 50 % der jungen Berufstätigen, die keinen Mentor haben, die Unterstützung bei der Anpassung verweigert wird. Darüber hinaus wirkt sich die Anwesenheit eines Mentors auch auf die Zufriedenheit mit der beruflichen Entwicklung aus. So sind 53 % der Young Professionals mit Mentoren mit der Perspektive ihrer beruflichen Weiterentwicklung zufrieden, während es bei denjenigen, die ohne Tutor arbeiten, nur 29 % sind.

Die Beziehung von Young Professionals zu Kollegen ist ein günstiger Faktor für die Anpassung, ebenso wie die Zufriedenheit mit der Beziehung zum Management (Abb. 1.7). So sind fast 76 % der Young Professionals mit dem Verhältnis zur Unternehmensleitung zufrieden.

Reis. 1.6 - Bewertung der Unterstützung des Mentors bei der Anpassung nach jungen Berufstätigen

Reis. 1.7 - Zufriedenheit mit der Beziehung der Unternehmensleitung

Reis. 1.8 - Zufriedenheit mit den Löhnen

Reis. 1.9 - Die Regelmäßigkeit der Ausführung von Arbeiten, die nicht zu den unmittelbaren Verantwortlichkeiten junger Berufstätiger gehören

Einer der Hauptfaktoren für die frühe Adaption junger Fachkräfte in der Produktion ist die Zufriedenheit mit dem Lohn. Am Zentrum durchgeführte Untersuchungen zeigten, dass ein erheblicher Teil der jungen Berufstätigen (42 %) mit der Höhe des Gehalts nicht zufrieden ist (Abb. 1.8).

Es sollte jedoch beachtet werden, dass die Menschen trotz der Unzufriedenheit mit den Löhnen durch gute Beziehungen im Team (84 %), positive Beziehungen zum direkten Vorgesetzten (76 %) und zur Unternehmensleitung (60 % ). Darüber hinaus ist es vielen Befragten wichtig, die berufliche Dynastie (68 %) und die Arbeitszufriedenheit im Allgemeinen (46 %) fortzusetzen.

Eines der Probleme, die die Anpassung junger Fachkräfte in der Produktion behindern, ist die Ausführung einer großen Anzahl von Arbeiten, die nicht zu ihren unmittelbaren Verantwortlichkeiten gehören (Abb. 1.9). Beispielsweise geben mehr als 50 % der Befragten an, dass sie solche Arbeiten ziemlich oft erledigen müssen.

Bei der Bewertung der Faktoren, die die Anpassung unterstützen, werden die jungen Berufstätigen selbst als die effektivsten Motivationsfaktoren (Arbeitswunsch und Interesse an der Arbeit), Unterstützung durch Kollegen und persönliche Qualitäten identifiziert (Abb. 1.10).

Zu den wichtigsten Aspekten, die Fachkräfte daran hindern, sich schnell und erfolgreich in die Arbeit einzuarbeiten, gehören:

Mangelnde Übung während des Trainings (33 %);

Mangel an allgemeinen Informationen zu den Zielen und Zwecken der Organisation (30 %);

· Schlechte Vorbereitung in einer Bildungseinrichtung auf reale Arbeitsbedingungen (23 %);

Unaufmerksamkeit des Managements (22 %).

Auch die Unzufriedenheit mit den Wohnverhältnissen gehört zu den anpassungshemmenden Faktoren. Studien haben gezeigt, dass 63 % der Berufseinsteiger mit ihren Lebensumständen unzufrieden sind. Dies zeigt die Notwendigkeit und Relevanz der Entwicklung wirklich funktionierender sozialer Programme für junge Berufstätige.

Reis. 1.10 - Aspekte des Arbeitslebens, die jungen Berufstätigen helfen, sich an die Arbeit anzupassen

Reis. 1.11 - Notwendige Maßnahmen, um Nachwuchskräfte im Unternehmen zu halten

In diesem Zusammenhang schlugen die jungen Fachkräfte selbst ein Maßnahmenpaket zur Personalsicherung vor (Abb. 1.11). Dies betrifft zunächst die materielle Sphäre - Löhne und Wohnungen. Dies deutet darauf hin, dass die soziale Determinante in den ersten Berufsjahren nicht dominant ist.

Eine am Industrial Center for Psychological Research durchgeführte Analyse hat gezeigt, dass die meisten Young Professionals von einer Zufriedenheit mit ihrer Berufswahl geprägt sind, was sich natürlich positiv auf den Berufseinstieg, die Übernahme der beruflichen Rolle, was wirklich der Arbeitsumgebung entspricht.

Der Anpassungsprozess junger Fachkräfte wird jedoch durch eine Reihe von Faktoren erschwert. Erstens ist es die Diskrepanz zwischen den Erwartungen und der tatsächlich zu leistenden Arbeit.

Zweitens schlechte Vorbereitung an der Hochschule auf die Arbeitsbedingungen, mangelnde Praxis in der Ausbildung. Um dieses Problem zu lösen, ist es notwendig, die Bemühungen von Produktionsarbeitern und Bildungseinrichtungen zu vereinen, um die Programme der industriellen Praxis anzupassen, um optimale Bedingungen für den Erwerb spezifischer praktischer Kenntnisse zu schaffen, wobei Studenten an der Lösung realer Produktionsaufgaben beteiligt sind.

Drittens ist es der Mangel an allgemeinen Informationen über die Ziele der Organisation. Zweifellos helfen solche Informationen jungen Fachkräften, die Bedeutung ihrer Tätigkeit und ihrer beruflichen Aufgaben richtig zu verstehen. Damit dieser Prozess nicht spontan stattfindet, muss klar definiert werden, wer, wann und wo solche Informationen an Young Professionals weitergibt.

Viertens geringes Bewusstsein für mögliche Karrieren und Wachstumsperspektiven. Damit der Faktor „Karriereperspektiven“ seine Impulsgeberfunktion erfüllen kann, sollten die entwickelten Karriereplanungsschemata nicht auf dem Papier bleiben, sondern zeitnah an Berufseinsteiger kommuniziert werden.

Beziehungen im Team, Hilfe und Unterstützung von Kollegen, gegenseitiges Verständnis und guter Kontakt zum Management sowie die Anwesenheit eines professionellen Mentors wirken sich positiv auf den Anpassungsprozess junger Fachkräfte aus. Es ist davon auszugehen, dass die Bedeutung dieser Faktoren die Lohnunzufriedenheit teilweise kompensiert.

Hervorzuheben ist noch einmal die positive Bedeutung der Motivationskomponente im Anpassungsprozess junger Fachkräfte. Das Interesse an der Arbeit, an den Inhalten der Aktivitäten ist die treibende Kraft, die hilft, die Schwierigkeiten der Anpassungsphase zu überwinden.

In- und ausländische Organisationen verfügen über ausreichende Erfahrung in der Entwicklung und Durchführung spezieller Anpassungsprogramme.

In den Vereinigten Staaten werden Anpassungsmaßnahmen üblicherweise als „Orientierung“ bezeichnet. Eingehende Mwerden in mittleren und großen US-Unternehmen eingesetzt. In den Umsetzungsprozess sind sowohl Personalleiter als auch Linienvorgesetzte involviert. In kleinen Unternehmen wird das Anpassungsprogramm von einem Manager durchgeführt - einem Praktiker, manchmal unter Einbeziehung eines Gewerkschaftsmitarbeiters. Es wird eine Vielzahl von Programmen verwendet, von Programmen, die hauptsächlich mündliche Informationen bereitstellen, bis hin zu formalisierten Verfahren, die mündliche Präsentationen mit schriftlichen und grafischen Einstellungen verknüpfen.

Anpassungsprogramme verwenden häufig Geräte, Folien und Fotos. Die Programme sind in allgemeine und spezialisierte Programme unterteilt. Fragen des Rahmenprogramms betreffen in der Regel Informationen über das Unternehmen als Ganzes. Hier sind einige der Themen, die von diesem Programm abgedeckt werden:

1) allgemeine Vorstellungen über das Unternehmen, Begrüßungsrede, Ziele, Prioritäten, Traditionen, Normen, Produkte, Aktivitäten, Managementdaten, interne Beziehungen;

2) strategische Politik;

3) Löhne;

4) zusätzliche Leistungen;

5) Arbeitsschutz und Sicherheit;

6) der Arbeitnehmer und seine Beziehung zur Gewerkschaft;

7) Haushaltsdienste;

8) wirtschaftliche Faktoren: Gewinn, Arbeitskosten, Ausrüstungskosten, Schäden durch Fehlzeiten, Verspätungen, Unfälle.

Ein spezialisiertes Programm befasst sich mit Problemen im Zusammenhang mit einer bestimmten Abteilung oder Abteilung des Unternehmens. Zum Beispiel die Funktion der Einheit: Pflichten und Verantwortlichkeiten, erforderliche Berichterstattung, Regeln und Vorschriften, Inspektion der Einheit, Einführung von Mitarbeitern.

Bei der deutschen Firma "Siemens" erhalten alle jungen Fachkräfte mit Hochschulbildung, die sich um eine Stelle bewerben, ein spezielles Formular mit folgenden Informationen: eine Zusammenfassung der Arbeit; notwendige Vorbereitung; Bezahlung, Arbeitszeit; Aufstiegschancen und durchschnittliche Betriebszugehörigkeit; Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung. Eine gängige Anpassungsmethode ist ein sequenzieller Wechsel des Arbeitsplatzes (innerhalb des Standorts oder des gesamten Unternehmens, je nach Qualifikation). Häufig findet eine Rotation auf niedrigeren Positionen statt (aber entsprechend dem Profil des Abschlusses), da die Grundlage für die endgültige praktische Anerkennung der erworbenen Qualifikationen an der Bildungseinrichtung geschaffen wird. Es wird angenommen, dass die in niedrigeren Positionen verbrachte Zeit die Selbstentwicklung stimuliert. Am Ende der Eingewöhnungszeit kann je nach Ergebnis sofort ein vertikaler Aufstieg (auch über Ränge und Positionen) erfolgen. Der Jobwechsel dient der Anpassung in Verbindung mit dem aktiven Einsatz von Trainingsmethoden.

Das System der sozio-beruflichen Anpassung junger Menschen, das in der PA "Dnepropetrovsk Machine-Building Plant" entwickelt und implementiert wurde, beinhaltet die Arbeit mit einem Adaptanten für 1,5 - 2 Jahre. Während dieser Zeit werden Anpassungskarten geführt, nach denen die Arbeitszufriedenheit, der Lohn, die Teilnahme am öffentlichen Leben und die Lebensbedingungen ermittelt werden. Die Datenverarbeitung erfolgt auf einem Computer. Mindestens einmal im Quartal führen Soziologen mit jedem neuen Mitarbeiter Gespräche über die Ergebnisse seiner Arbeitstätigkeit, über Beziehungen zu einem Mentor, im Team, über die Schwierigkeiten und Schwierigkeiten, die in dieser Phase auftreten. Erkannte Mängel werden an die Personalabteilung und die Geschäftsleitung gemeldet und deren Behebung wird gesteuert. Die ständige und systematische Arbeit von Soziologen mit Neuankömmlingen hat einen präventiven Charakter, der es ermöglicht, drängende Probleme im Vorfeld zu lösen, ohne dass es zu Kündigungen kommt.

Das System umfasst 3 Ausbildungsstufen, für die jeweils spezifische Aktivitäten festgelegt werden, um die berufliche und soziale Anpassung zu vervollständigen.

In der ersten Phase gibt es eine Bekanntschaft mit dem Arbeitskollektiv, mit dem Chef, mit dem Standort der Dienstleistungen des Unternehmens. Besonderes Augenmerk wird auf die Einarbeitung in den Beruf mit der Bereitstellung eines Arbeitsplatzes gelegt.

In der dritten und letzten Stufe wird der Arbeitnehmer in das Arbeitsleben einbezogen. Es sieht Maßnahmen zur Verbesserung des beruflichen und schulischen Niveaus vor.

Die Bewertung der Anpassung des Mitarbeiters erfolgt in zwei Richtungen: auf der Grundlage von Selbstbewertungsdaten und auf der Grundlage der Bewertungsergebnisse durch seinen unmittelbaren Vorgesetzten.

Trotz einiger Unterschiede in den spezifischen Formen und Techniken der einzelnen Unternehmen lassen sich einige Arbeitsschwerpunkte des Anpassungsmanagements unterscheiden:

1) Die vollständigste Bekanntschaft des Teams mit dem Neuling und der Neuling mit dem Team. Es soll dem jungen Arbeitnehmer in den ersten Wochen das notwendige Minimum an sozialen und wirtschaftlichen Informationen vermitteln, um den Anpassungsprozess zu erleichtern.

2) Entwicklung spezieller Informationen und Referenzmaterialien, die dem Adaptanten helfen, sich richtig im System von Anforderungen und Beziehungen in den Hauptbereichen des Lebens des Teams zurechtzufinden.

3) Betreuung. Eine neue Person sucht unwillkürlich nach sympathischen Menschen im Team, die ihm helfen können, die Arbeit zu meistern und sich in Beziehungen zu Menschen zu orientieren.

4) Strenge systematische Kontrolle des Anpassungsverlaufs.

Personalanpassungsverfahren sollen den Eintritt neuer Mitarbeiter in das Leben der Organisation erleichtern. Die Praxis zeigt, dass 90 % der Personen, die ihre Stelle im ersten Jahr verlassen haben, diese Entscheidung bereits am ersten Tag ihres Aufenthalts in der neuen Organisation getroffen haben. In der Regel sieht sich ein Neuling in einer Organisation einer Vielzahl von Schwierigkeiten gegenüber, die meist gerade durch fehlende Informationen über Arbeitsablauf, Standort, Eigenschaften von Kollegen etc. Das heißt, ein spezielles Verfahren zur Einführung eines neuen Mitarbeiters in die Organisation kann dazu beitragen, mehr Probleme zu beseitigen, die zu Beginn der Arbeit auftreten.

Darüber hinaus können Möglichkeiten zur Einbeziehung neuer Mitarbeiter in das Leben der Organisation die Kreativität bestehender Mitarbeiter erheblich steigern und ihre Einbeziehung in die Unternehmenskultur der Organisation erhöhen.

Für einen Manager können Informationen darüber, wie der Anpassungsprozess neuer Mitarbeiter in seiner Einheit organisiert ist, viel über den Entwicklungsgrad des Teams, den Grad seines Zusammenhalts und seine interne Integration aussagen.

Herkömmlicherweise kann der Anpassungsprozess in vier Stufen unterteilt werden.

Bühne 1. Einschätzung des Vorbereitungsstandes eines Anfängers notwendig, um das effektivste Anpassungsprogramm zu entwickeln. Wenn ein Mitarbeiter nicht nur eine spezielle Ausbildung, sondern auch Erfahrung in ähnlichen Abteilungen anderer Unternehmen hat, ist die Zeit seiner Anpassung minimal. Es sollte jedoch beachtet werden, dass die Organisation auch in diesen Fällen ungewöhnliche Möglichkeiten zur Lösung bereits bekannter Probleme haben kann. Da die Organisationsstruktur von einer Reihe von Parametern abhängt, wie der Technologie der Tätigkeit, der externen Infrastruktur und dem Personal, findet sich der Neueinsteiger zwangsläufig in einer teilweise ungewohnten Situation wieder. Die Anpassung sollte sowohl die Vertrautheit mit den Produktionsmerkmalen der Organisation als auch die Einbindung in Kommunikationsnetzwerke, die Vertrautheit mit dem Personal, den Merkmalen der Unternehmenskommunikation, den Verhaltensregeln usw. beinhalten.

Stufe 2. Orientierung - praktische Bekanntschaft eines neuen Mitarbeiters mit seinen Aufgaben und Anforderungen, die ihm von der Organisation auferlegt werden. Der Anpassung eines Neuankömmlings an die Bedingungen der Organisation wird beispielsweise in US-Unternehmen große Aufmerksamkeit geschenkt. An dieser Arbeit sind sowohl direkte Führungskräfte von Neuankömmlingen als auch Mitarbeiter von Personalmanagementdiensten beteiligt. Typischerweise sind die Verantwortlichkeiten wie folgt zwischen ihnen verteilt:

Tabelle 1.3

Funktionen von Personalmanagementdiensten

In der Regel Orientierungsprogramm umfasst eine Reihe von kleinen Vorträgen, Exkursionen, Workshops (Arbeiten an separaten Arbeitsplätzen oder mit bestimmten Geräten).

Häufig werden während des Orientierungsprogramms folgende Fragen gestellt:

1. Gesamtansicht des Unternehmens:

Ziele, Prioritäten, Probleme;

Traditionen, Normen, Standards;

Produkte und ihre Verbraucher, Phasen, um Produkte zum Verbraucher zu bringen;

Vielzahl von Aktivitäten;

Organisation, Struktur, Kommunikation des Unternehmens;

Informationen über die Führer.

2. Organisationsrichtlinie:

Grundsätze der Personalpolitik;

Grundsätze der Rekrutierung;

Richtungen der beruflichen Aus- und Weiterbildung;

Unterstützung von Mitarbeitern, wenn sie vor Gericht gestellt werden;

Regeln für die Nutzung des Telefons im Unternehmen;

Regeln für die Nutzung unterschiedlicher Arbeitszeiten;

Regeln zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen und technischen Dokumentationen.

3. Gehalt:

Normen und Formen der Vergütung und Rangfolge der Arbeitnehmer;

Wochenendvergütung, Überstunden.

4. Nebenleistungen:

Versicherung, Nachweis der Berufserfahrung;

Leistungen bei vorübergehender Invalidität, Leistungen bei Abfertigung, Leistungen bei Krankheit in der Familie, bei schwerem Todesfall, Leistungen bei Mutterschaft;

Unterstützung bei Kündigung oder Pensionierung;

Möglichkeiten zum Lernen am Arbeitsplatz;

Das Vorhandensein eines Speisesaals, Buffets;

Andere Dienstleistungen der Organisation für ihre Mitarbeiter.

5. Arbeits-und Gesundheitsschutz:

Orte der Ersten Hilfe;

Vorsichtsmaßnahmen;

Warnung vor möglichen Gefahren bei der Arbeit;

Brandschutzvorschriften;

Verhaltensregeln bei Unfällen und Verfahren zu deren Meldung.

6. Der Arbeitnehmer und seine Beziehung zur Gewerkschaft:

Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen;

Ernennungen, Versetzungen, Beförderungen;

Probezeit;

Arbeitsmanagement;

Informieren über Arbeitsausfälle und Verspätung zur Arbeit;

Die Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers;

Die Rechte des unmittelbaren Vorgesetzten;

Arbeitnehmerorganisationen;

Gewerkschaftliche Regelungen und Unternehmenspolitik;

Management und Leistungsbewertung;

Disziplin und Strafen, Einreichung von Beschwerden;

Kommunikation: Kommunikationskanäle, Versand von Materialien, Verbreitung neuer Ideen.

7. Haushaltsdienst:

Gastronomie;

Verfügbarkeit von Serviceeingängen;

Bedingungen für das Parken von Privatfahrzeugen;

8. Wirtschaftskräfte:

Arbeitskosten;

Kosten der Ausrüstung;

Schäden durch Fehlzeiten, Verspätungen, Unfälle.

Nach Abschluss des allgemeinen Orientierungsprogramms a Sonderprogramm, sowohl in Form von Sondergesprächen mit Mitarbeitern der Einheit, zu der der Neuankömmling kam, als auch Interviews mit dem Vorgesetzten (Direkt und Vorgesetzten). Typischerweise behandelt ein spezielles Programm die folgenden Probleme:

1. Gerätefunktionen:

Ziele und Prioritäten, Organisation und Struktur;

Aktivitäten;

Beziehungen zu anderen Abteilungen;

Beziehungen innerhalb der Abteilung.

2. Berufliche Pflichten und Verantwortlichkeiten:

Ausführliche Beschreibung der laufenden Arbeiten und der erwarteten Ergebnisse;

Erläuterung der Bedeutung dieser Arbeit, wie sie sich auf andere in der Einheit und im Unternehmen als Ganzes bezieht;

Standards für die Qualität der Arbeitsleistung und Grundlage für die Leistungsbeurteilung;

Arbeitszeiten und Zeitplan;

Zusätzliche Erwartungen (z. B. Ersatz eines abwesenden Arbeiters).

3. Erforderliche Berichterstattung:

die Art der Hilfe, die geleistet werden kann, wann und wie man darum bittet;

Beziehungen zu lokalen und nationalen Aufsichtsbehörden.

4. Verfahren, Regeln, Vorschriften:

Regeln, die nur für eine bestimmte Art von Arbeit oder eine bestimmte Einheit spezifisch sind;

Verhalten bei Unfällen, Sicherheitsvorschriften;

Informieren über Unfälle und Gefahren;

Hygienestandards;

Sicherheit und Probleme im Zusammenhang mit Diebstahl;

Beziehungen zu Mitarbeitern, die nicht zu dieser Einheit gehören;

Verhaltensregeln am Arbeitsplatz;

Entfernung von Gegenständen aus der Einheit;

Überwachung von Verstößen;

Pausen (Raucherpausen, Mittagessen);

Telefongespräche persönlicher Art während der Arbeitszeit;

Verwendung von Ausrüstung;

Überwachung und Bewertung der Leistung.

5. Vertretung der Abteilungsmitarbeiter.

Stufe 3. Echte Anpassung. Diese Phase besteht in der tatsächlichen Anpassung des Neuankömmlings an seinen Status und wird maßgeblich durch seine Einbeziehung in zwischenmenschliche Beziehungen mit Kollegen bestimmt. Im Rahmen dieser Phase ist es notwendig, dem Neuankömmling die Möglichkeit zu geben, in verschiedenen Bereichen aktiv zu werden, sich selbst zu erproben und das erworbene Wissen über die Organisation zu testen. In dieser Phase ist es wichtig, den neuen Mitarbeiter maximal zu unterstützen und gemeinsam mit ihm regelmäßig die Wirksamkeit der Aktivitäten und die Merkmale der Interaktion mit Kollegen zu bewerten.

Stufe 4. Funktion. Diese Phase schließt den Anpassungsprozess ab, sie ist gekennzeichnet durch die allmähliche Überwindung von Produktions- und zwischenmenschlichen Problemen und den Übergang zu einer stabilen Arbeit. In der Regel tritt dieses Stadium bei der spontanen Entwicklung des Anpassungsprozesses nach 1-1,5 Jahren Arbeit auf. Wenn der Anpassungsprozess reguliert ist, kann das Stadium des effektiven Funktionierens in einigen Monaten beginnen. Eine solche Verkürzung der Anpassungszeit kann erhebliche finanzielle Vorteile bringen, insbesondere wenn die Organisation eine große Anzahl von Mitarbeitern anzieht.

1. Die Produktionsanpassung eines Mitarbeiters ist ein Prozess seiner Interaktion mit dem sozialen und Produktionsumfeld, um eine neue Arbeitssituation zu meistern. Die Anpassung beginnt mit der Herstellung einer informationellen Verbindung zur Produktion im Prozess der Berufsorientierung und Berufswahl (Voradaptation), setzt sich fort mit der Arbeitsaufnahme im Betrieb und endet mit der Unterbrechung der informationellen und persönlichen Bindung an den Betrieb (Desadaptation). ).

2. Der Mechanismus der Produktionsanpassung basiert auf dem Anpassungsbedürfnis des Individuums, vermittelt durch Interaktion mit seinem Bedürfnis nach Arbeitsselbstverwirklichung. Gleichzeitig wird einerseits ein indikatives Verhaltensmotiv gebildet, das den Einzelnen dazu anregt, sich über die Arbeitssituation zu informieren, Kontakte zum sozialen und industriellen Umfeld auszubauen und die Art der Anpassungssituation einzuschätzen. Andererseits vermittelt das Motiv zur Bewältigung einer bestimmten Arbeitstätigkeit und zur optimalen Interaktion mit der Produktion den Informationsgehalt und die Ausrichtung persönlicher Kontakte. Als Ergebnis einer komplexen Polymotivation wird eine Produktionsanpassung unter Berücksichtigung der Möglichkeit durchgeführt, die Lebensziele des Mitarbeiters im Unternehmen zu verwirklichen.

3. Basierend auf einem ganzheitlichen Verständnis des Wesens des Arbeiters beschränkt sich die Produktionsanpassung nicht auf die berufliche Sphäre, sondern umfasst die Gesamtheit der sozialen und arbeitsrechtlichen Beziehungen, die ihre Struktur bestimmen. Zu den wesentlichen Strukturelementen der betrieblichen Anpassung gehören die berufliche, organisatorische, materielle und haushaltsbezogene, sozialpsychologische sowie die Freizeitanpassung.

4. Die Effektivität des Managements der Produktionsanpassung eines Mitarbeiters hängt von der Auswirkung auf die Gesamtheit der strukturellen Anpassungselemente ab, wobei der Schwerpunkt auf den wichtigsten Arten der Anpassung an spezifische Bedingungen liegt, sowie von der Fähigkeit der Manager, effektive Technologien zur sozialen Anpassung einzusetzen Management.

5. Das Management der eigenen Produktionsanpassung (Selbstmanagement) basiert auf der Kenntnis der sozialpsychologischen Anpassungsmechanismen, der Definition und Einschätzung des eigenen Anpassungspotentials und dessen anschließender Entwicklung und Ausbildung.

6. Die Personalbildung ist einer der wichtigsten Arbeitsbereiche eines Personalleiters.

7. Um der Organisation die notwendigen Humanressourcen zur Verfügung zu stellen, ist es wichtig, eine angemessene Situation in der äußeren Umgebung und der Technologie der Tätigkeit, der Struktur des Unternehmens zu entwickeln; Personalbedarf berechnen.

8. Zur Entwicklung von Rekrutierungsprogrammen ist es notwendig, die Personalsituation in der Region zu analysieren, Verfahren zur Gewinnung und Bewertung von Kandidaten zu entwickeln und Anpassungsmaßnahmen durchzuführen, um neue Mitarbeiter in die Organisation aufzunehmen.

Der Russische Informationskanal ist ein russischsprachiger Nachrichtenkanal, der in Russland und im Ausland ausgestrahlt wird und wichtige nationale und internationale Ereignisse abdeckt. Der russische Informationskanal versucht, alle Spektren des Lebens in den russischen Regionen von Kaliningrad bis Wladiwostok widerzuspiegeln.

Vesti ist Teil von RTR, dem größten russischen Medienkonzern. Die Ansager der russischen Fernseh- und Radiogesellschaft (RTR) sind die wichtigsten Anbieter von Betriebsinformationen und decken mit ihren Sendungen 87 regionale Niederlassungen ab und haben 3 multinationale Kanäle (Russland, Kultur und Sport) und zwei internationale Kanäle RTR-Planet und Planet-Sport .

Der Hauptgrund für das ineffiziente Funktionieren des russischen Informationskanals ist die hohe Personalfluktuation, die größtenteils auf das unbefriedigende Anpassungssystem der Mitarbeiter zurückzuführen ist. Daher verlassen die meisten Mitarbeiter das Unternehmen bereits im ersten Arbeitsjahr.

Dies bringt viele negative Aspekte in der Arbeit mit sich - eine Erhöhung der Kosten für die Suche und Gewinnung von neuem Personal, Schulungen und Praktika. Außerdem ist die Arbeitsproduktivität eines „Anfängers“ sicherlich niedriger als die Produktivität eines erfahrenen Arbeiters, was sich ebenfalls negativ auf die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens auswirkt.

Die Produktivität von Arbeitskräften und erfahrenen Arbeitern nimmt ebenfalls ab, da sie gezwungen sind, Zeit für die Ausbildung von "Neulingen" aufzuwenden und ihre Fehler und Mängel danach zu korrigieren.

So wird ein richtig eingestelltes Personalanpassungssystem die Personalfluktuation reduzieren, was sicherlich zu positiven Veränderungen im System der Wirtschaftsindikatoren des Unternehmens führen wird.

Das Maßnahmensystem zur Einführung neuer Mitarbeiter in die Position, zur Förderung des Mentoring und zur Einarbeitung des gesamten Personals in Materialien mit ideologischem Inhalt ist ein wesentlicher Bestandteil der Anpassungstechnologie und Unternehmenskultur des Unternehmens.

Eine der effektivsten Methoden zum Transfer von Berufserfahrung ist das Mentoring, dessen kompetente Organisation viele Probleme beseitigt, die in der Phase der Anpassung neuer Mitarbeiter auftreten. Mit dieser Methode können Sie schnell die Lücke zwischen der Mitarbeiterschulung und der Anwendung der erworbenen Fähigkeiten in der realen Arbeit im Unternehmen schließen.

Das Unternehmen Russian Information Channel hat eine Mentoring-Technologie entwickelt, die die Eingewöhnungszeit eines neuen Mitarbeiters regelt. Darüber hinaus können Sie durch Mentoring erfahrene Mitarbeiter des Unternehmens in den Anpassungsprozess einbeziehen, materielle, zeitliche und moralische Kosten reduzieren und in kürzester Zeit die erforderliche Effizienz des neuen Mitarbeiters erreichen.

Der Anpassungsprozess der Mitarbeiter im Unternehmen umfasst drei Phasen:

Sozialpsychologische Anpassung;

berufliche Anpassung;

Zusammenfassung der Anpassung und Durchführung der Prüfung.

Um den Anpassungsprozess von Neuankömmlingen so effektiv wie möglich zu gestalten, wurden zwei Optionen für die materielle Vergütung von Mentoren entwickelt, wobei die Intensität und Intensität ihrer Arbeit in Abhängigkeit von den Besonderheiten der Arten von Aktivitäten bei der berücksichtigt werden Unternehmen.

Der Anpassungsprozess der Mitarbeiter und das Mentoring tragen dazu bei, dass neue Mitarbeiter solche Qualitäten wie ein Gefühl der Beteiligung an den Angelegenheiten anderer Abteilungen und des Unternehmens als Ganzes, ein korrektes Verständnis von Aufgaben und beruflichen Verantwortlichkeiten sowie ihre Rolle im Team bilden , und das Interesse aller Mitarbeiter am Leben des Unternehmens.

Neueinsteiger sollen nicht nur in die Position einsteigen, sondern auch von der Ideologie des Unternehmens durchdrungen werden, die in ihnen eine besondere Arbeitseinstellung und bestimmte Verhaltensprinzipien prägt. Zu diesem Zweck hat das RIC eine Broschüre herausgegeben, die eine Beschreibung der Rolle des Unternehmens, seiner Gründungsgeschichte, Unternehmensstandards (Unternehmenskodex) und einen Aufruf des Unternehmensleiters an den Neuankömmling enthält.

Obwohl das Unternehmen schon sehr lange auf dem Markt ist, erfolgte der Prozess der Anpassung und Schulung seiner Mitarbeiter in der Regel spontan. Im Laufe der Zeit, mit der Entwicklung des Unternehmens und der Intensivierung des Wettbewerbs, besteht jedoch die dringende Notwendigkeit, qualifiziertes Personal nicht nur zu gewinnen, sondern auch im Unternehmen zu sichern. Eine der Lösungen für diese Probleme war die Einführung eines Mentoring-Systems.

Ursprünglich war das Hauptziel bei der Entwicklung dieser Technologie der Wunsch, den Einstieg in die Position des "mobilsten" Personals des Unternehmens - der Vertriebsleiter - zu rationalisieren. Es ist kein Geheimnis, dass es gerade in dieser Kategorie von Mitarbeitern eine hohe Personalfluktuation gibt.

Die Erfahrung des Funktionierens der entwickelten Mentoring-Technologie im System der Anpassung von Vertriebsleitern war erfolgreich. Unter Berücksichtigung dessen schlug der Personaldienst ein neues Projekt vor, das universell für die Anpassung von Mitarbeitern aller Kategorien und Positionen geeignet ist. Derzeit nutzt das Unternehmen die vorgeschlagenen Tools für jeden neuen Mitarbeiter, unabhängig von seinem Beruf.

Die Hauptaufgaben des Mentorings im Unternehmen:

1. Regelung des Anpassungsprozesses eines neuen Mitarbeiters. Für einen neuen Mitarbeiter wird ein „Arbeitsplan der Mitarbeiter für die Zeit der Anpassung“ (Anhang 1) entwickelt, der es Ihnen ermöglicht, die Aktivitäten zur Einarbeitung in die erforderlichen Dokumente, Kataloge, Programme, Prozesse, die Besonderheiten der Abteilung und das Ganze zu rationalisieren Unternehmen usw. Der Plan wird für jeden Mitarbeiter individuell ausgefüllt und passt zu seinem Zweck und seiner Position.

2. Regelung der Einbeziehung erfahrener Mitarbeiter des Unternehmens in den Anpassungsprozess. Entsprechend dem „Plan“ ist für jede Veranstaltung der kompetenteste Profilmitarbeiter zuständig, der den Neuankömmling in den einen oder anderen Prozess einarbeiten soll.

3. Reduzierung der materiellen, zeitlichen und moralischen Kosten des Unternehmens. „Der Arbeitsplan des Mitarbeiters in der Einarbeitungszeit“ ermöglicht Ihnen neue Kontakte und Verbindungen zu knüpfen und beschleunigt das Studium des Stoffes.

4. Erreichen der geforderten Leistung des neuen Mitarbeiters in kürzester Zeit. Die optimale Anpassung des Mitarbeiters und der Organisation aneinander erfolgt durch die Beteiligung der kompetentesten und verantwortungsbewusstesten Mitarbeiter des Unternehmens an der Anpassung des neuen Mitarbeiters.

Der Anpassungsprozess im Unternehmen umfasst drei Phasen:

1. sozialpsychologische Anpassung;

2. berufliche Anpassung;

3. Zusammenfassung der Anpassungsergebnisse und Durchführung einer Prüfung.

Lassen Sie uns einen genaueren Blick auf jeden von ihnen werfen.

Sozialpsychologische Anpassung.

In dieser Phase passt sich der Neuling an das Team, die Anforderungen der Organisation und die darin bestehenden Normen an.

Die Personalabteilung stellt einen neuen Mitarbeiter vor:

Mit Stellenbeschreibung;

ein Arbeitsvertrag;

Sicherheitshinweise;

Eine kurze Beschreibung der Struktur des Unternehmens;

Interne Arbeitsvorschriften;

Personalordnung;

Regelungen zu Geschäftsgeheimnissen;

Arbeitsschema und Zusammenspiel der Abteilungen;

Standort von Büros und Werkstätten;

Gehaltsabrechnungssystem;

Unternehmensmitarbeiter.

In dieser Phase hat jeder Mitarbeiter einen Mentor, der die junge Fachkraft während der Anpassungsphase begleitet und für die Umsetzung der im „Plan“ vorgeschriebenen Aktivitäten verantwortlich ist. Als Mentor wird entweder der unmittelbare Vorgesetzte der zukünftigen Fachkraft oder eine Führungskraft eingesetzt.

professionelle Anpassung.

In der zweiten Stufe wird der für den Neuankömmling geplante Aktionsplan durchgeführt, die Verantwortlichen setzen Markierungen im „Arbeitsplan des Mitarbeiters für die Eingewöhnungszeit“. Die berufliche Anpassung eines Mitarbeiters drückt sich in der Beherrschung seiner fachlichen, beruflichen Fähigkeiten aus.

Nach Abschluss aller Tätigkeiten und Ablauf der Anpassungszeit legt die Mentorin bzw. der Mentor dem Personalservice ein „Review“ (Anlage 2) vor, um die Frage der Durchführung einer Prüfung und des vorzeitigen Abschlusses der Probezeit (die Anpassungszeit beträgt weniger als die Probezeit um ca. 3-4 Wochen).

Im Falle eines unbefriedigenden Prüfungsergebnisses oder der mangelnden Vorbereitung eines neuen Mitarbeiters auf das Bestehen der Prüfung erhält er die Möglichkeit, das fehlende Wissen zu ergänzen.

Der Mentor reicht das „Review“ fristgerecht beim Personalservice ein und vermerkt in der Spalte „Empfehlungen“ den Reifegrad der jungen Fachkraft.

Zusammenfassung der Anpassungsergebnisse.

Vor der Prüfung prüft die Personalabteilung das Feedback, befragt den Mentor und den neuen Mitarbeiter, um eine der folgenden Entscheidungen zu treffen:

Zur Möglichkeit der Durchführung einer Prüfung und zur Aufhebung der Probezeit;

Zur beruflichen Weiterbildung;

Über die Nichteinhaltung des Arbeitnehmers wegen ungenügender Absolvierung des Anpassungszeitraums.

Bei der Entscheidung über die Durchführung einer Prüfung bildet der Personalservice einen Prüfungsausschuss, dem in der Regel angehören:

Mentor;

Leiter der Abteilung, in der der neue Mitarbeiter ausgebildet wird;

HR-Manager oder -Spezialist;

Leiter des Unternehmens.

Neben der Liste der Kommission erstellt der Personalservice gemeinsam mit der Abteilungsleitung oder Mentorin bzw. dem Mentor einen Fragenkatalog.

Drei Tage vor dem geplanten Prüfungstermin wird der neue Mitarbeiter in die fachlichen Anforderungen seines Wissens eingeführt. Beispielsweise beinhalten Prüfungsfragen für Personal, das mit dem Verkauf von Waren befasst ist, traditionell Themen wie Kenntnisse des Produktsortiments, Arbeitsabläufe, die Fähigkeit, mit dem Kunden zusammenzuarbeiten (in diesem Fall kann die entsprechende Szene gespielt werden).

Nach Abschluss der Prüfung wird die Entscheidung der Kommission in das Formblatt „Schlussfolgerung zu den Ergebnissen der Feststellung der Fachkenntnisse“ (Anlage 3) eingetragen.

Bei einem ungenügenden Prüfungsergebnis oder bei negativem „Review“ des Mentors wird dem neuen Mitarbeiter eine freiwillige oder erfolglose Kündigung angeboten. Bei positivem Ergebnis wird der neue Mitarbeiter in die Position aufgenommen und seine Probezeit gilt als bestanden. Der Personalservice stellt der Buchhaltung bei Lohnänderung eine Kopie des „Abschlusses“ zur Verfügung.

Alle erhaltenen Materialien werden an den Personaldienst zur Erstellung einer Personalakte eines neuen Mitarbeiters weitergeleitet.

Der Prozess der Anpassung von Mitarbeitern und Mentoring als Teil dieses Prozesses im Unternehmen trägt zur Bildung neuer Mitarbeiter mit folgenden Eigenschaften bei:

Gefühl der Einbindung in die Angelegenheiten anderer Abteilungen und des Unternehmens insgesamt;

Korrektes Verständnis von Aufgaben und beruflichen Verantwortlichkeiten;

Verstehen Sie Ihre Rolle im Team.

Dieses Anpassungsprogramm läuft im Unternehmen bereits im zweiten Jahr. Es ist wichtig, nicht nur neue Fachkräfte einzustellen. Anfänger sollten von der Ideologie des Unternehmens durchdrungen sein, die in ihnen eine besondere Arbeitseinstellung prägen und bestimmte Verhaltensgrundsätze festlegen würde. Daher wurde beschlossen, eine Broschüre zu erstellen, die Folgendes enthält:

Beschreibung der Rolle des Unternehmens;

die Geschichte seiner Entstehung;

Unternehmensstandards (Unternehmenskodex);

Appell des Firmenchefs an den Neuankömmling.

Das Maßnahmensystem zur Einführung neuer Mitarbeiter in die Position, zur Förderung des Mentoring und zur Vertrautmachung des gesamten Personals mit Materialien ideologischen Inhalts ist ein wesentlicher Bestandteil der Anpassungstechnologie, ein Spiegelbild der Unternehmenskultur des Unternehmens.

Das Anpassungsprogramm ist eine Reihe spezifischer Maßnahmen, die von dem für die Anpassung verantwortlichen Mitarbeiter durchgeführt werden müssen. In verschiedenen Lehrbüchern finden sich unterschiedliche Synonyme für Anpassungsprogramme – sie werden auch Orientierungsprogramme oder einfach Orientierung genannt. Die Essenz dieser Phänomene ist ungefähr gleich. Wir verwenden den Begriff Onboarding-Programm, weil wir das Onboarding als grundlegenden und allumfassenden Prozess betrachten, der Einführung und Orientierung unterwirft.

Aus unserer Sicht ist das Wesen des allgemeinen Anpassungsprogramms am ausführlichsten im Lehrbuch von Bazarov und Eremin beschrieben. Ihm zufolge sollten während des Programms die folgenden Themen behandelt werden:

4. Zusatzleistungen: Versicherung, Nachweis über Berufserfahrung; Leistungen bei vorübergehender Invalidität, Abfertigung, Leistungen bei Krankheit in der Familie, bei schwerem Todesfall, Leistungen bei Mutterschaft; Unterstützung bei Entlassung oder Pensionierung; Ausbildungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz; das Vorhandensein eines Speisesaals, Buffets; andere Dienstleistungen der Organisation für ihre Mitarbeiter.

8. Wirtschaftsfaktoren: Arbeitskosten; Kosten der Ausrüstung; Schäden durch Fehlzeiten, Verspätungen, Unfälle.

Ältere Arbeitnehmer haben besonderen Anpassungsbedarf. Sie müssen auch geschult werden, und ihre Bedürfnisse ähneln in gewisser Weise denen junger Arbeitnehmer, und es ist oft schwieriger für sie, sich in das Team einzufügen. Die Anpassung von Menschen mit Behinderungen, die nach Abschluss der Schulungen zurückgekehrt sind, hat ihre eigenen Besonderheiten.

Während des gesamten Anpassungszeitraums sollte der Manager mit dem Mitarbeiter informell seine Beziehung zum Team der Einheit und seinen Anpassungsgrad besprechen und die Umsetzung des individuellen Plans überwachen.

Der Personalmanagementdienst sammelt und analysiert relevante Informationen, um die wahren Kündigungsgründe herauszufinden. Gleichzeitig wird die Effektivität der Rekrutierung evaluiert.

Der Erfolg der Anpassung hängt von den Merkmalen des Arbeitsumfelds und des Arbeitnehmers selbst ab. Je komplexer die Umgebung, je mehr sie sich von der gewohnten Umgebung am bisherigen Arbeitsplatz unterscheidet, je mehr Veränderungen damit verbunden sind, desto schwieriger ist der Anpassungsprozess.

Anpassung als Prozess ist durch eine bestimmte Dauer gekennzeichnet und hat daher seinen Anfang und sein Ende. Wenn es keine Fragen zum Beginn der Anpassung gibt (dies ist der Beginn der Tätigkeit des Arbeitnehmers unter neuen Bedingungen), ist es sehr schwierig, sein Ende zu bestimmen. Tatsache ist, dass Anpassung ein Prozess ist, der sich ständig in dem Maße fortsetzt, in dem sich die Faktoren der äußeren Umgebung der Arbeitstätigkeit des Arbeitnehmers und die Person selbst ändern. Daher ist die Anpassung auch für eine Person relevant, die ihren Arbeitsplatz nicht gewechselt hat.

Aus Sicht des Personalmanagements, der Bildung des Arbeitspotentials, der Bestimmung des Zeitpunkts der Anpassung, ist es von großer Bedeutung, so etwas wie die Grenze der Anpassung zu klären.

Zur Bestimmung des Zeitpunkts der Anpassung (und damit des möglichen Schadens) als Grenze oder als Ausgangspunkt für ihren Abschluss als Prozess können bestimmte quantitative Indikatoren, die einzelne Aspekte der Anpassung charakterisieren, oder ein System von Indikatoren verwendet werden. Insbesondere können wir unterscheiden: objektive Indikatoren - das Niveau und die Stabilität quantitativer Arbeitsindikatoren; subjektive Indikatoren - Grad der Zufriedenheit mit dem Beruf, den Arbeitsbedingungen, dem Team usw.

Die aufgeführten Indikatoren beziehen sich auf die unmittelbaren Ergebnisse der Arbeit, während es oft notwendig ist, die spezifische Arbeit jeder an der Anpassung beteiligten Einheit zu analysieren. In diesem Fall müssen die folgenden Indikatoren berücksichtigt werden (wie sie im Schulungshandbuch von Kibanov dargestellt sind): Erstellung von Anpassungsprogrammen; Abhalten von Vorlesungen, Seminaren; Jugendarbeit; Vorbereitung von Anpassungsprogrammen; Bekanntschaft mit dem Unternehmen; Vertrautheit mit dem Arbeitsplatz; Erläuterung der Aufgaben, Anforderungen an die Arbeit; Vorstellung des Teams; Ermutigung zur Unterstützung von Anfängern durch Mentoren; Ausbildung junger Arbeitnehmer.

Ein weiterer Ansatz zur Bewertung der Produktionsanpassung ergibt sich aus den Merkmalen und Ergebnissen jeder ihrer Parteien.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления usw.

Die berufliche Anpassung als vollständige und erfolgreiche Beherrschung eines Berufs zeichnet sich durch Indikatoren wie den Grad der Beherrschung der Zeitnormen (ihre Erfüllung, das Erreichen des durchschnittlichen Prozentsatzes, der sich im Team entwickelt hat) und das Erreichen des Durchschnittsniveaus von aus fehlerhafte Produkte aufgrund des Verschuldens des Mitarbeiters usw.

Zu den Indikatoren, die die sozialpsychologische Anpassung charakterisieren, gehören der Grad der psychologischen Zufriedenheit mit der neuen Produktionsumgebung für eine Person als Ganzes und ihre wichtigsten Komponenten für sie, die Art der Beziehungen zu Kameraden, die Verwaltung, die Zufriedenheit mit ihrer Position im Team , der Grad der Befriedigung von Lebenswünschen usw.

Eine Vielzahl von Fragebögen, die dem Mitarbeiter nach dem voraussichtlichen Abschluss der Eingewöhnungszeit vorgelegt werden sollten, können dabei helfen, zu vielen dieser Fragen Feedback vom Mitarbeiter einzuholen. Einer dieser Fragebögen wurde von Kibanov vorgeschlagen. Seine Hauptfragen sind:

10. Haben Sie Konflikte mit dem Abteilungsleiter, mit dem stellvertretenden Leiter, mit den Darstellern?

13. Lebensbedingungen:

14. Interesse an Förderung:

15. Inwieweit kommen folgende Faktoren in Ihrer Arbeit zum Ausdruck: Arbeitsplatzsicherheit; Übereinstimmung der Arbeit mit dem Beruf; Übereinstimmung der Berufsqualifikation; Vielfalt der Arbeit; Übereinstimmung der Art der Arbeit mit Fähigkeiten und Neigungen; Möglichkeit, Fähigkeiten zu verbessern; Bewusstsein für die Angelegenheiten des Teams; guter Lohn; die Möglichkeit der Beförderung; Hilfe und Unterstützung des Kopfes; gute Beziehungen zur Verwaltung; gute Beziehungen zu Arbeitskollegen; erfolgreiche Arbeitsweise; guter Arbeitsplatz?

Die Umfrage wurde unter den Mitarbeitern des Unternehmens in verschiedenen Positionen durchgeführt. 25 Personen wurden befragt und die folgenden in Tabelle 2.1 dargestellten Fragen berücksichtigt.

Tabelle 2.1

Die Ergebnisse der Studie „Anpassungsgrad im Unternehmen“

Einführung

Anpassung- Dies ist ein dynamischer Prozess, aufgrund dessen die mobilen Systeme lebender Organismen trotz der Variabilität der Bedingungen die für die Existenz, Entwicklung und Fortpflanzung notwendige Stabilität aufrechterhalten. Es ist der als Ergebnis der langfristigen Evolution entwickelte Anpassungsmechanismus, der die Möglichkeit der Existenz eines Organismus unter ständig wechselnden Umweltbedingungen sicherstellt.

Dank des Anpassungsprozesses wird die Aufrechterhaltung der Homöostase erreicht, wenn der Organismus mit der Außenwelt interagiert. Dabei umfassen die Anpassungsprozesse nicht nur die Optimierung der Funktion des Organismus, sondern auch die Aufrechterhaltung des Gleichgewichts im System „Organismus-Umwelt“. Der Adaptionsprozess setzt immer dann ein, wenn im System "Organismus-Umwelt" signifikante Änderungen auftreten, und sorgt für die Bildung eines neuen homöostatischen Zustands, der es ermöglicht, die maximale Effizienz der physiologischen Funktionen und Verhaltensreaktionen zu erreichen. Da sich Organismus und Umwelt nicht in einem statischen, sondern in einem dynamischen Gleichgewicht befinden, ändern sich ihre Verhältnisse ständig, und daher muss auch der Anpassungsprozess ständig vollzogen werden.

Das oben Gesagte gilt gleichermaßen für Tiere und Menschen. Ein wesentlicher Unterschied zwischen einer Person besteht jedoch darin, dass die entscheidende Rolle im Prozess der Aufrechterhaltung angemessener Beziehungen im System "Individual-Umwelt" gespielt wird, während dessen sich alle Parameter des Systems ändern können geistige Anpassung .

Die geistige Anpassung wird als Ergebnis der Aktivität eines integralen Selbstverwaltungssystems (auf der Ebene der "operativen Ruhe") betrachtet, wobei seine systemische Organisation betont wird. Diese Ansicht hinterlässt jedoch ein unvollständiges Bild. Es ist notwendig, das Konzept in die Formulierung aufzunehmen braucht. Die größtmögliche Befriedigung tatsächlicher Bedürfnisse ist daher ein wichtiges Kriterium für die Effektivität des Anpassungsprozesses. Folglich, geistige Anpassung kann definiert werden als der Prozess der Herstellung der optimalen Übereinstimmung zwischen dem Individuum und der Umwelt im Laufe der Ausübung menschlicher Aktivitäten, der (Prozess) es dem Individuum ermöglicht, tatsächliche Bedürfnisse zu befriedigen und die damit verbundenen wesentlichen Ziele zu verwirklichen, während gleichzeitig sichergestellt wird, dass die maximale Aktivität eines Menschen, sein Verhalten und die Anforderungen der Umwelt.

Die mentale Anpassung ist ein kontinuierlicher Prozess, der neben der eigentlichen mentalen Anpassung (also der Aufrechterhaltung der mentalen Homöostase) zwei weitere Aspekte beinhaltet:

a). Optimierung des ständigen Einflusses des Individuums auf die Umwelt;

b). Herstellen einer angemessenen Entsprechung zwischen mentalen und physiologischen Merkmalen.

Hauptteil

Das Wesen und die Struktur der Arbeitsanpassung

Der Begriff Anpassung stammt aus dem Lateinischen. adapto- sich anpassen. Es ist der Biologie entlehnt und bedeutet Anpassen, Anpassen an die Umgebung. Arbeitsanpassung ist ein sozialer Prozess der Bewältigung einer neuen Arbeitssituation durch ein Individuum, bei dem sich das Individuum und die Arbeitsumgebung aktiv gegenseitig beeinflussen und adaptiv-adaptive Systeme sind. Wenn eine Person zur Arbeit geht, wird sie aktiv in das System der beruflichen und sozialpsychologischen Beziehungen einer bestimmten Arbeitsorganisation einbezogen, lernt neue soziale Rollen, Werte und Normen für sie, stimmt ihre individuelle Position mit den Zielen und Zielen der Organisation ab (Arbeit Kollektiv) und unterwirft sich damit in seinem Verhalten offiziellen Weisungen dieses Unternehmens oder dieser Institution.

Beim Eintritt in eine Arbeitsstelle hat eine Person jedoch bereits bestimmte Ziele und Wertorientierungen des Verhaltens, nach denen sie ihre Anforderungen an das Unternehmen bildet, und stellt auf der Grundlage ihrer Ziele und Ziele ihre eigenen Anforderungen an den Mitarbeiter für seine Arbeitsverhalten. Durch die Verwirklichung ihrer Anforderungen interagieren der Arbeitnehmer und das Unternehmen, passen sich aneinander an, wodurch der Prozess der Arbeitsanpassung durchgeführt wird. Daher ist Arbeitsanpassung für sie ein wechselseitiger Prozess zwischen einem Individuum und einem neuen sozialen Umfeld.

Die Anpassung einer Person an ein bestimmtes Arbeitsumfeld manifestiert sich in ihrem tatsächlichen Verhalten, in bestimmten Indikatoren der Arbeitstätigkeit: Arbeitseffizienz; Assimilation sozialer Informationen und ihre praktische Umsetzung; das Wachstum aller Arten von Aktivitäten; Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten der Arbeitstätigkeit. Die Arbeitsanpassung kann primär sein - wenn der Arbeitnehmer zum ersten Mal in das Arbeitsumfeld eintritt, und sekundär - wenn der Arbeitsplatz ohne Änderung und bei einem Berufswechsel oder bei wesentlichen Änderungen des Umfelds gewechselt wird. Sie ist komplex strukturiert und eine Einheit aus fachlicher, sozialpsychologischer, sozialorganisatorischer, kultureller, alltagsbezogener und psychophysischer Anpassung.

Berufliche Anpassung äußert sich in einem gewissen Maß an Beherrschung beruflicher Fähigkeiten und Fertigkeiten, in der Ausbildung bestimmter beruflich notwendiger Persönlichkeitsmerkmale, in der Entwicklung einer stabilen positiven Einstellung des Arbeitnehmers zu seinem Beruf. Es manifestiert sich in der Einarbeitung in die berufliche Arbeit, dem Erwerb beruflicher Fähigkeiten, Geschicklichkeit, die für die qualitativ hochwertige Erfüllung funktionaler Aufgaben und Kreativität in der Arbeit ausreicht.

Die sozialpsychologische Anpassung besteht darin, die sozialpsychologischen Merkmale einer Arbeitsorganisation (Team) zu beherrschen, in das darin entwickelte Beziehungssystem einzutreten und mit ihren Mitgliedern positiv zu interagieren. Dies ist die Einbeziehung eines Arbeitnehmers in das Beziehungssystem der Arbeitsorganisation mit ihren Traditionen, Lebensnormen und Wertorientierungen. Im Zuge einer solchen Anpassung erhält der Arbeitnehmer nach und nach Informationen über seine Arbeitsorganisation, ihre Normen, Werte, über das System der geschäftlichen und persönlichen Beziehungen in der Gruppe, über die sozialpsychologische Position einzelner Mitglieder der Gruppe in der Struktur von Beziehungen, über Gruppenleiter. Diese Informationen werden vom Mitarbeiter nicht passiv aufgenommen, sondern mit seinen bisherigen sozialen Erfahrungen, mit seinen Wertorientierungen korreliert und von ihm ausgewertet. Wenn die Informationen den bisherigen Erfahrungen des Mitarbeiters und seinen Orientierungen entsprechen, werden sie von ihm positiv bewertet, der Mitarbeiter beginnt, Gruppennormen zu akzeptieren, und der Prozess der Identifikation des Einzelnen mit der Arbeitsorganisation findet allmählich statt. Im Zuge der sozialpsychologischen Anpassung tritt der Mitarbeiter in das reale Leben der Organisation ein, nimmt daran teil, er baut positive Beziehungen zu Kollegen, direkten Vorgesetzten, Verwaltung auf.

Sozial-organisatorische Anpassung bedeutet die Beherrschung der Organisationsstruktur des Unternehmens (Team), des Managementsystems und der Aufrechterhaltung des Produktionsprozesses, der Arbeits- und Ruheweise usw.

Kulturelle Anpassung ist die Entwicklung der Merkmale des Lebens und der Traditionen der Freizeitgestaltung in der Arbeitsorganisation. Die Art dieser Anpassung wird durch das Niveau der Produktionskultur, die allgemeine Entwicklung der Mitglieder der Organisation, die Besonderheiten und Merkmale der Nutzung der Freizeit von der Arbeit bestimmt. Schnell und schmerzlos vollziehen sich kulturelle und alltägliche Anpassungen in jenen Arbeitsorganisationen, deren Mitglieder nicht nur durch Arbeitsbeziehungen verbunden sind, sondern auch ihre Freizeit miteinander verbringen, Freizeit, die sie für die vielseitige Entfaltung des Einzelnen nutzen.

Psychophysiologische Anpassung ist der Prozess der Bewältigung der Bedingungen, die für Arbeitnehmer während der Arbeit erforderlich sind. In der modernen Produktion sind nicht nur Ausrüstung und Technik moralisch überholt, sondern auch die sanitären und hygienischen Standards der Produktionsumgebung. Die Verbesserung der sanitären und hygienischen Arbeits- und Lebensbedingungen der Arbeiter, die Entstehung einer zunehmenden Zahl komfortabler und moderner Wohnungen, Kleidung und Toilettenartikel müssen die Produktionstätigkeit beeinträchtigen. Ein moderner Arbeitnehmer reagiert empfindlich auf Abweichungen von den Normen des sanitären und hygienischen Komforts, der Arbeitsrhythmen, der Bequemlichkeit des Arbeitsplatzes usw., die er subjektiv wahrnimmt. Die Materialien vieler Studien weisen darauf hin, dass für Arbeitnehmer die Probleme der sanitären und hygienischen Komfortbedingungen sehr akut sind und von ihnen schmerzlich beurteilt werden.

Im Anpassungsprozess durchläuft der Mitarbeiter folgende Phasen:

Die Eingewöhnungsphase, in der der Mitarbeiter Informationen über die neue Situation als Ganzes, über die Kriterien zur Bewertung verschiedener Handlungen, über Standards und Verhaltensnormen erhält.

Anpassungsphase, in dieser Phase orientiert sich der Mitarbeiter neu, erkennt die Hauptelemente des neuen Wertesystems, behält aber dennoch viele seiner Einstellungen bei.

Das Stadium der Assimilation, wenn eine vollständige Anpassung an die Umgebung erfolgt, die Identifizierung mit einer neuen Gruppe.

Identifizierung, wenn die persönlichen Ziele des Mitarbeiters mit den Zielen der Arbeitsorganisation, des Unternehmens, der Firma usw. identifiziert werden. Aufgrund der Art der Identifizierung werden drei Kategorien von Arbeitnehmern unterschieden: gleichgültig, teilweise identifiziert und vollständig identifiziert. Der Kern jeder Arbeitsorganisation besteht aus vollständig identifizierten Arbeitnehmern. Und die Endergebnisse einer solchen Arbeitsorganisation sind immer hoch. Die Anpassungsrate hängt von vielen Faktoren ab. Normale Anpassungszeit für verschiedene Kategorien

Mitarbeiter beträgt 1 bis 3 Jahre. Die Unfähigkeit, in die Arbeitsorganisation (das Kollektiv) einzutreten und sich ihr anzupassen, verursacht das Phänomen der Produktion und der sozialen Desorganisation.

Objektive und subjektive Faktoren der Arbeitsanpassung

Arbeitsanpassungsfaktoren sind Bedingungen, die den Verlauf, das Timing, die Dunkelheit und die Ergebnisse dieses Prozesses beeinflussen. Unter ihnen kann man sowohl objektiv als auch subjektiv unterscheiden. Ziel (in einer Arbeitsorganisation sind dies Faktoren, die mit dem Produktionsprozess zusammenhängen) - Faktoren, die weniger vom Arbeitnehmer abhängig sind (Ebene der Arbeitsorganisation, Mechanisierung und Automatisierung von Produktionsprozessen, sanitäre und hygienische Arbeitsbedingungen, Teamgröße, Standort von das Unternehmen, die Branchenspezialisierung usw.).

Zu den subjektiven (persönlichen) Faktoren gehören:

Soziodemografische Merkmale des Mitarbeiters (Geschlecht, Alter, Bildung, Qualifikation, Berufserfahrung, sozialer Status etc.);

Sozialpsychologisch (Anspruchsniveau, Arbeitsbereitschaft, Praktikabilität, Orientierungsgeschwindigkeit in einer Produktionssituation, Selbstbeherrschungsfähigkeit und Fähigkeit zur zeitlichen Verteilung von Bewegungen und Handlungen, Geselligkeit etc.);

Soziologische (Grad des beruflichen Interesses, materielles und moralisches Interesse an der Effizienz und Qualität der Arbeit usw.).

Ein integrierter subjektiver Indikator für eine erfolgreiche Arbeitsanpassung kann die Gesamtzufriedenheit des Arbeitnehmers mit der Arbeit, das moralische und psychologische Klima im Team sein. Wie Sie sehen, nimmt im Prozess der Produktionsanpassung nicht der letzte Platz das persönliche Potenzial des Mitarbeiters ein. Dies ist eine Reihe von Eigenschaften und Eigenschaften eines Mitarbeiters, die eine bestimmte Art von Verhalten ausmachen: Selbstvertrauen, Kontaktfreudigkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Ausgeglichenheit, Objektivität usw. Neben den aufgeführten Eigenschaften nehmen Wissen, Bildung und Erfahrung einen wichtigen Platz ein. Sie müssen Ihre Erfahrung wirklich nutzen und Schlussfolgerungen für die Zukunft ziehen. Insbesondere kann man nach all diesen Kriterien den Anpassungsgrad beurteilen.

Ein umfassendes System der beruflichen Orientierung, Anpassung und Förderung im Unternehmen

Die Anpassung gelingt schneller und erfolgreicher, wenn der Beruf richtig gewählt wird. Das Problem der Berufswahl junger Menschen ist sowohl von theoretischem als auch von praktischem Interesse. Einerseits spiegelt es die Wünsche und Absichten junger Menschen wider, andererseits die konkrete Umsetzung dieser Absichten, die Umsetzung persönlicher Pläne. Die Berufswahl kann durch die gezielte Bildung persönlicher Absichten und Interessen junger Menschen unter Berücksichtigung der sozioökonomischen Bedürfnisse der Gesellschaft gesteuert werden und die Wünsche und persönlichen Pläne junger Menschen mit den Möglichkeiten ihrer Umsetzung in Einklang bringen.

Eine bestimmte Form dieser Arbeit ist die professionelle Selektion. Berufsauswahl ist der Prozess, mit Hilfe wissenschaftlich fundierter Methoden den Grad und die Möglichkeit der Ausbildung der medizinischen, sozialen und psychophysiologischen Eignung einer Person für die Ausübung einer bestimmten Tätigkeit zu ermitteln. In Bezug auf das Produktionsteam besteht das Problem der Berufsauswahl darin, die berufliche Eignung als eine Kombination aus den Eigenschaften einer Person, ihren Fähigkeiten und Neigungen zu bestimmen, die die Wirksamkeit einer bestimmten Art von Tätigkeit und die Zufriedenheit mit dem gewählten Beruf bestimmen.

Nicht alle Menschen sind gleichermaßen in der Lage, einen bestimmten Beruf zu meistern - einige beherrschen sehr schnell Fähigkeiten und erreichen professionelle Exzellenz, während andere dafür Jahre brauchen. Bei längerer Ausbildung geht oft das Interesse am gewählten Beruf verloren und eine Person ändert ihre Art der Tätigkeit. Ziel der Berufswahl ist es, Verluste aufgrund von Unzufriedenheit mit dem gewählten Beruf und dem Fehlen der erforderlichen Fähigkeiten und Neigungen des Arbeitnehmers zu verringern.

Die Auswahl erfolgt in zwei Stufen:

In der ersten Phase wird auf der Grundlage von Beobachtungsmaterialien, Umfragen, Tests von Arbeitsprozessen, Gesprächen mit Managern und führenden Spezialisten ein Professiogramm erstellt. Ein Professiogramm ist eine umfassende Beschreibung des Berufs, die eine Vorstellung davon gibt, was und wie ein Arbeiter, ein Spezialist, mit Hilfe welcher Werkzeuge, unter welchen Produktions- und technischen Bedingungen tun sollte. Es enthält auch die Anforderungen, die der Darsteller erfüllen muss.

Das Berufsbild umfasst: produktionstechnische, wirtschaftliche, hygienische, medizinische, soziale, pädagogische und psychophysiologische Merkmale.

In der zweiten Phase werden natürliche Daten, Neigungen, soziale, psychologische und physiologische Manifestationen eines jungen Menschen untersucht, der in das Unternehmen eintritt. Und auf ihrer Grundlage bilden sie eine Persönlichkeitslandkarte, die einen Menschen in sozialer Hinsicht (Bewusstsein, Motive für berufliche Tätigkeit, berufliche Interessen, Weitblick, Zufriedenheit mit Produktionstätigkeiten), psychologischer (Charaktereigenschaften, Aufmerksamkeits- und Gedächtnismerkmale, Geschwindigkeit und Produktivität mentaler Prozesse, emotionale Eigenschaften , Willensäußerung) und physiologisch (Art der höheren Nervenaktivität, Merkmale der Organisation von Regulationssystemen des Gehirns). Um eine Persönlichkeitskarte zu erstellen, werden normalerweise zwei Hauptmethoden verwendet: ein Testsystem (eine Reihe von Aufgaben, bei deren Lösung die psychophysiologischen Merkmale und Qualitäten einer Person bestimmt werden - Aufmerksamkeit, Temperament usw.) und ein persönliches Gespräch mit einem Bewerber, Fragebögen.

Bei der Zusammenstellung der notwendigen (Professiogramm) und vorhandenen (Persönlichkeitslandkarte) Qualitäten zeigt sich Professionalität. Die Praxis zeigt, dass die Mehrheit der jungen Menschen ihren Lebensweg unter dem Einfluss von Umständen, die nichts mit einer bewussten Berufsorientierung zu tun haben, selbst bestimmt. Als Folge erleben sie häufig eine allgemeine Unzufriedenheit mit der Arbeit, Gleichgültigkeit gegenüber deren Bedingungen und Inhalten, häufige Wechselwünsche und so weiter. Berufsberatung erfordert speziell gestaltete Klassenzimmer, visuelles Informationsmaterial und speziell ausgebildete Personen. Es sollte in verschiedenen Formen durchgeführt werden: Exkursionen, Unterricht, Vorträge, Gespräche, Wettbewerbe für Jobs und Berufe, Treffen mit verschiedenen Menschen und so weiter. Unternehmen und Organisationen sollten ein System der offiziellen und beruflichen Beförderung in Abhängigkeit vom Studium, der Berufserfahrung, den erworbenen beruflichen Fähigkeiten, der Initiative und dem Interesse an den Ergebnissen qualitativ hochwertiger Arbeit des Mitarbeiters usw. einführen.

Karriere ist eine individuell bewusste Position und ein Verhalten, das mit Berufserfahrung und Aktivitäten während des gesamten Arbeitslebens einer Person verbunden ist (Reihenfolge von Positionen, verschiedene Positionen, Positionen in einer Arbeitsorganisation). Es gibt zwei Arten von Karriere: beruflich und innerbetrieblich.

Eine berufliche Laufbahn ist dadurch gekennzeichnet, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit verschiedene Entwicklungsstufen durchläuft: Ausbildung, Beschäftigung, berufliche Weiterentwicklung, Förderung der individuellen beruflichen Fähigkeiten, Ruhestand. Ein bestimmter Mitarbeiter kann diese Phasen in verschiedenen Organisationen nacheinander durchlaufen.

Eine organisationsinterne Laufbahn umfasst einen sequentiellen Wechsel der Entwicklungsstufen eines Mitarbeiters innerhalb einer Organisation. Es wird in drei Hauptbereichen umgesetzt:

die vertikale Richtung einer Karriere ist ein Aufstieg zu einer höheren Ebene der strukturellen Hierarchie;

horizontal - Wechsel in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich oder Ausübung einer bestimmten Servicerolle in einer Phase, die keine streng formale Fixierung in der Organisationsstruktur aufweist (z. B. als Leiter einer temporären Task Force usw.) . Eine horizontale Karriere kann auch die Erweiterung oder Komplizierung von Aufgaben auf der vorherigen Ebene mit zusätzlicher Vergütung umfassen;

Die zentripetale Richtung ist am wenigsten offensichtlich, obwohl sie in vielen Fällen für Arbeiter sehr attraktiv ist. Dies ist eine Bewegung in Richtung Führung der Organisation. Zum Beispiel die Einladung eines Mitarbeiters zu Besprechungen, die ihm zuvor nicht zugänglich waren, zu Besprechungen sowohl formeller als auch informeller Natur, zu einem vertraulichen Einspruch usw.

Die Hauptaufgabe der Karriereplanung und -durchführung besteht darin, das Zusammenspiel zweier Karrieren sicherzustellen: der beruflichen und der intraorganisationalen. Der Mitarbeiter muss nicht nur seine kurz- und langfristigen Perspektiven genau kennen, sondern auch, welche Indikatoren er erreichen muss, um mit einer Beförderung rechnen zu können. In verschiedenen Karrierestufen befriedigt ein Mitarbeiter unterschiedliche Bedürfnisse.

Die Vorstufe umfasst Schulbildung, Sekundar- und Hochschulbildung und dauert bis zu 25 Jahre. Während dieser Zeit kann sich eine Person ändern. mehrere verschiedene Jobs auf der Suche nach einer Tätigkeit, die seinen Bedürfnissen entspricht und seinen Fähigkeiten entspricht. Wenn eine solche Art sofort gefunden wird, beginnt der Prozess der Selbstbestätigung als Person, eine Person kümmert sich um die Sicherheit der Existenz.

Die Formationsphase dauert ungefähr 5 Jahre (von 25 bis 30 Jahren). Während dieser Zeit beherrscht der Mitarbeiter den gewählten Beruf, erwirbt die erforderlichen Fähigkeiten, seine Qualifikationen werden gebildet, es findet Selbstbehauptung statt und es besteht die Notwendigkeit, Unabhängigkeit aufzubauen. Normalerweise werden in diesem Alter Familien gegründet und gegründet, daher besteht der Wunsch, Löhne zu erhalten, deren Höhe über dem Existenzminimum liegt.

Die Förderphase dauert in der Regel zwischen 30 und 40 Jahren. .Während dieser Zeit gibt es einen Prozess des Qualifikationswachstums und des beruflichen Aufstiegs. Es gibt eine Anhäufung von praktischen Erfahrungen, Fähigkeiten, ein wachsendes Bedürfnis nach Selbstbehauptung, das Erreichen eines höheren Status und noch größerer Unabhängigkeit, der Selbstausdruck als Person beginnt. / In dieser Zeit wird der Erfüllung des Bedürfnisses viel weniger Aufmerksamkeit geschenkt Sicherheit konzentrieren sich die Bemühungen der Mitarbeiter auf die Erhöhung des Lohns und die Sorge um die Gesundheit.

Die Konservierungsphase ist durch Maßnahmen zur Konsolidierung der erzielten Ergebnisse gekennzeichnet und dauert 40 bis 55 Jahre. Es kommt eine Zeit (Höhepunkt) der Verbesserung der Qualifikationen und ihrer Steigerung durch intensive Aktivitäten und spezielle Schulungen, der Mitarbeiter ist daran interessiert, seine eigene „Schule“ zu gründen und sein Wissen an junge Menschen weiterzugeben. Diese Zeit ist dort von Kreativität geprägt kann ein Aufstieg zu neuen Servicelevels sein. Eine Person erreicht die Höhen der Unabhängigkeit und des Selbstausdrucks. Es gibt einen wohlverdienten Respekt vor sich selbst und anderen, die ihre Position durch ehrliche Arbeit und ihre eigenen Bemühungen erreicht haben. Obwohl viele Bedürfnisse des Mitarbeiters in dieser Zeit befriedigt werden, interessiert er sich weiterhin für die Höhe der Vergütung, aber es besteht ein zunehmendes Interesse an anderen Einkommensquellen (z. B. Gewinnbeteiligung, Kapital anderer Organisationen, Aktien, Anleihen). , etc.).

Die Fertigstellungsphase dauert 55 bis 65 Jahre. Hier beginnt eine Person ernsthaft über den Ruhestand nachzudenken, sich auf den Ruhestand vorzubereiten. Derzeit wird aktiv nach einem würdigen Ersatz gesucht und ein Kandidat für eine vakante Stelle eingearbeitet. Obwohl diese Zeit durch eine Karrierekrise gekennzeichnet ist und solche Menschen weniger Arbeitszufriedenheit haben und einen Zustand psychischen und physiologischen Unbehagens erleben, erreichen Selbstdarstellung und Respekt für sich selbst und andere ähnliche Menschen während der gesamten Karrierezeit ihren Höhepunkt. Sie sind an der Beibehaltung des Lohnniveaus interessiert, versuchen aber, andere Einkommensquellen zu erhöhen, die die Löhne dieser Organisation ersetzen würden, wenn sie in Rente gehen, und eine gute Ergänzung zu den Rentenleistungen wären.

Rentenphase. Karriere in dieser Organisation (Art der Tätigkeit) ist abgeschlossen. Es besteht die Möglichkeit zur Selbstentfaltung in anderen Aktivitäten, die während der Zeit der Arbeit in einer Arbeitsorganisation nicht verfügbar waren oder nur ein Hobby waren. Der Respekt vor sich selbst und den anderen Rentnern wird stabilisiert. Aber die finanzielle Situation und der Gesundheitszustand in diesen Jahren können ständige Sorgen um andere Einkommens- und Gesundheitsquellen machen.

Um eine Karriere zu managen und die Ordnung in diesem Arbeitsbereich im Unternehmen (in der Belegschaft) wiederherzustellen, wird für jeden neuen Mitarbeiter eine spezielle Anpassungs- und Aufstiegskarte erstellt. Die Karte ist eine Art Registrierungsdokument, das den Verlauf der Arbeitsanpassung von Neuankömmlingen widerspiegelt. Es enthält die demografischen Merkmale des Mitarbeiters, Daten zur Zusammensetzung der Familie, Motive für den Eintritt in das Unternehmen, Motive für die Berufswahl, seinen beruflichen Werdegang vor dem Eintritt in das Unternehmen, die Wünsche des Mitarbeiters nach weiterer Verbesserung oder Veränderung in Qualifikation, Beruf, Wünsche nach Gehaltserhöhung etc. . Bei der nächsten Umschulung, Umschulung, dem Erwerb nachhaltiger beruflicher Fähigkeiten werden die Mitarbeiter ermutigt, die Karriereleiter hinaufzusteigen, das Einkommen zu steigern usw. So hilft die Landkarte, die beruflichen und qualifikatorischen Veränderungen eines Mitarbeiters nachzuvollziehen, diesen Prozess gewissermaßen zu managen, und die Stationen einer Karriere können eine Art Leitfaden für ihre Planung sein.

Fazit

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Anpassung ein sozialer Prozess der Bewältigung einer neuen Arbeitssituation durch eine Person ist, bei der die Person und das Arbeitsumfeld aktiv miteinander interagieren. Sie ist komplex strukturiert und eine Einheit verschiedener Arten beruflicher, sozialpsychologischer, gesellschaftspolitischer und kultureller Anpassung.

Die Wirksamkeit der mentalen Anpassung hängt direkt von der Organisation der mikrosozialen Interaktion ab. In Konfliktsituationen im familiären oder beruflichen Bereich wurden Schwierigkeiten beim Aufbau informeller Kommunikation und Verletzungen der mechanischen Anpassung viel häufiger festgestellt als in effektiver sozialer Interaktion. Auch die Analyse von Faktoren einer bestimmten Umgebung oder Umgebung steht in direktem Zusammenhang mit Anpassung.Die Bewertung der persönlichen Eigenschaften anderer als Anziehungsfaktor wurde in den allermeisten Fällen mit einer effektiven mentalen Anpassung und der Bewertung derselben Eigenschaften kombiniert als abstoßender Faktor wurde mit seinen Verletzungen in Verbindung gebracht.

Aber nicht nur die Analyse von Umweltfaktoren bestimmt den Grad der Anpassung und emotionalen Spannung. Es müssen auch individuelle Qualitäten, der Zustand der unmittelbaren Umgebung und die Merkmale der Gruppe berücksichtigt werden, in der die mikrosoziale Interaktion stattfindet.

Eine effektive geistige Anpassung ist eine der Voraussetzungen für eine erfolgreiche berufliche Tätigkeit.

Bei professionellen Managementtätigkeiten können Stresssituationen durch die Dynamik von Ereignissen, die Notwendigkeit einer schnellen Entscheidungsfindung, die Diskrepanz zwischen individuellen Merkmalen, den Rhythmus und die Art der Tätigkeit entstehen. Faktoren, die in diesen Situationen zu emotionalem Stress beitragen, können unzureichende Informationen, Widersprüchlichkeit, übermäßige Vielfalt oder Monotonie, Bewertung der Arbeit als über die Kapazität des Einzelnen hinausgehend in Bezug auf Umfang oder Komplexität, widersprüchliche oder unsichere Anforderungen, kritische Umstände oder Risiken bei der Durchführung einer Entscheidung. Wichtige Faktoren, die die mentale Anpassung in Berufsgruppen verbessern, sind der soziale Zusammenhalt, die Fähigkeit zum Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen und die Möglichkeit zur offenen Kommunikation.

Im Zusammenhang mit dem Vorhergehenden wird deutlich, dass ohne Forschung zur mentalen Anpassung die Betrachtung jedes Problems der mentalen Inkonsistenz unvollständig sein wird und die Analyse der beschriebenen Aspekte des Anpassungsprozesses ein integraler Bestandteil der menschlichen Psychologie zu sein scheint.

Somit ist das Problem der mentalen Anpassung ein wichtiges Gebiet der wissenschaftlichen Forschung, das an der Schnittstelle verschiedener Wissenszweige angesiedelt ist, die unter modernen Bedingungen immer wichtiger werden. Insofern kann das Adaptionskonzept als einer der erfolgversprechenden Ansätze einer umfassenden Personenbetrachtung angesehen werden.

Anpassung steht in engem Zusammenhang mit dem persönlichen Potenzial des Mitarbeiters als Kombination bestimmter Eigenschaften und Qualitäten des Mitarbeiters. Persönliches Potenzial charakterisiert die innere körperliche und geistige Energie eines Menschen, seine aktive Position. Das psychophysiologische Arbeitspotential des Arbeitnehmers, seine Ausbildung und Erfahrung beeinflussen aktiv das Niveau und den Grad der Anpassung.

Allerdings gelingt die Anpassung schneller und erfolgreicher, wenn der Beruf richtig gewählt wird. Das Screening erfolgt in zwei Stufen. Zunächst basierend auf den Ergebnissen von Beobachtungen, Umfragen, Tests usw. ein Professiogramm wird erstellt. In der zweiten Phase werden natürliche Daten, Neigungen, soziale, psychologische und physiologische Manifestationen eines jungen Menschen untersucht. Um den Anpassungs- und Karriereprozess im Unternehmen zu bewältigen, wird für neu eingestellte junge Arbeitnehmer eine spezielle Karte der Anpassung und des beruflichen Aufstiegs erstellt. Es hilft, die beruflichen und qualifizierenden Veränderungen eines Mitarbeiters zu verfolgen und diesen Prozess zu steuern.

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Einführung

2. Stufen und Aspekte der Anpassung

3. Faktoren der Arbeitsanpassung

Fazit

Referenzliste

Einführung

Die Basis jeder Organisation und ihr größter Reichtum sind Menschen. Die Wirkung der Arbeit auf die Menschen ist groß. Beim Eintritt in eine Arbeitsstelle wird eine Person aktiv in das System der beruflichen und sozialpsychologischen Beziehungen einer bestimmten Arbeitsorganisation einbezogen, lernt neue soziale Rollen, Werte und Normen für sie, stimmt ihre individuelle Position mit den Zielen und Zielen des Arbeitskollektivs ab, damit sein Verhalten den behördlichen Weisungen dieser Geschäfte oder Institutionen unterordnet.

Die Arbeitsorganisation stellt aufgrund ihrer Ziele und Zielsetzungen eigene Anforderungen an den Arbeitnehmer, an sein Arbeitsverhalten. Der Mitarbeiter und die Arbeitsorganisation erkennen ihre Anforderungen, interagieren, passen sich aneinander an, wodurch der Prozess der Arbeitsanpassung durchgeführt wird. Daher ist Arbeitsanpassung für sie ein wechselseitiger Prozess zwischen einem Individuum und einem neuen sozialen Umfeld.

Am häufigsten wird die berufliche Anpassung als ein Prozess angesehen, eine Person mit der Arbeit in einem bestimmten Beruf vertraut zu machen, sie in Produktionstätigkeiten einzubeziehen, die Bedingungen zu meistern und Standards für effektive Arbeit zu erreichen. Anpassung kann jedoch nicht nur als Beherrschung einer Spezialität betrachtet werden. Es sieht auch die Anpassung des Neuankömmlings an die im Team geltenden sozialen Verhaltensnormen vor, den Aufbau solcher Kooperationsbeziehungen zwischen dem Arbeiter und dem Team, die in höchstem Maße eine effektive Arbeit, materielle, häusliche und geistige Zufriedenheit gewährleisten Bedürfnisse beider Seiten.

Der Zweck dieser Arbeit: die Arten und Probleme der Anpassung des Individuums in der Organisation zu betrachten

Die Ziele dieser Arbeit: das Konzept des Begriffs "Anpassung" zu geben; die Richtungen, Stadien und verschiedenen Aspekte der Arbeitsanpassung sowie die Faktoren der Arbeitsanpassung und den Prozess des Managements der Arbeitsanpassung berücksichtigen.

1. Das Konzept und Richtungen der Anpassung

Eines der wichtigen Probleme der Personalarbeit in Organisationen bei der Personalgewinnung ist das Anpassungsmanagement.

Anpassung ist die gegenseitige Anpassung des Mitarbeiters und der Organisation, basierend auf der schrittweisen Entwicklung des Mitarbeiters an die neuen beruflichen, sozialen, organisatorischen und wirtschaftlichen Arbeitsbedingungen.

Wenn eine Person zur Arbeit geht, wird sie in das System der Beziehungen innerhalb der Organisation aufgenommen und besetzt gleichzeitig mehrere Positionen darin. Jede Position entspricht einer Reihe von Anforderungen, Normen und Verhaltensregeln, die die soziale Rolle einer Person in einem Team als Mitarbeiter, Kollege, Untergebener, Leiter, Mitglied eines kollektiven Leitungsorgans, einer öffentlichen Organisation usw. bestimmen. Von einer Person, die jede dieser Positionen einnimmt, wird ein entsprechendes Verhalten erwartet. Beim Eintritt in eine Stelle in einer bestimmten Organisation hat eine Person bestimmte Ziele, Bedürfnisse und Verhaltensnormen. In Übereinstimmung mit ihnen stellt der Mitarbeiter bestimmte Anforderungen an die Organisation: an die Arbeitsbedingungen und seine Motivation.

Der Prozess der gegenseitigen Anpassung oder Arbeitsanpassung des Mitarbeiters und der Organisation wird umso erfolgreicher sein, je mehr die Normen und Werte des Teams die Normen und Werte des einzelnen Mitarbeiters sind oder werden, desto schneller und schneller besser akzeptiert er, assimiliert seine sozialen Rollen im Team.

Die Anpassungsfähigkeit einer Person in einem bestimmten Arbeitsumfeld zeigt sich:

v in seinem Verhalten;

v in Bezug auf die Arbeitstätigkeit, die Arbeitseffizienz (ihre Quantität, Qualität);

v bei der Assimilation sozialer Informationen und ihrer praktischen Umsetzung;

v im Wachstum aller Arten von Aktivitäten (Arbeit, gesellschaftspolitische, kognitive);

v Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten der Arbeitstätigkeit (Inhalt der Arbeit, Löhne, Arbeitsorganisation, Arbeitsbedingungen, moralisches und psychologisches Klima in der Organisation, Möglichkeit der allgemeinen Bildung und beruflichen Weiterentwicklung usw.)

Es gibt zwei Bereiche der Anpassung:

primär, d.h. Anpassung junger Mitarbeiter ohne Berufserfahrung (in der Regel handelt es sich in diesem Fall um Absolventen von Bildungseinrichtungen verschiedener Ebenen);

sekundär, d.h. Anpassung von Mitarbeitern mit Berufserfahrung (in der Regel Änderung des Tätigkeitsgegenstands oder ihrer beruflichen Rolle, z. B. Wechsel in den Rang eines Managers).

Es sollte beachtet werden, dass unter den Bedingungen der Bildung und Funktionsweise des Arbeitsmarktes die Rolle der sekundären Anpassung zunimmt. Andererseits müssen inländische Personaldienstleister auf die Erfahrungen ausländischer Unternehmen zurückgreifen, die traditionell verstärkt auf die primäre Adaption junger Mitarbeiter achten. Diese Kategorie von Arbeitnehmern muss von der Verwaltung besonders betreut werden.

2. Stufen und Aspekte der Anpassung

Im Prozess der Arbeitsanpassung durchläuft der Arbeitnehmer die folgenden Phasen:

1. Die Eingewöhnungsphase, in der der Mitarbeiter Informationen über die neue Situation als Ganzes, über die Kriterien für die Bewertung verschiedener Handlungen, über die Verhaltensnormen im Team erhält.

2. Anpassungsphase - In dieser Phase orientiert sich der Mitarbeiter neu, erkennt die Hauptelemente des neuen Wertesystems, behält aber bisher viele seiner Einstellungen bei.

3. Das Stadium der Assimilation, wenn der Arbeiter vollständig an die Umgebung angepasst ist, Identifikation mit einer neuen Gruppe.

4. Identifikation, wenn die persönlichen Ziele eines Mitarbeiters mit den Zielen einer Arbeitsorganisation, eines Unternehmens, einer Firma, einer Aktiengesellschaft, einer Genossenschaft usw. identifiziert werden.

Die Anpassungsrate hängt von vielen Faktoren ab. Die normale Anpassungszeit für verschiedene Kategorien von Arbeitnehmern beträgt ein bis drei Jahre. Die Unfähigkeit, in die Arbeitsorganisation einzutreten, sich ihr anzupassen, verursacht das Phänomen der Produktion und der sozialen Desorganisation.

In theoretischer und praktischer Hinsicht werden mehrere Aspekte der Anpassung unterschieden:

psychophysiologisch -- Anpassung an neue physische und psychische Belastungen, physiologische Arbeitsbedingungen;

sozialpsychologisch - Anpassung an eine relativ neue Gesellschaft, Verhaltensnormen und Beziehungen in einem neuen Team;

beruflich - schrittweise Verfeinerung der Arbeitsfähigkeiten (berufliche Fähigkeiten, zusätzliche Kenntnisse, Kooperationsfähigkeiten usw.);

organisatorisch - Beherrschung der Rolle und des organisatorischen Status des Arbeitsplatzes und der Einheit in der gesamten Organisationsstruktur sowie Verständnis der Merkmale des organisatorischen und wirtschaftlichen Mechanismus zur Führung des Unternehmens.

Im Prozess der psychophysiologischen Anpassung wird die Gesamtheit aller Bedingungen bewältigt, die während der Arbeit unterschiedlich psychophysiologisch auf den Arbeiter wirken. Zu diesen Bedingungen gehören: körperliche und geistige Belastung, Grad der Arbeitsmonotonie, sanitäre und hygienische Standards der Produktionsumgebung, Arbeitsrhythmus, Bequemlichkeit des Arbeitsplatzes, äußere Einflussfaktoren (Lärm, Licht, Vibration usw.) .

Im Prozess der sozialpsychologischen Anpassung wird der Mitarbeiter in das Beziehungssystem des Teams mit seinen Traditionen, Lebensnormen und Wertorientierungen einbezogen. Im Zuge einer solchen Anpassung erhält der Mitarbeiter Informationen über das System der geschäftlichen und persönlichen Beziehungen im Team und in einzelnen formellen und informellen Gruppen, über die sozialen Positionen einzelner Mitglieder der Gruppe. Er nimmt diese Informationen aktiv wahr und korreliert sie mit seiner bisherigen sozialen Erfahrung, mit seinen Wertorientierungen. Wenn ein Mitarbeiter Gruppennormen akzeptiert, findet ein Identifikationsprozess des Einzelnen statt, entweder mit dem Team als Ganzem oder mit einer formellen oder informellen Gruppe.

Die berufliche Anpassung ist gekennzeichnet durch die zusätzliche Entwicklung beruflicher Fähigkeiten (Wissen und Fähigkeiten) sowie die Bildung beruflich notwendiger Persönlichkeitsmerkmale und einer positiven Einstellung zur eigenen Arbeit. In der Regel stellt sich die Arbeitszufriedenheit ein, wenn bestimmte Ergebnisse erzielt werden, und letztere, wenn der Mitarbeiter die Besonderheiten der Arbeit an einem bestimmten Arbeitsplatz beherrscht.

Im Prozess der organisatorischen Anpassung lernt der Mitarbeiter die Merkmale des organisatorischen und wirtschaftlichen Mechanismus zur Führung des Unternehmens, den Ort seiner Einheit und die Position im Gesamtsystem der Ziele und in der Organisationsstruktur kennen. Mit dieser Adaption soll der Mitarbeiter ein Verständnis für seine eigene Rolle im gesamten Produktionsprozess entwickeln. Eine weitere wichtige und spezifische Seite der organisatorischen Anpassung sollte herausgegriffen werden - die Bereitschaft eines Mitarbeiters zur Wahrnehmung und Umsetzung von Innovationen (technischer oder organisatorischer und wirtschaftlicher Natur).

Trotz der Unterschiede zwischen den Aspekten der Anpassung stehen sie alle in ständiger Wechselwirkung, sodass der Managementprozess ein einheitliches System von Wirkungsinstrumenten erfordert, die die Geschwindigkeit und den Erfolg der Anpassung sicherstellen.

3. Faktoren der Arbeitsanpassung

Arbeitsanpassungsfaktoren sind Bedingungen, die den Verlauf, das Timing, das Tempo und die Ergebnisse dieses Prozesses beeinflussen. Faktoren werden in subjektive und objektive unterteilt.

Ziel - dies sind Faktoren (in der Arbeitsorganisation - bezogen auf den Produktionsprozess), die weniger vom Arbeitnehmer abhängig sind. Dies sind der Grad der Arbeitsorganisation, die Mechanisierung und Automatisierung von Produktionsprozessen, die sanitären und hygienischen Arbeitsbedingungen, die Größe des Teams, der Standort des Unternehmens, die Branchenspezialisierung usw.

Zu den subjektiven (persönlichen) Faktoren gehören:

v soziodemografische Merkmale des Arbeitnehmers (Geschlecht, Alter, Bildung, Qualifikation, Berufserfahrung, sozialer Status usw.);

v sozialpsychologisch (Anspruchsniveau, Arbeitsbereitschaft, Praxisnähe, schnelle Orientierung in einer Produktionssituation, Selbstbeherrschung und Fähigkeit zu rationalem Handeln, Kommunikationsfähigkeit, Selbstwahrnehmung und Fähigkeit, Verantwortungsbewusstsein bei anderen zu bilden, etc.);

v soziologisch (der Grad des beruflichen Interesses, der Grad des moralischen und materiellen Interesses an der Effizienz und Qualität der Arbeit, das Vorhandensein einer Einstellung zu Weiterbildung und Bildung usw.).

Der Erfolg der Anpassung hängt von einer Reihe von Bedingungen ab, von denen die wichtigsten sind:

Qualitätsniveau der Arbeit zur Berufsorientierung potenzieller Mitarbeiter;

Objektivität der betrieblichen Personalbewertung (sowohl bei der Auswahl als auch bei der Arbeitsanpassung der Arbeitnehmer);

Perfektion des organisatorischen Mechanismus zur Verwaltung des Anpassungsprozesses;

das Prestige und die Attraktivität des Berufs, die Arbeit in einem bestimmten Fachgebiet in dieser bestimmten Organisation;

Merkmale der Arbeitsorganisation, Verwirklichung der Motivationseinstellungen des Arbeitnehmers;

Verfügbarkeit eines etablierten Systems zur Einführung von Innovationen;

Flexibilität des Personalschulungssystems innerhalb der Organisation;

Merkmale des sozialpsychologischen Klimas, das sich im Team entwickelt hat;

persönliche Eigenschaften eines anpassungsfähigen Mitarbeiters in Bezug auf seine psychologischen Eigenschaften, sein Alter, seinen Familienstand usw.

Besondere Aufmerksamkeit sollte der Frage des organisatorischen Mechanismus zur Steuerung des Anpassungsprozesses als Schlüsselbedingung für seine erfolgreiche Umsetzung gewidmet werden. Die mangelnde Entwicklung dieses Mechanismus für inländische Organisationen ist einer der Hauptgründe für den deklarativen Charakter des Anpassungsmanagements und die Sloganproklamation seiner Notwendigkeit.

4. Management der Arbeitsanpassung

Das Management der Arbeitsanpassung erfordert zunächst die Entwicklung von drei organisatorischen Elementen:

strukturelle Konsolidierung der Anpassungsmanagementfunktion;

Anpassungsmanagement-Prozesstechnologie;

Informationsunterstützung dieses Prozesses.

Als mögliche organisatorische Lösungen für das Problem der strukturellen Konsolidierung von Anpassungsmanagementfunktionen können folgende vorgeschlagen werden:

Zuordnung der entsprechenden Untergliederung (Gruppe, Abteilung) in der Organisationsstruktur des Personalverwaltungssystems. Meistens sind Anpassungsmanagementfunktionen Teil der Personalschulungseinheit.

Die Verteilung der am Anpassungsmanagement beteiligten Fachkräfte nach Abteilungen (Werkstätten, Abteilungen) oder Abteilungsgruppen. In diesem Fall wird der Personaler zum Kurator bestimmter Abteilungen. Es ist zu beachten, dass ein Spezialist für Anpassungsmanagement entweder ein Mitarbeiter einer der Abteilungen des Personalmanagementsystems oder ein Mitarbeiter einer anderen für diese Rolle vorbereiteten Funktionseinheit sein kann.

Die Entwicklung des Mentoring, das in den letzten Jahren zu Unrecht in heimischen Organisationen in Vergessenheit geraten ist. Ausländische Unternehmen nutzen Mentoring aktiv und betrachten es als eine Form des Vertrauens in einen Hufmitarbeiter sowie als eine bestimmte Phase seiner Beförderung. Gleichzeitig wird das Mentoring durch materielle Anreize unterstützt. Als Mentoren können sowohl erfahrene Mitarbeiter mit Erfahrung, Führungskräfte als auch junge Mitarbeiter mit mehrjähriger Berufstätigkeit und positiver Erprobung fungieren. Diese aus Japan stammende Erfahrung wurde in den letzten Jahren erfolgreich in europäischen Unternehmen ausgebaut.

Entwicklung struktureller Beziehungen zwischen dem Personalmanagementsystem (insbesondere der Anpassungsmanagementeinheit) und dem Managementorganisationsdienst. In vielen ausländischen Firmen ist diese Dienstleistung strukturell in das Controllingsystem eingebunden. Gegenstand der funktionalen Zusammenhänge zwischen den Abteilungen Anpassungsmanagement und Managementorganisation sind vor allem Fragen zu Formen und Prinzipien der Arbeitsorganisation, Systemen zur Einführung von Innovationen etc.

Die Bedeutung des Problems des Innovationsmanagements sollte beachtet werden. Die durchdachte Umsetzung dieser Funktion wird zu einem Faktor für die erfolgreiche Anpassung der Arbeitnehmer an neue Arbeitsbedingungen.

Als mögliche organisatorische Lösungen für die Technologie des Anpassungsmanagementprozesses können folgende vorgeschlagen werden:

Organisation von Seminaren, Kursen etc. zu verschiedenen Aspekten der Anpassung;

Führen von Einzelgesprächen des Managers, Mentors mit einem neuen Mitarbeiter;

intensive Kurzzeitkurse für Berufseinsteiger;

Durchführung organisatorischer und vorbereitender Arbeiten bei der Einführung von Innovationen;

spezielle Schulungen für Mentoren;

unter Verwendung der Methode der schrittweisen Komplikation von Aufgaben, die von einem neuen Mitarbeiter ausgeführt werden. Gleichzeitig ist eine Kontrolle durch eine konstruktive Analyse der bei der Aufgabenerfüllung gemachten Fehler notwendig. Gleichzeitig ist es ratsam, über ein System zusätzlicher Anreize für den Mitarbeiter zur erfolgreichen Lösung der übertragenen Aufgaben nachzudenken;

Durchführung einmaliger öffentlicher Aufträge zur Kontaktaufnahme zwischen einem neuen Mitarbeiter und dem Team;

Ausführung einmaliger Weisungen zur Organisation der Arbeit des Leitungsgremiums (Produktionssitzung, Vorstand etc.);

Vorbereitung des Personalwechsels während ihrer Rotation;

Durchführung spezieller Rollenspiele im Team der Einheit, um die Mitarbeiter zu vereinen und die Gruppendynamik zu entwickeln.

Darüber hinaus sollte auf die Umsetzung von Grundsätzen der Arbeitsorganisation geachtet werden, die eine motivierende Wirkung auf die Mitarbeiter haben und den Anpassungsprozess der Mitarbeiter erleichtern. Zu diesen Grundsätzen der Arbeitsorganisation gehören:

Schaffung von Zielproblemgruppen, kreativen Teams, Variation ihrer Zusammensetzung, Zeit und Arbeitsprobleme;

Organisation von Unternehmungen;

Bestimmung des rationalen Freiheitsgrades des Arbeitsregimes, weit verbreitete Anwendung des Akkordprinzips der Arbeit;

optimale Duplizierung der Aufgaben von Abteilungen, Einführung von Elementen der Wettbewerbsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit von Abteilungen, Projekten usw.;

Bekanntmachung der Ergebnisse der Arbeit (sowohl Gruppe als auch individuell);

Beteiligung der Mitarbeiter am Management (unter Verwendung der Methoden der Gruppenentscheidung, kollektive Beteiligung an der Entwicklung strategischer Programme, Delegation von Befugnissen und Verantwortung usw.);

Meetings mit vernünftiger Häufigkeit und Dauer abhalten;

rationale Nutzung neu entstehender Referenzgruppen;

Einsatz kreativer Methoden der Entscheidungsfindung;

Feedback an die Verwaltung und Kollegen über die erzielten Arbeitsergebnisse und die Angemessenheit ihrer Bewertung geben.

Der Schwerpunkt der Informationsunterstützung des Anpassungsprozesses liegt in der Erhebung und Auswertung von Indikatoren zu dessen Niveau und Dauer. Diese Indikatoren sind bedingt in objektiv und subjektiv unterteilt. Zu den objektiven gehören diejenigen, die die Effizienz der Arbeitstätigkeit, die Aktivität der Arbeitnehmerbeteiligung in ihren verschiedenen Bereichen charakterisieren.

Darüber hinaus werden Anpassungsindikatoren nach der Zugehörigkeit zu einem ihrer Aspekte unterteilt, beispielsweise dem beruflichen Aspekt (Übereinstimmung der Qualifikationskompetenzen mit den Anforderungen des Arbeitsplatzes); sozialpsychologisch (der Grad der Übereinstimmung des Verhaltens des Einzelnen mit den in diesem Team vorherrschenden Normen); psychophysiologisch (Müdigkeitsgrad, Grad der Nervenüberlastung).

Subjektive Indikatoren charakterisieren die Zufriedenheit des Mitarbeiters mit der Arbeit als Ganzes oder ihren einzelnen Ausprägungen. Sie sind ähnlich wie die objektiven nach der Zugehörigkeit zu einem der Anpassungsaspekte unterteilt und bestimmen die eigene Einschätzung des Arbeitnehmers über: seine Einstellung zum Beruf und seine Qualifikation; Beziehungen zu einem Team von Mitarbeitern, zum Management; Wohlbefinden, Bedingungen und Schwere der Arbeit; Verständnis der Rolle einzelner Aufgaben bei der Lösung der Gesamtaufgaben der Organisation.

Es empfiehlt sich, im Rahmen der aktuellen betrieblichen Personalbeurteilung Informationen über Grad und Dauer der Anpassung zu erheben und aufzubereiten. Der Unterschied besteht darin, dass das betriebswirtschaftliche Bewertungsverfahren in Bezug auf neue Mitarbeiter eine höhere Frequenz innerhalb der Einarbeitungszeit haben sollte.

Für inländische Organisationen ist das Hauptproblem der Informationsunterstützung für die Anpassung die Notwendigkeit, normative Indikatoren für das Niveau und die Dauer der Anpassung zu sammeln. Der Rückschluss auf die erfolgreiche Umsetzung erfolgt auf Basis eines Vergleichs von Ist- und Standardkennzahlen.

Fazit

Berufliche Anpassung ist ein wichtiger Bestandteil des Personalbildungssystems und der Regulator der Beziehung zwischen dem Bildungssystem und der praktischen Tätigkeit. Sie sollen dazu beitragen, den Bedarf des Unternehmens an Arbeitskräften (in der erforderlichen qualitativen und quantitativen Hinsicht) zu decken, um seine Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Die Entwicklung von Maßnahmen, die sich positiv auf die Anpassung auswirken, erfordert die Kenntnis sowohl der subjektiven Merkmale des Arbeitnehmers (Geschlecht, Alter, Bildung, Betriebszugehörigkeit usw.) als auch der Faktoren des Arbeitsumfelds, der Art ihres Einflusses auf die Indikatoren und Ergebnisse der Anpassung. Daher sollte man bei der Optimierung des Anpassungsprozesses von den vorhandenen Fähigkeiten des Unternehmens ausgehen und die Einschränkungen beim Wechsel des Arbeitnehmers (bei der Entwicklung bestimmter Fähigkeiten, beim Ablegen negativer Gewohnheiten usw.) berücksichtigen Berücksichtigung der Unterschiede zwischen dem neuen und dem alten Arbeitsplatz, den Merkmalen der neuen und früheren Berufe, da diese erheblich sein können und ein ernsthaftes Hindernis für die berufliche Mobilität und die Umsetzung der Personalpolitik des Unternehmens darstellen .

Der Erfolg der Anpassung hängt von den Merkmalen des Arbeitsumfelds und des Arbeitnehmers selbst ab. Je komplexer die Umgebung, je mehr sie sich von der gewohnten Umgebung am bisherigen Arbeitsplatz unterscheidet, je mehr Veränderungen damit verbunden sind, desto schwieriger ist der Anpassungsprozess.

Um die effektive Arbeit der Mitarbeiter zu gewährleisten, ist es notwendig, eine Atmosphäre der konstruktiven Zusammenarbeit zu schaffen, in der jedes Teammitglied an der vollen Entfaltung seiner Fähigkeiten interessiert ist. Um eine solche sozialpsychologische Atmosphäre zu schaffen, muss der Auswahl und Anpassung des Personals große Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Es sollte nicht vergessen werden, dass die unvollständige Nutzung der Möglichkeiten eines Mitarbeiters in der Arbeitstätigkeit aufgrund der Tatsache, dass er sich nicht gut in eine neue Organisation angepasst hat, nicht nur seiner eigenen Entwicklung schadet, sondern auch zu einem Verlust für die Organisation wird .

Referenzliste

1. Personalmanagement der Organisation. Ed. UND ICH. Kibanova. Moskau; Infra-M. 1997 Mit. 512

2. Morozov A.V. Managementpsychologie. Moskau; akademisches Projekt. 2006 Mit. 288

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EINSTELLUNG EINES NEUEN MITARBEITERS IN DER ORGANISATION

Jeder beginnt früher oder später mit der Erwerbstätigkeit. Einige - Privatunternehmen, unternehmerische Tätigkeit, Führungsarbeit. Andere arbeiten im Rahmen eines Arbeitsvertrags auf Leihbasis, was eine untergeordnete Position bedeutet. Aber wer auch immer Sie sind – Führungskraft, Vertriebsleiter, Anwalt oder Gründer – in jedem Fall stehen Sie vor dem Problem, Mitarbeiter an die Organisation anzupassen. In einem Fall - als neuer Mitarbeiter, der sich an die Arbeitsbedingungen anpasst, und im anderen - als Leiter oder Eigentümer der Organisation, der verpflichtet ist, günstige Bedingungen für die Anpassung von eingestellten Personen zu schaffen. Dieser Artikel zeigt das Problem der Personalanpassung in zwei Aspekten - aus der Position eines Anfängers und aus der Position eines Arbeitgebers.

Was ist Personalanpassung?

Im weitesten Sinne bezeichnet das Wort "Anpassung" den Prozess der Anpassung eines Organismus an neue Lebensbedingungen. Im Leben ist eine Person mit einer Vielzahl von Situationen konfrontiert, man muss sich an Menschen, Umgebung, Umstände anpassen ... Die Anpassung an äußere Bedingungen erfolgt ständig. Die Sphäre der Arbeitstätigkeit ist keine Ausnahme, aber Anpassung hat darin ihre eigenen Merkmale.

Die Anpassung eines Mitarbeiters kann als Prozess der „Einführung“ in die Organisation, der Anpassung an das Arbeitsumfeld, die Bedingungen und die Arbeitsweise sowie an das soziale Umfeld der Organisation definiert werden. Anpassung bedeutet, das eigene Verhalten entsprechend den Anforderungen der Umwelt zu ändern, was die Effizienz der Ausführung von Arbeitsfunktionen erhöht und zur Erzielung besserer Ergebnisse beiträgt. Der Erfolg und die Anpassungsgeschwindigkeit eines neuen Mitarbeiters sind Indikatoren für einen hohen Entwicklungsstand des Teams, seinen Zusammenhalt und seine interne Integration.

Ziele der Personalanpassung

Das Hauptziel des Anpassungsverfahrens besteht darin, einem neuen Mitarbeiter den Eintritt in das Leben der Organisation in kürzester Zeit mit den geringsten psychophysiologischen Verlusten und mit den höchsten Leistungsindikatoren zu erleichtern. Dieses Ziel kann unter folgenden Bedingungen als erreicht angesehen werden:

1. Die Beauftragung eines Anfängers mit der minimalen Anzahl von Fehlern, die mit der Entwicklung funktionaler Aufgaben verbunden sind.

2. Kompetenter und freundlicher Umgang eines neuen Mitarbeiters mit Kollegen.

3. Qualitativ und schnellstmögliche Erfüllung seiner Arbeitspflichten durch den Arbeitnehmer.

4. Mitarbeiterzufriedenheit mit der neuen Stelle.

5. Verringerung der Personalfluktuation.

Arten der Personalanpassung

In der Literatur wird die Anpassung des Personals je nach gewählten Kriterien unterschiedlich klassifiziert: Anpassung der Mitarbeiter und Anpassung der Organisation werden thematisch unterschieden; durch die Verfügbarkeit von Berufserfahrung - primäre (Personen ohne Berufserfahrung) und sekundäre (Personen mit Berufserfahrung) Anpassung; von Natur aus - aktiv (der neue Mitarbeiter bemüht sich, sich an die Arbeitsbedingungen anzupassen) Anpassung und passiv (der Mitarbeiter führt keine besonderen Aktionen durch, um dem Team beizutreten); nach den ergebnissen - progressive (infolgedessen steigen die arbeitsproduktivität, das disziplinniveau und die effektive soziale kommunikation des mitarbeiters) anpassung und regressiv (indikatoren nehmen ab; typisch für den fall, dass die ziele der anpassung nicht erreicht werden).

Schauen wir uns die Einteilung nach dem Thema Adaption bzw. dem Informationsgehalt genauer an. Nach diesem Kriterium werden sechs Anpassungsarten unterschieden.

1. Unternehmensanpassung ist eine Einführungsphase der Arbeitstätigkeit. Es geht darum, den neuen Mitarbeiter mit den strategischen Zielen und Prioritäten des Unternehmens vertraut zu machen, Informationen über seine Marktposition, Struktur, Leitungsgremien, das Verfahren für die Dokumentenverwaltung, Gegenparteien und das Verfahren für die Interaktion mit ihnen sowie andere Aspekte der Tätigkeit zu erhalten . Dem Anfänger wird die allgemeine Richtung der zukünftigen Arbeit klar: Die Arbeit in einem großen Produktionsunternehmen mit ausländischem Kapital und 1000 Mitarbeitern ist eine Sache, und in einem kleinen Unternehmen, das Handels- und Beschaffungsaktivitäten auf dem Gebiet der Gemeinde betreibt , bei einer Belegschaft von etwa 20 Personen ist das ganz anders .

2. Soziale Anpassung - die Anpassung des Mitarbeiters an die soziale Atmosphäre in der Organisation, die Übernahme der im Team bestehenden Verhaltens- und Kommunikationsnormen, der Aufbau eines Beziehungssystems mit Kollegen. In dieser Phase lernt der Mitarbeiter, wie es üblich ist, mit dem Vorgesetzten, Untergebenen und Kollegen zu kommunizieren; mit wem Sie zu Mittag essen, rauchen gehen, über welche Themen und mit wem Sie nicht kommunizieren sollten, an wen Sie sich wenden können, um Hilfe, Rat usw. zu erhalten.

3. Organisatorische Anpassung ist die Entwicklung organisatorischer und alltäglicher Probleme im Zusammenhang damit, wo Sie Ihre Sachen aufbewahren, wann und wo Löhne ausgegeben werden, wer beim Einrichten eines Computers hilft, wo Sie Tee trinken, wie Sie einen Pass ausstellen, wer Schreibwaren bestellt, wie es üblich ist, Geburtstage und andere zu feiern

4. Technische (technologische) Anpassung - die Entwicklung der in der Organisation verwendeten Geräte und Software (Telefon, Fax, Scanner, Drucker, Computer usw.) durch einen neuen Mitarbeiter.

5. Berufliche Anpassung ist die Anpassung an die Arbeitsbedingungen, die Entwicklung der Arbeitsfunktionen, die Bildung beruflicher persönlicher Qualitäten und eine positive Einstellung zur Arbeit. Die berufliche Anpassung erfolgt schneller, wenn dem Mitarbeiter die Möglichkeit gegeben wird, beispielsweise in Kursen, Schulungen oder mit Hilfe eines Mentors zu lernen.

6. Psychophysiologische Anpassung ist die Anpassung eines Mitarbeiters an das Arbeits- und Ruheregime in der Organisation. Die Regelungen in verschiedenen Organisationen können erheblich variieren. Ungewohnte Bedingungen für einen Anfänger erfordern Zeit für die physiologische Anpassung und die Entwicklung einer positiven Einstellung zu solchen Bedingungen. Eine Person, die noch nie im Schichtdienst gearbeitet hat, findet es zum Beispiel schwierig, sich an die Nachtarbeit zu gewöhnen oder von einem 8-Stunden-Tag auf einen 12-Stunden-Tag umzustellen. Überstunden, lange Dienstreisen erweisen sich auch für diejenigen als ernsthafte Belastungen, die dies noch nicht erlebt haben.

Eine erfolgreiche psychophysiologische Anpassung ist eine der schwerwiegenden Voraussetzungen für die weitere effektive Arbeit eines Mitarbeiters.

Stufen der Anpassung

Die Phasen der Anpassung eines neuen Mitarbeiters sind aufeinanderfolgende Phasen der Anpassung an die Arbeitsbedingungen in der Organisation. Wenn wir das „Arbeitsleben“ eines durchschnittlichen Arbeitnehmers betrachten, können wir die folgenden Stufen seiner Anpassung vom Moment der Beschäftigung bis zum Moment der stabilen Arbeit unterscheiden.

1. Vorstufe. Die Dauer hängt von der Dringlichkeit der Stellenbesetzung ab und kann von einigen Tagen bis zu mehreren Wochen reichen. Zu diesem Zeitpunkt werden ein Arbeitsplatz, ein Satz Arbeitskleidung für den Anfänger vorbereitet, ein Computer oder andere Geräte zugewiesen, ein Mentor bestimmt. Ein Mitarbeiter, der zu einer Organisation kam, in der dieser Phase gebührende Aufmerksamkeit geschenkt wurde, wird ein Gefühl von Stabilität und Zuverlässigkeit haben, was bei der Auswahl eines Jobs wichtig ist. Wenn ein Kandidat bereits für eine bestimmte Position ernannt wurde, ist es eine gute Idee, ihn vor dem Moment der Einstellung dem Team vorzustellen – dies wird einige psychologische Spannungen lösen.

2. Die Einführungsphase ist in der Regel die erste Arbeitswoche, in der der Arbeitnehmer in der Personalabteilung registriert ist, einen Arbeitsvertrag, eine Stellenbeschreibung unterzeichnet, sich mit den internen Arbeitsvorschriften und anderen lokalen Regulierungsgesetzen vertraut macht in Sicherheit und Arbeitsschutz unterwiesen, lernt die Unternehmensleitung, Kollegen, Untergebene kennen.

3. Der Eintritt in eine Position ist eine der entscheidenden Phasen, in der sich herausstellt, ob ein neuer Mitarbeiter mit den gesetzten Zielen und Zielen zurechtkommt und ob er seine Karriere in dieser Organisation fortsetzen wird. Der Eintritt in die Stelle dauert etwa drei Monate, also während der Probezeit. Während dieser Zeit entwickelt der Mitarbeiter bestimmte Muster zwischenmenschlicher Beziehungen im Team, wendet seine beruflichen Fähigkeiten und Fertigkeiten bei der Erfüllung der zugewiesenen Aufgaben an, unterzieht sich einer Schulung, die sich in Form von Mentoring oder der Teilnahme an Kursen und Schulungen ausdrücken kann. Im Rahmen dieser Phase ist es sehr wichtig, einen neuen Mitarbeiter psychologisch zu unterstützen, gegebenenfalls die Wirksamkeit seiner Arbeit zu bewerten, bei der Lösung von Zwischenaufgaben zu helfen, praktische Beispiele für die Lösung ähnlicher Situationen in der Organisation zu geben und auch zu helfen Beziehungen zu Kollegen aufbauen.

4. Letzte (funktionelle) Phase. In dieser Phase werden die Ergebnisse der Probezeit zusammengefasst, das berufliche Niveau und die Bereitschaft des Mitarbeiters zur Erfüllung der Arbeitsaufgaben bewertet. Ein Arbeitnehmer, der eine Probezeit bestanden hat, wird in der Regel auch als erfolgreich bestandene Arbeitsanpassung charakterisiert. In diesem Stadium verspürt er keine Gefühle von Anspannung, Angst, Unsicherheit; Beherrschung der erforderlichen Menge an Wissen und Fähigkeiten, berufliche Rolle; Indikatoren seiner Arbeit passen zum Abteilungsleiter; Der Mitarbeiter kommuniziert frei und problemlos mit Kollegen und weiß, wie er einen Kompromiss findet und seine Meinung verteidigt.

Personalanpassungsmethoden

Die Anpassungsmethode wird als eine Reihe von Methoden, Mitteln und Techniken verstanden, die es einem neuen Mitarbeiter ermöglichen, ein vollwertiger Teil des Teams und des Produktionsprozesses zu werden. Das heißt, es handelt sich tatsächlich um Maßnahmen, die darauf abzielen, günstige Bedingungen für den effektiven Eintritt eines neuen Mitarbeiters in die Position zu schaffen. Anpassungsmethoden können sehr unterschiedlich sein, darunter sind die folgenden:

Ausbildung am Arbeitsplatz;

Training, Planspiel;

Einführungstour;

Vorführung von Lehrfilmen;

Betreuung;

Betreuung durch die Personalabteilung;

Testen.

Anpassungsmethoden werden individuell für einen bestimmten Mitarbeiter unter Berücksichtigung seiner beruflichen Fähigkeiten und seines psychophysiologischen Zustands ausgewählt.

Die Einweisung am Arbeitsplatz wird von Spezialisten der Arbeitsschutzabteilung oder Leitern von Strukturabteilungen der Organisation gemäß den in der Organisation verabschiedeten Programmen und Vorschriften durchgeführt und in der vorgeschriebenen Weise gemäß den Anforderungen von Gesetzen und anderen Rechtsvorschriften genehmigt zum Arbeitsschutz, örtliche Vorschriften der Organisation, Arbeitssicherheitsanweisungen, technische und betriebliche Dokumentation.

Trainings und Planspiele ermöglichen es dem Mitarbeiter, analytisches Denken zu entwickeln, verschiedene simulierte Probleme in verschiedenen Arbeitsbereichen zu lösen, geschäftliche und freundliche Kommunikation mit Kollegen aufzubauen, wenn die Lösung gemeinsam ausgewählt wird. Die Schulungen zielen auf kurzfristige intensive Schulungen (von einem bis zu fünf Tagen) ab, in denen normalerweise kleine theoretische Seminare, Vorträge und dann die praktische Entwicklung der erhaltenen Informationen oder Fähigkeiten abgehalten werden. Die Teilnehmer werden in eine bestimmte konkrete Lebenssituation eingeführt und aufgefordert, eine Lösung zu finden. Ein Planspiel ist eine andere Art von Training, bei dem eine Geschäftssituation simuliert wird. Die Teilnehmer des Spiels erhalten ihre Rollen und müssen sich wie im wirklichen Leben verhalten. Dadurch ist es möglich, verschiedene Verhaltensweisen zu berücksichtigen und durch deren Analyse Fehler zu identifizieren und die jeweils optimale Lösung zu finden. Wenn eine ähnliche Situation in einem realen Geschäftsumfeld auftritt, treffen die Mitarbeiter daher schnell die richtige Entscheidung. Schulungen und Planspiele können im Büro des Unternehmens abgehalten werden, ohne dass die Mitarbeiter von ihrer regulären Arbeit unterbrochen werden. Die Wirksamkeit solcher Veranstaltungen besteht darin, dass ihre Ergebnisse in der Regel sofort von den Mitarbeitern in ihrer Arbeit verwendet werden.

Es gibt auch langfristige Ausbildungssysteme, wie zum Beispiel Auffrischungskurse.

Die meisten Organisationen stellen einem neuen Mitarbeiter während der Probezeit einen Mentor zur Seite, der den Neuankömmling in Arbeits-, Organisations- und Unternehmensthemen auf den neuesten Stand bringt, ihm hilft, Arbeitsfunktionen zu meistern und in kürzester Zeit näher an das Team heranzukommen.

Im persönlichen Gespräch mit dem direkten Vorgesetzten oder Personaler erhalten Mitarbeiter nützliche Informationen und Antworten auf ihre Fragen.

Die Betreuung durch den Personaldienst ist eine Art „Remote“-Mentoring, bei dem der Personalfachmann periodisch von den Abteilungsleitern Informationen über den neuen Mitarbeiter, die von ihm geleistete Arbeit, den psychischen Zustand, die Stimmung usw. anfordert Der Personalreferent kann den Mitarbeiter einladen, Gespräche zu führen und die Wirksamkeit der Anpassung zu testen.

Studienreisen helfen dabei, sich schnell in das Unternehmen einzuarbeiten, zu verstehen, wo bestimmte Bereiche angesiedelt sind, wer was mit wem macht und zu welchen Themen man sich wenden kann.

Die Vorführung von Lehrfilmen ist auch eine der Schulungsformen, die es dem Mitarbeiter ermöglicht, sich an einen neuen Ort anzupassen. In Lehrfilmen kann es um konkrete Lebenssituationen gehen, die es in der Organisation schon einmal gegeben hat oder wie man sich beruflich verhält. Nach dem Ansehen des Films erhält der Mitarbeiter die Möglichkeit, diese Situationen zu analysieren, mit einem Mentor oder Arbeitskollegen zu diskutieren und Stellung zu beziehen.

Arbeitsanpassungsmanagement

Arbeitsanpassungsmanagement ist die Aktivität des Arbeitgebers bei der Planung, Organisation, Durchführung und Überwachung des Anpassungsprozesses eines neuen Mitarbeiters in der Organisation. Der Leiter der Organisation, die Leiter der Strukturabteilungen sollten sich ernsthaft mit der Frage der Anpassung neuer Mitarbeiter befassen, da sich ihre Qualität direkt auf die Effizienz der Arbeit auswirkt.

Die Aufgaben des Anpassungsmanagements sind:

Gewährleistung einer beschleunigten Erreichung akzeptabler Leistungsindikatoren;

Erleichterung des Eintritts eines neuen Mitarbeiters in das Team, Verringerung seiner Angstgefühle und Selbstzweifel;

Verringerung der "Fluktuation" des Personals;

Einsparung von Zeit für neue Kollegen, die für Hilfe und Beratung aufgewendet würden;

Steigerung der Arbeitszufriedenheit des neuen Mitarbeiters;

Gesamtkosteneinsparungen.

Das Arbeitsanpassungsmanagement umfasst drei miteinander verbundene organisatorische Elemente:

1. Strukturelle Konsolidierung von Anpassungsmanagementfunktionen.

2. Anwendung von Personalanpassungsmethoden.

3. Informationsunterstützung des Anpassungsprozesses.

Die strukturelle Konsolidierung der Funktionen des Anpassungsmanagements beinhaltet die Zuordnung einer speziellen Struktureinheit in der Organisation, die sich mit dem Management der Arbeitsanpassung befasst, insbesondere die Verteilung der mit dem Anpassungsmanagement befassten Spezialisten auf Abteilungen (Werkstätten, Abteilungen). In der Regel übernimmt die Personalabteilung die Funktionen des Managements der Arbeitsanpassung, entwickelt verschiedene lokale Dokumente, um die Effizienz dieses Prozesses zu verbessern, organisiert Schulungen und andere Formen der Bildung, organisiert Mentoring und überwacht die Wirksamkeit der Anwendung von Anpassungsmethoden.

Basierend auf den Ergebnissen der Anwendung der oben diskutierten Anpassungsmethoden fasst der Arbeitgeber die Ergebnisse der Anpassung eines neuen Arbeitnehmers zusammen.

Die Informationsunterstützung des Anpassungsprozesses ist mit der Erhebung und Bewertung von Indikatoren für sein Niveau und seine Dauer verbunden, die die Wirksamkeit der Arbeitstätigkeit, die aktive Beteiligung des Arbeitnehmers in seinen verschiedenen Bereichen, die Zufriedenheit der Arbeitnehmer mit der Arbeit als Ganzes oder ihrer Person charakterisieren Aspekte.

Daher ist das Arbeitsanpassungsmanagement eine der wichtigsten Aktivitäten jeder Organisation, die es ermöglicht, viele Probleme in der Anfangsphase der Beschäftigung zu lösen und zu hohen Leistungsindikatoren und der Schaffung einer freundlichen Atmosphäre im Team führt.

E. Ju Zharova

Zeitschriftenexperte

"Personalabteilung

kommerzielle Organisation"

Druckunterzeichnet am 30.08.2013

• Anpassung, Onboarding

Stichworte:

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