Streszczenie: Problem adaptacji pracownika w kolektywu pracowniczym. Trudności w adaptacji nowych pracowników w organizacjach Trudności w adaptacji nowego pracownika

W wyniku badania przeprowadzonego w administracji miasta Katajsk możemy stwierdzić, że problemy, z jakimi borykają się nowicjusze w administracji, można podzielić na dwie grupy: zawodową i komunikacyjną. Te pierwsze są bezpośrednio związane z obowiązkami służbowymi, drugie to problemy w komunikacji z kolegami.

Pierwsza grupa problemów obejmuje:

Staż adaptacyjny trwa tak długo, jak okres próbny – 3 miesiące, w tym okresie młodzi profesjonaliści potrzebują opieki, zarówno bezpośredniego przełożonego, jak i osób odpowiedzialnych za realizację polityki personalnej w organizacji – działu personalnego.

Większość ludzi w pierwszych dniach pracy najbardziej boi się, że nie poradzi sobie na nowym stanowisku. Odnajdywanie braku doświadczenia i wiedzy, okazywanie niekompetencji, nieznalezienie wspólnego języka z menedżerem i współpracownikami oraz ich lokalizacją, brak akceptacji w całości i w końcu utrata pracy – ten problem również znajduje rozwiązanie w ramach etapów polityka personalna realizowana przez wydział personalny administracji miejskiej Katajska.

Kolejnym problemem adaptacyjnym jest obciążenie młodych fachowców pracą w pierwszym okresie pracy. To oczywiście wpłynie negatywnie na proces adaptacji pracowników. Ale wyznaczanie uproszczonych zadań może również powodować negatywne aspekty w procesie adaptacji, takie jak niedocenianie młodych profesjonalistów i nieufność do nich.

Nie można też pominąć kwestii motywacji nowego pracownika w okresie adaptacji. Silnymi narzędziami motywowania nowych pracowników i skutecznego ich dostosowywania są rozmowy z kierownictwem, wyjaśnienia i rekomendacje. Takie spotkania i instrukcje dają przybyszowi poczucie pewności siebie, redukują poczucie potrzeby i bezużyteczności oraz radykalnie zwiększają poczucie przynależności do organizacji.

W trakcie rozmowy z pracownikami zidentyfikowano również taki problem, jak brak stażu adaptacyjnego. Nie ma instytucji mentoringu, nie ma prób stworzenia warunków dla nowego pracownika do wejścia na stanowisko i do zespołu.

Innym problemem adaptacji nowego pracownika może być sytuacja porównania z osobami, które zajmowały stanowisko przed jego przyjazdem. W takim przypadku może rozwinąć się kompleks niezgodności z zajmowanym stanowiskiem lub obawa przed byciem gorszym od poprzednika lub odwrotnie, może rozwinąć się szczególny zapał do pracy. Relacje z kolegami i kierownictwem, sytuacje konfliktowe w miejscu pracy – to także jeden z problemów przystosowania pracownika do nowych społeczno-psychologicznych warunków pracy.

Szczególną kategorią problemów są relacje z kierownikami różnych szczebli, dotyczy to w procesie adaptacji kierowników działów oraz kierowników wyższego szczebla, w których podporządkowaniu znajdują się specjaliści.

Najczęściej spotykane problemy to:

1. Na początku nie zawsze można znaleźć wspólny język z podwładnymi ze względu na ich ostrożność. Zespół nie wie, czego oczekiwać od nowego lidera, ponieważ na początku pracy człowiek z reguły demonstruje swoje pozytywne strony i starannie ukrywa negatywne, i musi upłynąć wystarczająco dużo czasu, zanim zespół zdąży uformować poprawny opinia o liderze.

2. Istnieje niebezpieczeństwo niedopasowania poziomu lidera do poziomu podwładnych. Jeśli przywódca jest głową i ramionami nad drużyną, podwładni nie będą w stanie odpowiednio dostrzec jego żądań lub rozkazów, opartych np. na niestandardowym podejściu, a lider będzie na stanowisku generała bez armii . Ta opcja może prowadzić do napięć emocjonalnych, szczególnie w przypadku, gdy były szef miał wyższy poziom zawodowy.

3. Akceptacja przez zespół nowego lidera wiąże się z porównywaniem go z poprzednikiem i brakiem emocjonalnego związku z nim.

Proces wzajemnej adaptacji pracownika i organizacji, polegający na akceptacji lub nieprzyjęciu przez pierwszego z nowych zawodowych i organizacyjnych warunków pracy, powinien być powiązany zarówno z planowaniem strategicznym w organizacji, jak iz istniejącymi programami motywowania pracowników, ocenianiem oraz rozwój personelu i oczywiście przy obecnej kulturze organizacyjnej firmy. To niedostateczna uwaga działu HR na tę funkcję, brak jasno uregulowanych procedur adaptacji nowych pracowników pociąga za sobą brak pracy nowego pracownika w zespole, jego odejście lub zwolnienie z inicjatywy administracji. W związku z tym zmniejsza się skuteczność środków dotyczących obsady personelu organizacji, a spada skuteczność organizacji jako całości. Dla skutecznej adaptacji organizacyjnej i zawodowej wskazane jest stworzenie i rozwój instytucji mentoringu w organizacji, aby nowy pracownik nie został porzucony po rozpoczęciu pracy. Mentorem z reguły może być zarówno kierownik liniowy, jak i doświadczony pracownik tej jednostki, który pozytywnie się sprawdził.

Mentorowi zostaje powierzona główna część pracy nad adaptacją zawodową nowego pracownika, a także część pracy nad adaptacją organizacyjną. Naturalnie pracownicy obsługi personalnej są zobowiązani do kontrolowania i korygowania pracy mentora. Dla mentorów konieczne jest wprowadzenie dodatkowych zachęt w przypadku udanej adaptacji „sponsorowanych” w zespole. W celu adaptacji nowych pracowników służba HR musi przeprowadzać okresowe czynności. Z organizacyjnego punktu widzenia sensowne jest wydzielenie mentora i nowego pracownika do osobnego sektora w ramach działu. W takim przypadku mentor otrzymuje status kierownika sektora z pełnymi uprawnieniami i podporządkowaniem kierownikowi działu. Uwalnia to kierownika działu od dodatkowego obciążenia poprzez delegowanie pewnego zakresu uprawnień na mentora, a mentor z kolei otrzymuje wystarczające narzędzia do skutecznej realizacji swoich funkcji.

Tym samym w wyniku kosztów opracowania, wdrożenia i utrzymania skutecznej procedury adaptacyjnej, organizacja uzyska następujący wynik:

Obniżenie kosztów pozyskiwania nowych pracowników;

Zmniejszenie liczby zwolnień pracowników odbywających okres próbny, zarówno z inicjatywy administracji, jak i na własny wniosek;

Tworzenie rezerwy personalnej (mentoring jest szansą dla doświadczonego pracownika na zdobycie doświadczenia przywódczego);

Skrócenie czasu dotarcia do punktu opłacalności dla nowych pracowników.

Jeżeli w wyniku procesu adaptacji organizacja w możliwie najkrótszym czasie otrzyma wysoko zmotywowanych pracowników pracujących na stabilny wynik, to proces adaptacji pracowników w tej organizacji jest naprawdę skuteczny.

Naszym zdaniem w celu rozwiązania zidentyfikowanych problemów konieczne jest przeprowadzenie następującego szeregu działań:

przydzielenie dwóch pracowników spośród pracowników działu personalnego, którzy byliby bezpośrednio zaangażowani w zarządzanie systemem adaptacyjnym. Pracownicy ci muszą mieć pełne zrozumienie adaptacji i być profesjonalistami w swojej dziedzinie (psychologiem i socjologiem). Pracownicy ci wykonaliby następujące czynności:

opracowanie i wdrożenie, przy udziale służb zarządzania funkcjonalnego, organizacji środków mających na celu zmniejszenie negatywnych skutków pracy niedostosowanego pracownika, ustabilizowanie siły roboczej, zwiększenie wydajności pracy pracowników, zwiększenie satysfakcji z pracy, koordynację działań wszelkie powiązania związane z adaptacją, realizacją określonych działań, zmianą parametrów otoczenia zewnętrznego itp.;

finalizacja istniejącego systemu premiowego i dostosowanie go do istniejącej rzeczywistości. Mianowicie premie dla pracowników, którzy pomyślnie przeszli okres adaptacyjny w krótkim czasie, zwiększyły ich produktywność i jakość pracy. Skuteczniejsze byłoby nagradzanie nie tylko nowego pracownika, ale także jego mentora, tak aby miał motywację do owocnej pracy z nowoprzybyłym, jego szkolenia. Wpłynęłoby to na produktywność nie tylko nowego pracownika, ale całej organizacji, ponieważ dobrze wyszkolony pracownik nie będzie przeszkadzał kolegom;

sprawiedliwy system nagród. Wskazane jest, aby nominować kandydatów do awansu nie tylko samego pracownika, ale także jego bezpośredniego przełożonego, co zwiększyłoby produktywność również innych pracowników, ponieważ menedżer byłby tym zainteresowany.

Aby rozwiązać wszystkie powyższe problemy, musisz wykonać następujące czynności:

1. Bezpośrednio po zatrudnieniu konieczne jest ukształtowanie stabilnego pozytywnego nastawienia do standardów i procesów korporacyjnych wśród nowych pracowników, a także aktywizacja i utrzymywanie osobistych umiejętności stosowania standardów w sytuacjach standardowych i niestandardowych.

2. W procesie adaptacji nie trzeba obciążać początkujących dużą ilością informacji, opisów stanowisk, reguł korporacyjnych. Oczywiście wszystkie te dokumenty są ważne, ale nie zaniedbuj komunikacji nieformalnej, która pomoże uniknąć strachu, niepewności i nieporozumień.

3. Konieczne jest stworzenie warunków do zrozumienia zawodu w świetle nowej pracy. Niektóre profesjonalne zasoby mogą być tutaj nieodebrane, podczas gdy inne, wręcz przeciwnie, będą wymagały dalszego rozwoju i doskonalenia. Ponadto konieczne jest, aby nowy pracownik dobrze rozumiał swoje perspektywy zawodowe w nowej pracy: szkolenia, rozwój kariery, nowa skala zadań, inny poziom złożoności.

4. Organizacja powinna przyjąć program procesu onboardingu dla nowych pracowników, który powinien wskazywać, kto jest odpowiedzialny za przygotowanie nowego miejsca pracy, wyjaśnienie przepisów wewnętrznych, omówienie z nowym pracownikiem pakietu wynagrodzeń i jego nowych obowiązków itp.

5. Sukces adaptacji w dużej mierze zależy od czysto ludzkiego stosunku do nowego pracownika i jego stosunku do nowej pracy. Dlatego tak ważne jest rozpoczęcie pracy nad adaptacją podczas rozmów kwalifikacyjnych. Główną zasadą komunikacji między pracodawcą a kandydatem powinny być rzetelne, zgodne z prawdą informacje.

6. Możliwe jest zorganizowanie szkoleń firmowych dla nowoprzybyłych: wszyscy nowi pracownicy zbierają się na dwa lub trzy dni i wykonuje się z nimi część pracy, organizowana jest instytucja mentoringu.

7. Ostatecznie sukces adaptacji zależy od przemyślanych i konsekwentnych działań wszystkich osób zaangażowanych w proces adaptacji, od ich szczerego zainteresowania sobą nawzajem, pracą zespołową i jakościowymi wynikami działania.

W związku z tym rośnie uwaga na proces adaptacji specjalistów działu personalnego, ponieważ obecna sytuacja wymaga mobilnego wykonywania znacznej liczby różnorodnych, dość złożonych funkcji. Jeśli ktoś jest słabo zorientowany w zawiłościach swoich wszechstronnych obowiązków, cierpi na tym proces pracy, a on sam jest rozczarowany nową pracą, zanim zda sobie sprawę, że przy odpowiednim szkoleniu i pomocy poradzi sobie z trudnościami. W tym zakresie działania adaptacyjne powinny również pełnić funkcję zatrzymania i zabezpieczenia nowego pracownika w przedsiębiorstwie. Sprzyja temu wydłużenie stażu adaptacyjnego, kiedy pracę nowego specjalisty wspiera kontrola kierownika wyższego szczebla i odpowiednia pomoc.

W ostatnich dziesięcioleciach zarządzanie produkcją i personelem stało się rodzajem działalności zawodowej, a kadra kierownicza stała się jednym z najbardziej masywnych składników siły roboczej. Tłumaczy się to tym, że wzrost efektywności zarządzania przy jednoczesnym przyspieszeniu wykorzystania zdobyczy postępu naukowo-technicznego, pełniejsze wykorzystanie zasobów ludzkich stało się kluczowe dla pomyślnego funkcjonowania korporacji w ostrej konkurencji. Głównymi czynnikami konkurencyjności były dostępność wykwalifikowanej siły roboczej, stopień jej motywacji, struktury organizacyjne i formy pracy, które determinują efektywność wykorzystania kadr.

Intensyfikacja zarządzania i poprawa jakości pracy personelu są prawdopodobne tylko w wyniku zastosowania całkowicie nowych podejść do pracy z personelem, aw szczególności z pracownikami zaangażowanymi w pracę kierowniczą. Nowe podejścia do pracy z ludźmi tkwią w jej złożonym charakterze, szerszym wykorzystaniu elementów planowania, wykorzystaniu indywidualnych form pracy. Niezbędnym warunkiem pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa jest zwiększenie środków przeznaczonych na pracę z personelem.

Opracowano teoretyczne uzasadnienie nowych form pracy z personelem - pojęcie „zasobów ludzkich”. Opiera się na uznaniu ekonomicznej wykonalności inwestycji związanych z rekrutacją, utrzymaniem jej w stanie pracy, ciągłym szkoleniem oraz identyfikacją cech, potencjalności i zdolności tkwiących w osobowości pracownika, z późniejszym rozwojem cech, które są ważne za działalność zawodową. Istotnymi cechami koncepcji są:

zastosowanie kryteriów ekonomicznych do oceny roli czynnika ludzkiego w produkcji we współczesnych warunkach;

zarządzanie wewnątrzfirmowe;

przebudowa całego systemu pracy z personelem.

Wysoka jakość siły roboczej jest jedynie warunkiem koniecznym wysokiej wydajności produkcji. Do jego realizacji konieczne jest, aby praca pracownika była dobrze zorganizowana, aby nie miał przerw w pracy z przyczyn organizacyjnych i technicznych, aby powierzona mu praca odpowiadała jego wyszkoleniu zawodowemu i poziomowi umiejętności. Aby pracownik nie rozpraszał się wykonywaniem funkcji nietypowych dla niego, zwłaszcza tych, które nie odpowiadają poziomowi kwalifikacji, aby stworzyć dla niego normalne sanitarne i higieniczne warunki pracy, zapewniające normalny poziom pracochłonności itp. . Ważną rolę odgrywa środowisko społeczno-psychologiczne, które przyczynia się do interakcji wykonawców w procesie pracy, powstawania bodźców do wysoce produktywnej i wydajnej pracy. Ważne jest również, aby pracownik należycie wypełniał swoje obowiązki produkcyjne, ścisłe przestrzeganie dyscypliny (pracy, produkcji, technologii), aktywności zawodowej i inicjatywy twórczej.

Podstawą każdej nowoczesnej organizacji są oczywiście ludzie, ponieważ to oni zapewniają efektywne wykorzystanie wszelkiego rodzaju zasobów dostępnych organizacji oraz decydują o jej wynikach ekonomicznych i konkurencyjności. Wkład zasobów ludzkich w realizację celów organizacji oraz jakość dostarczanych produktów lub usług zależy przede wszystkim od tego, jak skutecznie prowadzona jest praca nad doborem personelu. Jednak nawet najlepszy system rekrutacyjny nie jest w stanie zapewnić właściwego wyniku, jeśli nie poświęci się dostatecznej uwagi kwestii adaptacji nowych pracowników.

Zwolnienie pracownika z powodu nieumiejętności opanowania nowej pracy lub dopasowania do zespołu unieważni wyniki selekcji i doprowadzi do dodatkowych kosztów materiałowych i poszukiwania innego pracownika. Dobra organizacja dąży do maksymalizacji potencjału swoich pracowników, stwarzając im warunki do efektywnej pracy. Pracownik ocenia organizację pod kątem tego, jaką rolę odgrywa w jego życiu, co daje dla jego dobrego samopoczucia. Nawiązanie organicznej interakcji między człowiekiem a organizacją stanowi podstawę efektywnego funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa.

Pierwszym krokiem w tym kierunku jest proces adaptacji, czyli dostosowania potrzeb i wartości pracownika do wymagań stawianych mu przez organizację zgodnie z jej celami strategicznymi.

Celem pracy jest opracowanie propozycji usprawnienia systemu adaptacji kadr w Rosyjskim Kanale Informacyjnym. Aby osiągnąć ten cel, w pracy rozwiązano następujące zadania:

1. ujawniono pojęcie i istotę procesu adaptacji, scharakteryzowano jego główne etapy;

2. przeanalizowano światowe i krajowe doświadczenia adaptacji personelu;

3. ujawnił istotę nowoczesnych podejść do adaptacji do pracy i ich efektywności;

4. przeprowadzono analizę istniejącego w przedsiębiorstwie systemu zarządzania i adaptacji kadr;

5. Opracowano propozycje usprawnienia systemu adaptacji kadr przedsiębiorstwa „RIK” i określono ich skuteczność.

Tak więc przedmiotem tego opracowania jest firma Russian Information Channel, przedmiotem jest system adaptacji personelu w przedsiębiorstwie.

Hipoteza - Stosowanie mentoringu jako jedynej metody adaptacji jest nieefektywne i prowadzi do niewystarczającego stopnia adaptacji do zespołu. Aby zwiększyć stopień adaptacji i zmniejszyć napięcie psychiczne, konieczne jest zastosowanie innych socjopsychologicznych podejść do adaptacji w połączeniu z mentoringiem.

W idealnym przypadku prawidłowo wdrożony proces onboardingu powinien skutkować:

Zmniejszenie kosztów początkowych poprzez skrócenie czasu dla nowego pracownika na osiągnięcie ustalonych standardów wykonywania pracy;

Zmniejszenie rotacji personelu;

Oszczędność czasu dla bezpośredniego przełożonego i zwykłych pracowników;

Pojawienie się nowego członka zespołu to poczucie satysfakcji z pracy, zmniejszenie lęku i niepewności.

Adaptacja to proces o złożonej strukturze, obejmujący następujące powiązane ze sobą aspekty:

Organizacyjny;

Społeczno-psychologiczna;

Profesjonalny.

Adaptacja jest jednym z kryteriów efektywności przedsiębiorstwa i wpływa na zdolność firmy do wytwarzania maksymalnej ilości produktów o akceptowalnej jakości przy minimalnych kosztach ludzkich, czasu, informacji i innych zasobów produkcyjnych.

Adaptacja oznacza włączenie osoby w nowe środowisko przedmiotowo-materialne i społeczne. Kiedy człowiek idzie do pracy, zostaje włączony do systemu wewnątrzorganizacyjnych stosunków pracy, zajmując w nim jednocześnie kilka stanowisk. Wchodząc do przedsiębiorstwa, człowiek ma określone cele, potrzeby, wartości, normy, postawy zachowań. Zgodnie z nimi pracownik stawia również organizacji wymagania w zakresie warunków pracy, płacy, utrzymania, możliwości rozwoju i otoczenia społecznego.

Organizacja stawia wymagania w zakresie wykształcenia, kwalifikacji, produktywności, dyscypliny, umiejętności pracy w zespole, gotowości do pozytywnego postrzegania istniejących warunków produkcji. W trakcie interakcji między pracownikiem a organizacją następuje ich wzajemna adaptacja, następuje proces adaptacji.

Zwyczajem jest przydzielanie podstawowy oraz wtórny dostosowanie. Pierwotny ma miejsce podczas początkowego wejścia młodej osoby w rzeczywistą aktywność zawodową. Wtórny występuje w dwóch przypadkach: kiedy pracownik przenosi się do nowego miejsca pracy, ze zmianą zawodu lub bez, a także przy znaczących zmianach w środowisku pracy, jego elementach technicznych, ekonomicznych lub społecznych.

Adaptacja do pracy ma złożoną strukturę. Wyróżnia aspekty psychofizjologiczne, socjopsychologiczne i zawodowe:

1. Adaptacja psychofizyczna to proces opanowania wszystkich warunków niezbędnych pracownikowi podczas pracy.

2. Adaptacja społeczno-psychologiczna to włączenie pracownika w system relacji zespołu z jego tradycjami, normami życia, orientacjami wartości.

3. Adaptacja zawodowa wyraża się w pewnym poziomie opanowania umiejętności i zdolności zawodowych, w kształtowaniu pewnych cech zawodowych, w rozwoju pozytywnego nastawienia pracownika do jego zawodu.

Adaptacja oznacza włączenie osoby w nowe środowisko przedmiotowo-materialne i społeczne. Kiedy człowiek idzie do pracy, zostaje włączony do systemu wewnątrzorganizacyjnych stosunków pracy, zajmując w nim jednocześnie kilka stanowisk. Wchodząc do przedsiębiorstwa, człowiek ma określone cele, potrzeby, wartości, normy, postawy zachowań. Zgodnie z nimi pracownik stawia również organizacji wymagania w zakresie warunków pracy, płacy, utrzymania, możliwości rozwoju i otoczenia społecznego.

Można narysować uogólniający schemat efektywności, warunkowo dzieląc jego kryteria na psychologiczne i niepsychologiczne (ryc. 1.1).

Ryż. 1.1 - Kryteria wydajności

Jakość życia zawodowego jest jednym z kryteriów wydajności. Jest rozumiany jako reakcja ludzi na warunki pracy i życia w systemach organizacyjnych. Jakość życia zawodowego oceniamy na podstawie zadowolenia ludzi z warunków pracy, poczucia bezpieczeństwa, pewności siebie itp., innymi słowy, na podstawie poziomu przystosowania danej osoby w zespole pracowniczym.

Adaptacja jest więc jednym z kryteriów efektywności przedsiębiorstwa i wpływa na zdolność firmy do wytwarzania maksymalnej ilości produktów o akceptowalnej jakości przy minimalnych kosztach ludzkich, czasu, informacji i innych zasobów produkcyjnych.

Zwyczajowo rozróżnia się adaptację pierwotną i wtórną. Pierwotny ma miejsce podczas początkowego wejścia młodej osoby w rzeczywistą aktywność zawodową. Wtórny występuje w dwóch przypadkach: kiedy pracownik przenosi się do nowego miejsca pracy, ze zmianą zawodu lub bez, a także przy znaczących zmianach w środowisku pracy, jego elementach technicznych, ekonomicznych lub społecznych.

Na stopień adaptacji pracowniczej pracowników mają wpływ różne czynniki związane z jednej strony z faktycznym stanem elementów pracy socjalnej, az drugiej strony z poziomem zapotrzebowania pracowników na te elementy.

Czynniki adaptacji do pracy- to warunki, które wpływają na przebieg, czas, tempo i wynik tego procesu. Ponieważ adaptacja jest procesem dwukierunkowym między osobowością a środowiskiem produkcyjnym, w którym jest zawarta, wszystkie czynniki adaptacyjne można podzielić na dwie grupy: osobistą i produkcyjną.

Tabela 1.1

Czynniki adaptacji do pracy

Źródłem informacji o wskaźnikach adaptacyjnych jest dokumentacja przedsiębiorstwa oraz wyniki badań zarówno samych adaptowanych, jak i ich bezpośrednich przełożonych. Społeczno-ekonomiczne formy przejawów zadowolenia z pracy określonej grupy społecznej determinuje przede wszystkim miejsce tej grupy w strukturze społeczeństwa, organizacja społeczna i podział pracy, jej status prawny i moralny w społeczeństwie. Te różne formy przejawiania satysfakcji z pracy można podzielić na trzy główne grupy wskaźników:

1) w trakcie wykonywania pracy

2) w ruchu siły roboczej

3) w strukturze cech jakościowych pracownika ogółem „jakość pracownika”. Pierwszą grupę wskaźników stopnia zadowolenia z pracy może reprezentować współczynnik wykorzystania całkowitego funduszu czasu pracy (KoF) i jego składowych.

I. Do opracowania najskuteczniejszego programu adaptacyjnego niezbędna jest ocena stopnia przygotowania osoby początkującej. Jeśli pracownik ma nie tylko specjalne przeszkolenie, ale także doświadczenie w podobnych działach innych firm, to okres jego adaptacji będzie minimalny.

II. Orientacja to praktyczne zaznajomienie nowego pracownika z jego obowiązkami i wymaganiami, jakie nakłada na niego organizacja. Z reguły program orientacyjny obejmuje serię małych wykładów, wycieczek, warsztatów. Podczas tej fazy należy postawić pytania dotyczące polityki organizacji, wynagrodzeń, dodatkowych świadczeń, bezpieczeństwa, czynników ekonomicznych, procedur, zasad, przepisów, formularzy sprawozdawczych, obowiązków służbowych i odpowiedzialności.

III. Efektywna adaptacja - etap, który polega na faktycznym dostosowaniu początkującego do jego statusu i jest w dużej mierze zdeterminowany jego włączeniem w relacje interpersonalne z kolegami. W ramach tego etapu konieczne jest umożliwienie nowicjuszowi aktywnego działania w różnych obszarach, testowanie na sobie i testowanie zdobytej wiedzy o organizacji, ważne jest zapewnienie maksymalnego wsparcia nowemu pracownikowi, regularna ocena skuteczności jego działań i cech interakcji z kolegami.

IV. Funkcjonowanie jest ostatnim etapem procesu adaptacji. Możemy to scharakteryzować jako etap stopniowego przezwyciężania problemów przemysłowych i interpersonalnych oraz przechodzenia do pracy stabilnej. Z reguły przy spontanicznym rozwoju procesu adaptacji ten etap następuje po 1-1,5 roku pracy. Jeśli proces adaptacji jest uregulowany, to już za kilka miesięcy może rozpocząć się etap efektywnego funkcjonowania.

Skrócenie okresu adaptacji może przynieść znaczne korzyści finansowe, zwłaszcza jeśli organizacja przyciąga dużą liczbę pracowników.

Tradycyjnie w programie adaptacji pracowników wyróżnia się trzy główne obszary:

1) wprowadzenie do organizacji;

2) wprowadzenie do jednostki;

3) wprowadzenie na stanowisko.

Wprowadzenie do organizacji to dość długi proces, który zajmuje 1-2 pierwsze miesiące pracy. Procedura wprowadzająca powinna ułatwiać przyswajanie przyjętych norm i zasad oraz dostarczać pracownikom informacji, których potrzebują i chcą mieć. Proces wprowadzenia do organizacji w dużej mierze decyduje o tym, czy pracownicy poznają wartości akceptowane przez organizację, postawy, czy poczują się w niej zaangażowani, czy też wyrobią sobie negatywny wizerunek firmy. Planowane prace nad wprowadzeniem pracownika do organizacji polegają na przekazaniu mu pełnej informacji o tym i perspektywach, jakie może mieć w niej pracować. Pracownik otrzymuje informacje o historii organizacji, jej perspektywach, zasadach i zasadach. Obejmuje to również informacje o strukturze firmy, organizacji pracy działów i ich interakcji, kolejności pracy, liczbie i lokalizacji działów i oddziałów itp. Pracownik zostaje wprowadzony w politykę personalną organizacji: zasady rekrutacji , wymagania dyscyplinarne, ustalone procedury, korzyści, możliwości awansu itp.

W procesie wprowadzania do organizacji zapewnione jest nie tylko pozytywne nastawienie pracowników do nowego miejsca pracy, ale także zrozumienie zasad funkcjonowania organizacji, doprecyzowanie wymagań i oczekiwań ze strony Spółka. Wiele organizacji publikuje broszury zawierające wszystkie niezbędne informacje związane z wprowadzeniem pracowników do organizacji.

Wprowadzenie do stanowiska – bezpośredni przełożony nowego pracownika rozpoczyna komunikację z nowoprzybyłymi po rozmowie z kierownikiem działu. Odpowiada za zapoznanie go z pracą i głównymi obowiązkami funkcjonalnymi. Bezpośredni przełożony ujawnia główne treści działalności zawodowej oraz sposób, w jaki praca nowego pracownika przyczynia się do ogólnego sukcesu jednostki i organizacji jako całości. Bezpośredni przełożony powinien liczyć się z tym, że proces adaptacji do stanowiska utrudniają trudności związane z brakiem niezbędnych informacji, niepewnością i obawami, które mogą pojawić się w pierwszym dniu pracy. Menedżer powinien rozważyć, jakie środki mogą pomóc nowoprzybyłemu w zdobyciu niezbędnej pewności siebie.

Przy wprowadzaniu stanowiska należy zwrócić uwagę na następujące kwestie:

Koledzy nowego pracownika i ich zadania. Czy zrobiono wszystko dla efektywnej współpracy?

Ogólny rodzaj zadań, które będzie wykonywał w ciągu pierwszych kilku dni. Czy nowy pracownik jest gotowy do ich pomyślnego ukończenia?

Wymagania dotyczące jego pracy (jakość, wydajność itp.), stopień jego odpowiedzialności za wyniki pracy. Czy nowy pracownik ma o nich wystarczająco dobry pomysł?

Kto odpowiada za jego szkolenie w jednostce. Czy nowy pracownik dostatecznie wyraźnie widzi to powiązanie?

Godziny rozpoczęcia i zakończenia pracy, przerwy na lunch i zaplanowane przerwy, jeśli takie istnieją. Jak dobrze nowy pracownik jest świadomy podstawowych wymagań przepisów wewnętrznych?

Wysokość wynagrodzenia i kiedy nowy pracownik otrzyma pierwszą pensję. Czy jest tu jasność, czy pracownik ma pytania, które są dla niego ważne?

Gdzie powinny być przechowywane jego rzeczy osobiste?

Należy przypomnieć, że byłoby miło, gdyby bezpośredni przełożony poświęcił czas pod koniec pierwszego dnia pracy na rozmowę z przybyszem. To rozwiąże trzy problemy:

1. Pracownik ma możliwość zadawania pytań, wyjaśnienia tego, co pozostaje niejasne.

2. Podkreśla się zainteresowanie przełożonego zapewnieniem nowemu pracownikowi wszelkiej niezbędnej pomocy.

3. Pomaga utrwalić właściwe postawy i nastrój do ciężkiej pracy.

Serdeczne powitanie oraz odpowiednio zaplanowany i dobrze zorganizowany program adaptacyjny dla nowego pracownika pozwoli mu szybko osiągnąć wymagany poziom wydajności zawodowej, skierować motywację i postawy we właściwym kierunku - pracować z pełnym poświęceniem energii na rzecz organizacji.

Na rozwój zawodowy młodych specjalistów duży wpływ mają pierwsze lata pracy, gdyż okres ten uważany jest za swego rodzaju „okres próbny”, który później determinuje pozycję specjalisty w środowisku społeczno-zawodowym.

Adaptację zawodową specjalistów można określić jako proces wchodzenia w nową sytuację zawodową, w której jednostka i środowisko pracy wzajemnie na siebie oddziałują, tworząc nowy system interakcji i relacji w zespole. Wchodząc do pracy młody specjalista aktywnie włącza się w system relacji zawodowych i społeczno-psychologicznych w organizacji, poznaje nowe normy i wartości, koordynuje swoje indywidualne stanowisko z celami i zadaniami produkcji.

Jako główne elementy adaptacji młodego specjalisty można wyróżnić:

opanowanie systemu wiedzy i umiejętności zawodowych;

opanowanie roli zawodowej;

Spełnienie wymagań dyscypliny pracy i wydajności;

Niezależność w wykonywaniu funkcji urzędowych;

satysfakcja z pracy;

zainteresowanie pracą, możliwość realizacji własnego potencjału;

dążenie do doskonałości w zawodzie;

świadomość najważniejszych zagadnień pracy;

Nawiązywanie dobrych relacji z kolegami;

poczucie komfortu psychicznego;

poczucie godziwego wynagrodzenia za pracę;

Wzajemne zrozumienie z liderem.

Na proces adaptacji jako całość składa się adaptacja zawodowa i społeczno-psychologiczna. Adaptacja zawodowa wyraża się w pewnym poziomie opanowania umiejętności i zdolności zawodowych, kształtowaniu niezbędnych zawodowo cech osobowości, rozwoju stabilnego pozytywnego nastawienia pracownika do jego zawodu. Adaptacja społeczno-psychologiczna polega na opanowaniu cech społeczno-psychologicznych organizacji, wejściu w system relacji, który się w niej rozwinął, pozytywnej interakcji z innymi pracownikami itp.

Tabela 1.2

Stopień zadowolenia z różnych aspektów działalności zawodowej

Adaptacja człowieka do środowiska pracy przejawia się w jego rzeczywistym zachowaniu, a także w takich specyficznych wskaźnikach aktywności zawodowej, jak wydajność pracy, przyswajanie informacji społecznej i jej praktyczna realizacja, wzrost wszystkich rodzajów działalności, zadowolenie z różnych aspektów aktywności zawodowej.

Główną rolę w procesie skutecznej adaptacji zawodowej i psychologicznej odgrywa służba zarządzania personelem firmy oraz psycholodzy, którzy opracowują zestaw środków, które mogą zmniejszyć zarówno czasowe, jak i psychologiczne koszty adaptacji nowych pracowników.

Na podstawie Oddziałowego Centrum Badań Psychologicznych przeprowadzono badanie mające na celu identyfikację czynników adaptacji młodych specjalistów z różnych przedsiębiorstw. W badaniu wzięli udział młodzi profesjonaliści w wieku poniżej 25 lat (52,6%) oraz od 25 do 30 lat (47,4%). Staż pracy na specjalności dla 33% wynosił mniej niż rok, dla 31% od roku do dwóch lat, dla 36% od dwóch do trzech lat. Jednocześnie 82,6% stanowili mężczyźni, a 17,4% kobiety.

Ryż. 1.1 - Zadowolenie z wybranej specjalności

Jednym z najważniejszych elementów rozwoju zawodowego młodych profesjonalistów jest zadowolenie z wybranej specjalizacji. Badania pokazują, że 93% jest zadowolonych ze swojego wyboru zawodowego, a tylko 5% młodych specjalistów było rozczarowanych wybranym zawodem (rys. 1.1).

Za ważny element procesu adaptacji uważa się również szkolenie zawodowe. 66% młodych specjalistów uważa się za przygotowanych, 16% za słabo przygotowanych (wykres 1.2). Jednocześnie 57% młodych specjalistów miało dość realistyczne wyobrażenie o swojej przyszłej pracy, a dla 30% oczekiwania nie odpowiadały wykonywanym obowiązkom (ryc. 1.3).

Ryż. 1.2 - Oceń swoje przygotowanie do pracy po ukończeniu studiów

Ryż. 1.3 - Zgodność z rzeczywistą sytuacją w pracy z oczekiwaniami

Niewątpliwie niski poziom przygotowania zawodowego komplikuje adaptację, wydłuża jej czas i wymaga dużych nakładów finansowych. Ponadto rozbieżność między realną pracą a oczekiwaniami może wskazywać na niewystarczającą liczbę ćwiczeń praktycznych w procesie szkolenia specjalistów. Stopień zadowolenia młodych specjalistów z różnych aspektów aktywności zawodowej charakteryzują dane podane w tabeli.

Wyobrażenia o przyszłości, wiedza o możliwościach kariery to jedne z najważniejszych czynników adaptacyjnych (rys. 1.4). Jednak tylko 35% młodych profesjonalistów wie o perspektywach rozwoju zawodowego i ich możliwej karierze biznesowej, pozostałe 65% albo nie wie o tym w ogóle, albo zna to w sposób ogólny. W związku z tym konieczne jest zintensyfikowanie prac nad przybliżeniem młodym profesjonalistom możliwości awansu zawodowego, gdyż rozwiązanie tych problemów dotyczy nie tylko adaptacji, ale jest mechanizmem stymulującym działalność produkcyjną. Badania przeprowadzone w ośrodku wykazały, że 25% respondentów nie jest zadowolonych z perspektywy rozwoju zawodowego (rys. 1.5). Jednocześnie 71% młodych profesjonalistów niezadowolonych z perspektywy rozwoju zawodowego nie wiedziało o tym, a 70% nie jest zadowolonych ze swojego wynagrodzenia i być może w związku z tym nie widzi perspektyw na przyszłość.

Ryż. 1.4 - Świadomość możliwej kariery, perspektywy rozwoju

Ryż. 1.5 - Zadowolenie z perspektywy rozwoju zawodowego

Obecność mentora odgrywa istotną rolę w procesie adaptacji do pracy. Bezwzględne znaczenie wpływu mentora na proces adaptacji zauważa 91% młodych profesjonalistów (ryc. 1.6). Jednocześnie należy zwrócić uwagę na fakt, że 50% młodych profesjonalistów, którzy nie mają mentora, jest pozbawionych pomocy w adaptacji. Ponadto obecność mentora wpływa również na satysfakcję z rozwoju zawodowego. Tak więc 53% młodych profesjonalistów posiadających mentorów jest zadowolonych z perspektywy rozwoju zawodowego, podczas gdy wśród pracujących bez korepetytora jest to tylko 29%.

Korzystnym czynnikiem adaptacyjnym są relacje młodych specjalistów z kolegami, podobnie jak zadowolenie z relacji z kierownictwem (rys. 1.7). Tym samym prawie 76% młodych specjalistów jest zadowolonych z relacji z kierownictwem przedsiębiorstwa.

Ryż. 1.6 - Ocena pomocy mentora w adaptacji według młodych profesjonalistów

Ryż. 1.7 - Zadowolenie z relacji kierownictwa przedsiębiorstwa

Ryż. 1.8 - Zadowolenie z zarobków

Ryż. 1.9 - Regularność wykonywania pracy, która nie należy do bezpośrednich obowiązków młodych specjalistów

Jednym z głównych czynników wczesnej adaptacji młodych specjalistów do produkcji jest zadowolenie z zarobków. Badania przeprowadzone w ośrodku wykazały, że znaczna część młodych specjalistów (42%) nie jest zadowolona z wysokości wynagrodzeń (rys. 1.8).

Należy jednak zauważyć, że pomimo niezadowolenia z wynagrodzeń ludzi w pracy utrzymują dobre relacje w zespole (84%), pozytywne relacje z bezpośrednim przełożonym (76%) oraz z kierownictwem przedsiębiorstwa (60%). ). Ponadto dla wielu respondentów ważna jest kontynuacja dynastii zawodowej (68%) i ogólna satysfakcja z pracy (46%).

Jednym z problemów utrudniających adaptację młodych specjalistów do produkcji jest wykonywanie dużej ilości pracy, która nie należy do ich bezpośrednich obowiązków (rys. 1.9). Na przykład ponad 50% ankietowanych zauważa, że ​​musi wykonywać taką pracę dość często.

Oceniając czynniki sprzyjające adaptacji, sami młodzi profesjonaliści jako najskuteczniej określili motywację (chęć do pracy i zainteresowanie pracą), wsparcie ze strony kolegów oraz cechy osobiste (ryc. 1.10).

Do najważniejszych aspektów, które uniemożliwiają specjalistom szybkie i skuteczne przystosowanie się do pracy należą:

brak praktyki podczas szkolenia (33%);

Brak ogólnych informacji na temat celów i zadań organizacji (30%);

· Słabe przygotowanie w placówce oświatowej do rzeczywistych warunków pracy (23%);

Nieuważna postawa ze strony kierownictwa (22%).

Jednym z czynników utrudniających adaptację jest również niezadowolenie z warunków mieszkaniowych. Badania wykazały, że 63% młodych profesjonalistów nie jest zadowolonych ze swoich warunków życia. Wskazuje to na potrzebę i znaczenie opracowania naprawdę działających programów społecznych dla młodych profesjonalistów.

Ryż. 1.10 - Aspekty życia zawodowego, które pomagają młodym profesjonalistom przystosować się do pracy

Ryż. 1.11 - Środki niezbędne do zatrzymania młodych specjalistów w przedsiębiorstwie

W związku z tym sami młodzi specjaliści zaproponowali zestaw środków mających na celu zabezpieczenie personelu (ryc. 1.11). Przede wszystkim dotyczy to sfery materialnej – płac i mieszkań. Sugeruje to, że determinant społeczny nie dominuje w pierwszych latach pracy.

Analiza przeprowadzona w Przemysłowym Centrum Badań Psychologicznych wykazała, że ​​większość młodych profesjonalistów cechuje satysfakcja z wyboru zawodowego, a to oczywiście jest pozytywnym czynnikiem ich wejścia w środowisko zawodowe, przyjęcia roli zawodowej, co naprawdę odpowiada środowisku pracy.

Proces adaptacji młodych specjalistów komplikuje jednak szereg czynników. Po pierwsze, jest to rozbieżność między oczekiwaniami a rzeczywistą pracą, którą należy wykonać.

Po drugie, słabe przygotowanie na uczelni do warunków pracy, brak praktyki podczas praktyk. Aby rozwiązać ten problem, konieczne jest zjednoczenie wysiłków pracowników produkcyjnych i instytucji edukacyjnych w celu dostosowania programów praktyki przemysłowej w celu stworzenia optymalnych warunków do uzyskania określonej wiedzy praktycznej, przy zaangażowaniu studentów w rozwiązywanie rzeczywistych zadań produkcyjnych.

Po trzecie, to brak ogólnej informacji o celach i zadaniach organizacji. Niewątpliwie takie informacje pomogą młodym specjalistom w prawidłowym zrozumieniu znaczenia ich działań i zadań zawodowych. Aby proces ten nie przebiegał spontanicznie, konieczne jest jasne określenie, kto, kiedy i gdzie przekazuje takie informacje młodym profesjonalistom.

Po czwarte, niska świadomość możliwych karier i perspektyw rozwoju. Aby czynnik „perspektywy kariery” spełniał swoją stymulującą funkcję, opracowane schematy planowania kariery nie powinny pozostawać na papierze, ale powinny być w odpowiednim czasie przekazywane młodym profesjonalistom.

Relacje w zespole, pomoc i wsparcie współpracowników, wzajemne zrozumienie i dobry kontakt z kierownictwem, a także obecność profesjonalnego mentora pozytywnie wpływają na proces adaptacji młodych profesjonalistów. Można przypuszczać, że znaczenie tych czynników w pewnym stopniu rekompensuje niezadowolenie z wynagrodzeń.

Po raz kolejny należy podkreślić pozytywne znaczenie komponentu motywacyjnego w procesie adaptacji młodych specjalistów. Zainteresowanie pracą, w treści zajęć jest siłą napędową pomagającą przezwyciężyć trudności okresu adaptacyjnego.

Organizacje krajowe i zagraniczne mają wystarczające doświadczenie w opracowywaniu i wdrażaniu specjalnych programów adaptacyjnych.

W Stanach Zjednoczonych środki adaptacyjne nazywane są zwykle „orientacją”. Pogłębione programy orientacji pracowniczej są stosowane w średnich i dużych firmach amerykańskich. W proces ich wdrażania zaangażowani są zarówno menedżerowie HR, jak i menedżerowie liniowi. W małych firmach program adaptacyjny jest realizowany przez kierownika – praktyka, czasem z włączeniem pracownika związkowego. Stosuje się różne programy, od programów dostarczających głównie informacji ustnych po sformalizowane procedury, które łączą prezentacje ustne z ustawieniami pisemnymi i graficznymi.

Programy adaptacyjne często wykorzystują sprzęt, slajdy, zdjęcia. Programy dzielą się na ogólne i specjalistyczne. Z reguły pytania programu ogólnego dotyczą informacji o firmie jako całości. Oto niektóre z tematów poruszanych w tym programie:

1) ogólne wyobrażenia o firmie, przemówienie powitalne, cele, priorytety, tradycje, normy, produkty, działania, dane zarządcze, relacje wewnętrzne;

2) polityka strategiczna;

3) płace;

4) świadczenia dodatkowe;

5) ochrona i bezpieczeństwo pracy;

6) pracownik i jego związek ze związkiem zawodowym;

7) usługi domowe;

8) czynniki ekonomiczne: zysk, koszt pracy, koszt sprzętu, szkody spowodowane nieobecnością, opóźnienia, wypadki.

Specjalistyczny program zajmuje się zagadnieniami związanymi z konkretnym działem lub działem firmy. Na przykład funkcja jednostki: obowiązki i odpowiedzialność, wymagane raportowanie, regulamin, kontrola jednostki, wprowadzenie pracowników.

W niemieckiej firmie „Siemens” wszyscy młodzi specjaliści z wyższym wykształceniem ubiegający się o pracę otrzymują specjalny formularz zawierający następujące informacje: streszczenie pracy; niezbędne przygotowanie; wynagrodzenie, godziny pracy; możliwości awansu i średni staż; możliwości rozwoju zawodowego. Powszechną metodą adaptacji jest sekwencyjna zmiana miejsca pracy (w obrębie zakładu lub całej firmy, w zależności od kwalifikacji). Często rotacja odbywa się na niższych stanowiskach (ale zgodnie z profilem dyplomu), gdyż tworzona jest podstawa do ostatecznego praktycznego uznania kwalifikacji uzyskanych w placówce edukacyjnej. Uważa się, że czas spędzony na niższych stanowiskach pobudza do samorozwoju. Pod koniec okresu adaptacji i w zależności od jego wyników awans wertykalny może być przeprowadzony natychmiast (nawet poprzez stopnie i stanowiska). Zmiana pracy służy adaptacji w połączeniu z aktywnym wykorzystaniem metod szkoleniowych.

System adaptacji społeczno-zawodowej młodych ludzi, opracowany i wdrożony w PA „Dniepropietrowski Zakład Budowy Maszyn”, obejmuje pracę z adaptatorem przez 1,5 - 2 lata. W tym okresie prowadzone są karty adaptacyjne, według których określa się satysfakcję z pracy, zarobki, udział w życiu publicznym i warunki życia. Przetwarzanie danych odbywa się na komputerze. Co najmniej raz na kwartał socjologowie rozmawiają z każdym nowym pracownikiem o wynikach jego pracy zawodowej, o relacjach z mentorem, w zespole, o trudnościach i trudnościach pojawiających się na tym etapie. Zidentyfikowane braki zgłaszane są do działu personalnego i kierownictwa, a ich usuwanie jest pod kontrolą. Stała i systematyczna praca socjologów z przybyszami ma charakter prewencyjny, co umożliwia wcześniejsze rozwiązywanie palących problemów, nie prowadząc do zwolnienia.

System obejmuje 3 etapy formacji, dla każdego z nich ustalane są konkretne działania w celu pełnej adaptacji zawodowej i społecznej.

W pierwszym etapie następuje zapoznanie się z kolektywem pracowniczym, z szefem, z lokalizacją usług przedsiębiorstwa. Szczególną uwagę przywiązuje się do zapoznania się z zawodem, z zapewnieniem miejsca pracy.

Na trzecim i ostatnim etapie pracownik zostaje włączony w życie zawodowe. Przewiduje działania mające na celu podniesienie poziomu zawodowego i edukacyjnego.

Ocena adaptacji pracowników odbywa się w dwóch kierunkach: na podstawie danych z samooceny oraz na podstawie wyników oceny przez bezpośredniego przełożonego.

Pomimo pewnych różnic w konkretnych formach i technikach stosowanych w poszczególnych przedsiębiorstwach, można wyróżnić szereg głównych obszarów pracy nad zarządzaniem adaptacją:

1) Najpełniejsza znajomość zespołu z nowicjuszem i nowicjusz z zespołem. Ma to zapewnić młodemu pracownikowi niezbędne minimum informacji społeczno-ekonomicznych w pierwszych tygodniach, aby ułatwić proces adaptacji.

2) Opracowanie specjalnych materiałów informacyjnych i referencyjnych pomagających adaptantowi w prawidłowym poruszaniu się w systemie wymagań i relacji w głównych obszarach życia zespołu.

3) Opieka mentorska. Nowa osoba mimowolnie szuka w zespole sympatycznych osób, które pomogą mu opanować pracę i zorientować się w relacjach z ludźmi.

4) Ścisła systematyczna kontrola przebiegu adaptacji.

Procedury adaptacji personelu mają na celu ułatwienie wejścia nowych pracowników w życie organizacji. Praktyka pokazuje, że 90% osób, które odeszły z pracy w ciągu pierwszego roku, podjęło tę decyzję już pierwszego dnia pobytu w nowej organizacji. Z reguły nowicjusz w organizacji napotyka wiele trudności, z których większość wynika właśnie z braku informacji o procedurze pracy, lokalizacji, cechach współpracowników itp. Oznacza to, że specjalna procedura wprowadzania nowego pracownika do organizacji może pomóc w usunięciu większej liczby problemów pojawiających się na początku pracy.

Ponadto sposoby włączania nowych pracowników w życie organizacji mogą znacząco zwiększyć kreatywność dotychczasowych pracowników oraz zwiększyć ich włączenie w kulturę organizacyjną organizacji.

Dla menedżera informacja o tym, jak proces adaptacji nowych pracowników jest zorganizowany w jego jednostce, może wiele powiedzieć o stopniu rozwoju zespołu, poziomie jego spójności i integracji wewnętrznej.

Konwencjonalnie proces adaptacji można podzielić na cztery etapy.

Scena 1. Ocena poziomu przygotowania początkującego niezbędne do opracowania najskuteczniejszego programu adaptacyjnego. Jeśli pracownik ma nie tylko specjalne przeszkolenie, ale także doświadczenie w podobnych działach innych firm, okres jego adaptacji będzie minimalny. Należy jednak pamiętać, że nawet w tych przypadkach organizacja może mieć nietypowe możliwości rozwiązania znanych już jej problemów. Ponieważ struktura organizacyjna zależy od wielu parametrów, takich jak technologia działania, infrastruktura zewnętrzna i personel, nowicjusz nieuchronnie jest mu w pewnym stopniu obcy. Adaptacja powinna obejmować zarówno znajomość cech produkcyjnych organizacji, jak i włączenie do sieci komunikacyjnych, znajomość personelu, cechy komunikacji korporacyjnej, zasady postępowania itp.

Etap 2. Orientacja - praktyczne zapoznanie nowego pracownika z jego obowiązkami i wymaganiami, jakie nakłada na niego organizacja. Dużą uwagę, np. w firmach amerykańskich, przywiązuje się do dostosowania nowicjusza do warunków organizacji. W prace te zaangażowani są zarówno bezpośredni przełożeni nowoprzybyłych, jak i pracownicy służb zarządzania personelem. Zazwyczaj obowiązki są dzielone między nich w następujący sposób:

Tabela 1.3

Funkcje usług zarządzania personelem

Zazwyczaj program orientacyjny obejmuje szereg krótkich wykładów, wycieczek, warsztatów (praca na oddzielnych stanowiskach pracy lub na określonym sprzęcie).

Często podczas programu orientacyjnego pojawiają się następujące pytania:

1. Widok ogólny firmy:

cele, priorytety, problemy;

Tradycje, normy, standardy;

Produkty i ich konsumenci, etapy dostarczania produktów konsumentowi;

Różnorodność działań;

Organizacja, struktura, komunikacja firmy;

Informacje o liderach.

2. Polityka organizacji:

Zasady polityki personalnej;

Zasady rekrutacji;

Kierunki szkolenia zawodowego i szkolenia zaawansowanego;

Pomoc pracownikom w przypadku postawienia ich przed wymiarem sprawiedliwości;

Zasady korzystania z telefonu w przedsiębiorstwie;

Zasady korzystania z różnych godzin pracy;

Zasady ochrony tajemnic handlowych i dokumentacji technicznej.

3. Pensja:

normy i formy wynagradzania oraz ranking pracowników;

Wynagrodzenie weekendowe, nadgodziny.

4. Fringe korzyści:

ubezpieczenie, dokumentacja stażu pracy;

Tymczasowe renty z tytułu niezdolności do pracy, odprawy, zasiłki chorobowe w rodzinie, w przypadku poważnej śmierci bliskiej osoby, świadczenia z tytułu macierzyństwa;

Wsparcie w przypadku zwolnienia lub przejścia na emeryturę;

Możliwości nauki w pracy;

Obecność jadalni, bufetów;

Inne usługi organizacji dla jej pracowników.

5. Bezpieczeństwo i higiena pracy:

miejsca udzielania pierwszej pomocy;

Środki ostrożności;

Ostrzeżenie o możliwych zagrożeniach w pracy;

Zasady bezpieczeństwa pożarowego;

Zasady postępowania w razie wypadków i tryb ich zgłaszania.

6. Pracownik i jego relacje ze związkiem zawodowym:

Warunki zatrudnienia;

Nominacje, transfery, promocje;

Staż;

Zarządzanie pracą;

Informowanie o niepowodzeniach w pracy i spóźnianiu się do pracy;

Prawa i obowiązki pracownika;

Prawa bezpośredniego przełożonego;

Organizacje pracownicze;

Regulamin związkowy i polityka firmy;

Ocena zarządzania i wyników;

Dyscyplina i kary, składanie skarg;

Komunikacja: kanały komunikacji, materiały mailingowe, rozpowszechnianie nowych pomysłów.

7. Obsługa domowa:

żywnościowy;

Dostępność wejść serwisowych;

Warunki parkowania samochodów prywatnych;

8. Siły ekonomiczne:

koszt pracy;

Koszt sprzętu;

Szkody spowodowane nieobecnością, opóźnieniami, wypadkami.

Po ukończeniu ogólnego programu orientacyjnego a program specjalny, realizowane zarówno w formie specjalnych rozmów z pracownikami jednostki, do której przybył przybysz, jak i wywiadów z przełożonym (bezpośrednim i przełożonym). Zazwyczaj specjalny program rozwiązuje następujące problemy:

1. Funkcje jednostki:

cele i priorytety, organizacja i struktura;

Zajęcia;

Relacje z innymi działami;

Relacje wewnątrz działu.

2. Obowiązki i odpowiedzialności związane z pracą:

Szczegółowy opis dotychczasowych prac i oczekiwanych rezultatów;

Wyjaśnienie znaczenia tej pracy, jej związku z innymi osobami w jednostce i przedsiębiorstwie jako całości;

Standardy jakości wykonania pracy i podstawa oceny pracy;

Godziny pracy i harmonogram;

Dodatkowe oczekiwania (na przykład zastąpienie nieobecnego pracownika).

3. Wymagane raportowanie:

rodzaje pomocy, której można udzielić, kiedy i jak o nią poprosić;

Relacje z inspektoratami lokalnymi i państwowymi.

4. Procedury, zasady, regulaminy:

Zasady specyficzne tylko dla danego rodzaju pracy lub danej jednostki;

Zachowanie w razie wypadku, przepisy bezpieczeństwa;

Informowanie o wypadkach i zagrożeniach;

standardy higieny;

Bezpieczeństwo i kwestie związane z kradzieżą;

Relacje z pracownikami nienależącymi do tej jednostki;

Zasady postępowania w miejscu pracy;

Usuwanie rzeczy z jednostki;

Monitorowanie naruszeń;

Przerwy (przerwy na dym, obiad);

Rozmowy telefoniczne o charakterze osobistym w godzinach pracy;

korzystanie ze sprzętu;

Monitorowanie i ocena wyników.

5. Reprezentacja pracowników działu.

Etap 3. Prawdziwa adaptacja. Ten etap polega na faktycznym dostosowaniu przybysza do jego statusu i jest w dużej mierze zdeterminowany jego włączeniem w relacje międzyludzkie z kolegami. W ramach tego etapu konieczne jest umożliwienie nowicjuszowi aktywnego działania w różnych obszarach, testowanie na sobie i testowanie zdobytej wiedzy o organizacji. Na tym etapie ważne jest, aby zapewnić nowemu pracownikowi maksymalne wsparcie, regularnie oceniać skuteczność działań i cechy interakcji z kolegami razem z nim.

Etap 4. Funkcjonowanie. Ten etap kończy proces adaptacji, charakteryzuje się stopniowym przezwyciężaniem problemów produkcyjnych i interpersonalnych oraz przejściem do pracy stałej. Z reguły przy spontanicznym rozwoju procesu adaptacji ten etap następuje po 1-1,5 roku pracy. Jeśli proces adaptacji jest uregulowany, to już za kilka miesięcy może rozpocząć się etap efektywnego funkcjonowania. Takie skrócenie okresu adaptacji może przynieść znaczne korzyści finansowe, zwłaszcza jeśli organizacja przyciąga dużą liczbę pracowników.

1. Adaptacja produkcyjna pracownika to proces jego interakcji ze środowiskiem społecznym i produkcyjnym w celu opanowania nowej sytuacji w pracy. Adaptacja rozpoczyna się od ustanowienia powiązania informacyjnego z produkcją w procesie doradztwa zawodowego i selekcji zawodowej (preadaptacja), trwa wraz z rozpoczęciem pracy w przedsiębiorstwie, a kończy się zerwaniem więzi informacyjnych i osobistych z przedsiębiorstwem (dezadaptacja ).

2. Mechanizm adaptacji produkcji opiera się na adaptacyjnej potrzebie jednostki, zapośredniczonej przez interakcję z jej potrzebą samorealizacji pracy. Jednocześnie z jednej strony kształtuje się indykatywny motyw zachowania, który skłania jednostkę do zdobywania informacji o sytuacji pracy, poszerzania kontaktów ze środowiskiem społecznym i przemysłowym oraz oceny charakteru sytuacji adaptacyjnej. Z drugiej strony motyw opanowania określonej czynności zawodowej i osiągnięcia optymalnej interakcji z produkcją pośredniczy w treści informacji i ukierunkowaniu kontaktów osobistych. W wyniku złożonej polimotywacji przeprowadzana jest adaptacja produkcyjna z uwzględnieniem możliwości realizacji celów życiowych pracownika w przedsiębiorstwie.

3. Opierając się na holistycznym rozumieniu istoty pracownika, adaptacja produkcyjna nie ogranicza się do sfery zawodowej, ale obejmuje całokształt stosunków społecznych i pracowniczych, które determinują jego strukturę. Główne elementy strukturalne adaptacji przemysłowej obejmują adaptację zawodową, organizacyjną, materialną i domową, społeczno-psychologiczną, a także adaptację w zakresie wypoczynku.

4. Skuteczność zarządzania adaptacją produkcyjną pracownika zależy od wpływu na zespół strukturalnych elementów adaptacji z naciskiem na najistotniejsze rodzaje adaptacji do określonych warunków, na zdolność kierowników do wykorzystania efektywnych technologii adaptacji społecznej kierownictwo.

5. Zarządzanie własną adaptacją produkcyjną pracownika (zarządzanie sobą) opiera się na znajomości socjopsychologicznego mechanizmu adaptacji, definicji i ocenie własnego potencjału adaptacyjnego oraz jego późniejszego rozwoju i szkolenia.

6. Formowanie personelu jest jednym z najważniejszych obszarów pracy kierownika personalnego.

7. Aby zapewnić organizacji niezbędne zasoby ludzkie, ważne jest wypracowanie odpowiedniej sytuacji w otoczeniu zewnętrznym i technologii działania, struktury firmy; obliczyć zapotrzebowanie na personel.

8. Do opracowania programów rekrutacyjnych niezbędna jest analiza sytuacji kadrowej w regionie, opracowanie procedur pozyskiwania i oceny kandydatów oraz przeprowadzenie działań adaptacyjnych w celu włączenia nowych pracowników do organizacji.

Rosyjski kanał informacyjny to rosyjskojęzyczny kanał informacyjny nadawany w Rosji i za granicą, obejmujący najważniejsze wydarzenia krajowe i międzynarodowe. Rosyjski kanał informacyjny stara się odzwierciedlać wszystkie spektrum życia w rosyjskich regionach od Kaliningradu po Władywostok.

Vesti jest częścią RTR, największej rosyjskiej korporacji medialnej. Spikerzy rosyjskiej firmy telewizyjno-radiowej (RTR) są głównymi dostawcami informacji operacyjnych, obejmujących 87 oddziałów regionalnych ze swoimi audycjami i posiadający 3 kanały międzynarodowe (Rosja, Kultura i Sport) oraz dwa kanały międzynarodowe RTR-planet i Planet-sport .

Główną przyczyną nieefektywnego funkcjonowania Rosyjskiego Kanału Informacyjnego jest duża rotacja personelu, co w dużej mierze wynika z niezadowalającego systemu adaptacji pracowników. W efekcie większość pracowników odchodzi z firmy w pierwszym roku pracy.

Pociąga to za sobą wiele negatywnych aspektów w pracy – wzrost kosztów pozyskania i pozyskania nowych pracowników, szkoleń i staży. Ponadto wydajność pracy „nowicjusza” jest z pewnością niższa niż wydajność pracownika doświadczonego, co również negatywnie wpływa na wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa.

Spada również wydajność pracy i doświadczonych pracowników, którzy zmuszeni są poświęcać czas na szkolenie „nowicjuszy”, poprawiając po nich swoje błędy i niedociągnięcia.

Tym samym odpowiednio ustawiony system adaptacji kadr zmniejszy rotację kadr, co z pewnością doprowadzi do pozytywnych zmian w systemie wskaźników ekonomicznych przedsiębiorstwa.

Integralną częścią technologii adaptacji i kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa jest system środków wprowadzania nowych pracowników na stanowisko, zachęcania do mentoringu i zaznajamiania całego personelu z materiałami o treści ideologicznej.

Jednym ze skutecznych sposobów przekazywania doświadczenia zawodowego jest mentoring, którego kompetentna organizacja usuwa wiele problemów pojawiających się na etapie adaptacji nowych pracowników. Metoda ta pozwala szybko wypełnić lukę między szkoleniem personelu a wykorzystaniem zdobytych umiejętności w rzeczywistej pracy w przedsiębiorstwie.

Firma Russian Information Channel opracowała technologię mentoringu, która reguluje okres adaptacji nowego pracownika. Ponadto mentoring pozwala włączyć doświadczonych pracowników przedsiębiorstwa w proces adaptacji, obniżyć koszty materialne, czasowe i moralne, osiągnąć niezbędną wydajność nowego pracownika w możliwie najkrótszym czasie.

Proces adaptacji pracowników w firmie obejmuje trzy etapy:

Adaptacja społeczno-psychologiczna;

adaptacja zawodowa;

Podsumowanie adaptacji i przeprowadzenie egzaminu.

Aby proces adaptacji nowo przybyłych był jak najbardziej efektywny, opracowano dwie opcje wynagrodzenia materialnego mentorów, z uwzględnieniem intensywności i intensywności ich pracy, w zależności od specyfiki rodzajów działalności na przedsiębiorstwo.

Proces adaptacji pracowników i mentoring przyczyniają się do kształtowania w nowych pracownikach takich cech jak poczucie zaangażowania w sprawy innych działów i firmy jako całości, prawidłowe rozumienie zadań i obowiązków zawodowych, ich roli w zespół oraz zainteresowanie wszystkich pracowników życiem firmy.

Nowoprzybyli powinni nie tylko wejść na stanowisko, ale także przesiąknąć ideologią firmy, która kształtuje w nich szczególny stosunek do pracy i pewne zasady zachowania. W tym celu RIC wydał broszurę zawierającą opis roli firmy, historię jej powstania, standardy firmy (kodeks korporacyjny) oraz apel szefa firmy do nowicjusza.

Pomimo tego, że firma istnieje na rynku bardzo długo, zazwyczaj proces adaptacji i szkolenia jej pracowników odbywał się spontanicznie. Jednak z biegiem czasu, wraz z rozwojem firmy i nasileniem konkurencji, istnieje pilna potrzeba nie tylko pozyskania wykwalifikowanej kadry, ale także zabezpieczenia jej w przedsiębiorstwie. Jednym z rozwiązań tych problemów było wprowadzenie systemu mentoringu.

Początkowo głównym celem stworzenia tej technologii była chęć usprawnienia wejścia na stanowisko najbardziej „mobilnego” personelu firmy - menedżerów sprzedaży. Nie jest tajemnicą, że wśród tej kategorii pracowników występuje duża rotacja personelu.

Doświadczenie funkcjonowania opracowanej technologii mentoringu w systemie adaptacji menedżerów sprzedaży zakończyło się sukcesem. Mając to na uwadze, obsługa personalna zaproponowała nowy projekt, uniwersalny dla adaptacji pracowników wszystkich kategorii i stanowisk. Obecnie firma korzysta z proponowanych narzędzi dla każdego nowego pracownika, niezależnie od wykonywanego zawodu.

Główne zadania mentoringu w firmie:

1. Regulacja procesu adaptacji nowego pracownika. Dla nowego pracownika opracowywany jest „Plan pracy pracownika na czas adaptacji” (Załącznik 1), który pozwala usprawnić czynności związane z zapoznaniem się z niezbędnymi dokumentami, katalogami, programami, procesami, specyfiką działu, całością przedsiębiorstwo itp. Plan jest wypełniany indywidualnie dla każdego pracownika i odpowiada jego celowi i stanowisku.

2. Regulacja zaangażowania w proces adaptacji doświadczonych pracowników przedsiębiorstwa. Zgodnie z „Planem” dla każdego wydarzenia odpowiedzialny jest najbardziej kompetentny pracownik profilu, który powinien zapoznać nowicjusza z takim lub innym procesem.

3. Zmniejszenie kosztów materialnych, czasowych i moralnych przedsiębiorstwa. „Plan pracy pracownika w okresie adaptacyjnym” pozwala nawiązać nowe kontakty i znajomości oraz przyspiesza naukę materiału.

4. Osiągnięcie wymaganej wydajności nowego pracownika w możliwie najkrótszym czasie. Optymalne dopasowanie pracownika i organizacji do siebie następuje przy udziale w adaptacji nowego pracownika najbardziej kompetentnych i odpowiedzialnych pracowników przedsiębiorstwa.

Proces adaptacji w przedsiębiorstwie obejmuje trzy etapy:

1. adaptacja socjopsychologiczna;

2. adaptacja zawodowa;

3. Podsumowanie wyników adaptacji i przeprowadzenie egzaminu.

Przyjrzyjmy się każdemu z nich.

Adaptacja społeczno-psychologiczna.

Na tym etapie nowicjusz dostosowuje się do zespołu, wymagań organizacji i obowiązujących w niej norm.

Dział Personalny wprowadza nowego pracownika:

Z opisem stanowiska;

umowa o pracę;

Instrukcje bezpieczeństwa;

Krótki opis struktury przedsiębiorstwa;

Wewnętrzne przepisy pracy;

Regulamin pracowniczy;

Przepisy dotyczące tajemnic handlowych;

Schemat pracy i interakcji działów;

Lokalizacja biur i warsztatów;

system wypłat;

Pracownicy przedsiębiorstwa.

Na tym etapie każdy pracownik ma mentora, który nadzoruje młodego specjalistę przez cały okres adaptacyjny i odpowiada za realizację działań zapisanych w „Planie”. Jako mentor wyznaczany jest bezpośredni przełożony przyszłego specjalisty lub kierownik wyższego szczebla.

profesjonalna adaptacja.

W drugim etapie realizowany jest plan działań zaplanowany dla nowicjusza, osoby odpowiedzialne zaznaczają w „Planie pracy pracownika na okres adaptacji”. Adaptacja zawodowa pracownika wyraża się w opanowaniu jego specjalizacji, umiejętności zawodowych.

Po zakończeniu wszystkich czynności i zakończeniu stażu adaptacyjnego mentor składa „Przegląd” (załącznik 2) do obsługi kadrowej w celu rozpatrzenia kwestii przeprowadzenia egzaminu i wcześniejszego zakończenia okresu próbnego (staż adaptacyjny jest krótszy niż okres próbny o około 3-4 tygodnie).

W przypadku uzyskania niezadowalającego wyniku egzaminu lub nieprzygotowania nowego pracownika do zdania egzaminu, ma on możliwość uzupełnienia brakującej wiedzy.

Opiekun przekazuje „Recenzję” do obsługi personalnej w wyznaczonym terminie iw rubryce „rekomendacje” odnotowuje poziom gotowości młodego specjalisty.

Podsumowanie wyników adaptacji.

Przed egzaminem dział kadr przegląda informację zwrotną, przeprowadza rozmowę z mentorem i nowym pracownikiem w celu podjęcia jednej z następujących decyzji:

O możliwości przeprowadzenia egzaminu i skreśleniu okresu próbnego;

na dalszym szkoleniu zawodowym;

Na niezgodność pracownika z powodu niezadowalającego ukończenia stażu adaptacyjnego.

Podejmując decyzję o przeprowadzeniu egzaminu, obsługa personalna tworzy komisję egzaminacyjną, w skład której wchodzą zazwyczaj:

Mentor;

kierownik działu, w którym szkolony jest nowy pracownik;

kierownik lub specjalista ds. HR;

Kierownik przedsiębiorstwa.

Oprócz listy komisji obsługa personalna wraz z kierownikiem działu lub mentorem przygotowuje proponowaną listę pytań.

Na trzy dni przed planowanym terminem egzaminu nowy pracownik zostaje wprowadzony w profesjonalne wymagania dotyczące jego wiedzy. Na przykład dla personelu zajmującego się sprzedażą towarów pytania egzaminacyjne tradycyjnie zawierają takie tematy jak znajomość asortymentu, workflow, umiejętność pracy z klientem (w tym przypadku można odtworzyć odpowiednią scenę).

Po zakończeniu egzaminu decyzja komisji jest wpisywana do formularza „Wniosek z wyników oceny wiedzy zawodowej” (Załącznik 3).

W przypadku niezadowalającego wyniku egzaminu lub negatywnej „Recenzji” mentora, nowemu pracownikowi proponuje się zwolnienie z własnej woli lub z powodu niezaliczenia okresu próbnego. Jeśli wynik jest pozytywny, nowy pracownik zostaje zatwierdzony na stanowisku, a jego okres próbny uważa się za zakończony. Obsługa personalna przekazuje kopię „Wniosku” do działu księgowości w celu zmiany wynagrodzeń.

Wszystkie otrzymane materiały przekazywane są do obsługi personalnej w celu utworzenia akt osobowych nowego pracownika.

Proces adaptacji pracowników i mentoring w ramach tego procesu w firmie przyczynia się do kształtowania nowych pracowników o takich cechach jak:

Poczucie zaangażowania w sprawy innych działów i firmy jako całości;

Prawidłowe rozumienie zadań i obowiązków zawodowych;

Zrozumienie swojej roli w zespole.

Ten program adaptacyjny realizowany jest w przedsiębiorstwie już drugi rok. Ważne jest nie tylko zatrudnianie nowych specjalistów. Początkujących należy nasycić ideologią firmy, która ukształtuje w nich szczególny stosunek do pracy i określi pewne zasady zachowania. Dlatego zdecydowano się stworzyć książeczkę zawierającą:

Opis roli firmy;

historia jego powstania;

Standardy korporacyjne (kodeks korporacyjny);

Apel szefa firmy do nowicjusza.

System środków wprowadzania nowych pracowników na stanowisko, zachęcania do mentoringu i zaznajamiania całego personelu z materiałami o treści ideologicznej jest integralną częścią technologii adaptacji, odzwierciedleniem kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa.

Program adaptacyjny to zbiór konkretnych czynności, które musi wykonać pracownik odpowiedzialny za adaptację. W różnych podręcznikach występują różne synonimy programów adaptacyjnych – są one również nazywane programami orientacji lub po prostu orientacją. Istota tych zjawisk jest w przybliżeniu taka sama. Będziemy używać terminu onboarding program, ponieważ uważamy, że onboarding jest podstawowym i całościowym procesem, który podporządkowuje wprowadzenie i orientację.

Z naszego punktu widzenia istotę ogólnego programu adaptacyjnego najpełniej opisuje podręcznik Bazarowa i Eremina. Według niego podczas programu należy poruszyć następujące kwestie:

4. Dodatkowe świadczenia: ubezpieczenie, dokumentacja stażu pracy; renty z tytułu niezdolności do pracy tymczasowej, odprawy emerytalne, zasiłki chorobowe w rodzinie, w przypadku głębokiej śmierci bliskiej osoby, świadczenia z tytułu macierzyństwa; wsparcie w przypadku zwolnienia lub przejścia na emeryturę; możliwości szkolenia w miejscu pracy; obecność jadalni, bufetów; inne usługi organizacji dla jej pracowników.

8. Czynniki ekonomiczne: koszty pracy; koszt sprzętu; szkody spowodowane nieobecnością, opóźnieniami, wypadkami.

Starsi pracownicy mają specjalne potrzeby adaptacyjne. Potrzebują również szkolenia, a ich potrzeby są nieco podobne do potrzeb młodych pracowników i często jest im trudniej dopasować się do zespołu. Adaptacja osób niepełnosprawnych, pracowników, którzy powrócili po ukończeniu szkoleń, ma swoją specyfikę.

Przez cały okres adaptacyjny kierownik powinien nieformalnie omawiać z pracownikiem swoje relacje z zespołem jednostki, stopień przystosowania oraz monitorować realizację indywidualnego planu.

Służba zarządzania personelem zbiera i analizuje odpowiednie informacje, aby poznać prawdziwe powody zwolnienia. Jednocześnie oceniana jest skuteczność rekrutacji.

Powodzenie adaptacji zależy od cech środowiska pracy i samego pracownika. Im bardziej złożone środowisko, tym bardziej różni się od zwykłego środowiska w poprzednim miejscu pracy, im więcej zmian jest z nim związanych, tym trudniejszy jest proces adaptacji.

Adaptacja jako proces charakteryzuje się pewnym czasem trwania, a więc ma swój początek i koniec. Jeśli nie ma pytań o początek adaptacji (jest to początek aktywności pracownika w nowych warunkach), to bardzo trudno określić jej koniec. Faktem jest, że adaptacja jest procesem, który stale postępuje w zakresie zmian czynników zewnętrznego środowiska aktywności zawodowej pracownika i zmian w samej osobie. Dlatego adaptacja dotyczy również osoby, która nie zmieniła swojego miejsca pracy.

Z punktu widzenia zarządzania personelem, kształtowania się potencjału pracy, określania czasu adaptacji, bardzo ważne jest wyjaśnienie czegoś takiego jak granica adaptacji.

Określając termin adaptacji (a wraz z nią ewentualne szkody) jako jej granicę lub punkt wyjścia do jej zakończenia jako procesu, można wykorzystać pewne ilościowe wskaźniki charakteryzujące poszczególne aspekty adaptacji lub system wskaźników. W szczególności możemy wyróżnić: wskaźniki obiektywne – poziom i stabilność ilościowych wskaźników pracy; wskaźniki subiektywne – poziom zadowolenia z wykonywanego zawodu, warunków pracy, zespołu itp.

Wymienione wskaźniki odnoszą się do doraźnych wyników prac, podczas gdy często konieczne jest przeanalizowanie specyfiki pracy każdej jednostki zaangażowanej w adaptację. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę następujące wskaźniki (jak przedstawiono w podręczniku szkoleniowym Kibanova): opracowywanie programów adaptacji; prowadzenie wykładów, seminariów; Praca młodzieży; przygotowywanie programów adaptacyjnych; znajomość przedsiębiorstwa; znajomość miejsca pracy; wyjaśnienie zadań, wymagania dotyczące pracy; wprowadzenie do zespołu; zachęcanie do pomocy początkującym mentorom; szkolenie młodych pracowników.

Inne podejście do oceny dostosowania produkcji wynika z cech i wyników każdej ze stron.

Tak więc, aby scharakteryzować adaptację psychofizjologiczną, zwłaszcza przy pracy z dużym stresem fizycznym (na przykład w celu oceny stopnia sprawności jako jednego z wyników adaptacji), stosuje się wskaźniki produkcji i zużycia energii, a także wskaźniki stanu układu sercowo-naczyniowego, funkcji krążenia krwi, oddychania, tempa powrotu do zdrowia itp.

Adaptacja zawodowa, jako pełne i pomyślne opanowanie zawodu, charakteryzuje się takimi wskaźnikami, jak stopień opanowania norm czasu (ich spełnienie, osiągnięcie średniego odsetka, jaki wykształcił się w zespole), osiągając średni poziom wadliwe produkty z winy pracownika itp.

Do wskaźników charakteryzujących adaptację społeczno-psychologiczną zalicza się: poziom psychologicznego zadowolenia z nowego środowiska produkcyjnego dla osoby jako całości i jej najważniejszych dla niej komponentów, charakter relacji z towarzyszami, administrację, satysfakcję z pozycji w zespole, poziom zaspokojenia aspiracji życiowych itp.

Różnorodne ankiety, które należy przedstawić pracownikowi po przewidywanym zakończeniu stażu adaptacyjnego, mogą pomóc w uzyskaniu informacji zwrotnej od pracownika na wiele z tych pytań. Jeden z tych kwestionariuszy został zaproponowany przez Kibanova. Jego główne pytania to:

10. Czy masz konflikty z kierownikiem wydziału, z zastępcą kierownika, z wykonawcami?

13. Warunki życia:

14. Zainteresowanie promocją:

15. W jakim stopniu w Twojej pracy wyrażane są następujące czynniki: bezpieczeństwo pracy; zgodność pracy z zawodem; korespondencja kwalifikacji do pracy; różnorodność pracy; zgodność charakteru pracy z umiejętnościami i skłonnościami; możliwość doskonalenia umiejętności; świadomość spraw zespołu; dobra pensja; możliwość awansu; pomoc i wsparcie głowy; dobre relacje z administracją; dobre relacje z kolegami z pracy; udany tryb działania; dobre miejsce pracy?

Ankieta została przeprowadzona wśród pracowników przedsiębiorstwa na różnych stanowiskach. Przeprowadzono wywiady z 25 osobami i uwzględniono pytania przedstawione w tabeli 2.1.

Tabela 2.1

Wyniki badania „Poziom adaptacji w firmie”

Wstęp

Dostosowanie- jest to dynamiczny proces, dzięki któremu systemy mobilne organizmów żywych, pomimo zmienności warunków, zachowują stabilność niezbędną do istnienia, rozwoju i prokreacji. To właśnie mechanizm adaptacji, wypracowany w wyniku wieloletniej ewolucji, zapewnia możliwość istnienia organizmu w stale zmieniających się warunkach środowiskowych.

Dzięki procesowi adaptacji zachowanie homeostazy osiąga się, gdy organizm wchodzi w interakcję ze światem zewnętrznym. W tym zakresie procesy adaptacyjne obejmują nie tylko optymalizację funkcjonowania organizmu, ale także utrzymanie równowagi w układzie „organizm-środowisko”. Proces adaptacji realizowany jest zawsze, gdy w układzie „organizm-środowisko” zachodzą istotne zmiany i zapewnia powstanie nowego stanu homeostatycznego, co pozwala na osiągnięcie maksymalnej sprawności funkcji fizjologicznych i reakcji behawioralnych. Ponieważ organizm i środowisko nie znajdują się w statycznej, ale dynamicznej równowadze, ich stosunki ciągle się zmieniają, a zatem proces adaptacji musi być również stale prowadzony.

Powyższe dotyczy zarówno zwierząt, jak i ludzi. Jednak istotną różnicą między człowiekiem jest to, że decydującą rolę w procesie utrzymywania odpowiednich relacji w systemie „indywidualne-otoczenie”, podczas którego mogą zmieniać się wszystkie parametry systemu, odgrywa adaptacja umysłowa .

Adaptację psychiczną uważa się za wynik działania integralnego samorządnego systemu (na poziomie „wypoczynku operacyjnego”), przy jednoczesnym podkreśleniu jego systemowej organizacji. Jednak ten pogląd pozostawia obraz niepełny. Konieczne jest uwzględnienie w sformułowaniu pojęcia wymagania. Maksymalne możliwe zaspokojenie rzeczywistych potrzeb jest zatem ważnym kryterium skuteczności procesu adaptacji. Stąd, adaptacja umysłowa można zdefiniować jako proces ustalania optymalnej korespondencji między jednostką a otoczeniem w toku wykonywania działalności człowieka, który (proces) pozwala jednostce na zaspokojenie rzeczywistych potrzeb i realizację istotnych celów z nimi związanych, przy jednoczesnym zapewnieniu, że maksymalna aktywność człowieka, jego zachowanie i wymagania otoczenia.

Adaptacja psychiczna jest procesem ciągłym, który wraz z faktyczną adaptacją psychiczną (tj. utrzymaniem homeostazy psychicznej) obejmuje jeszcze dwa aspekty:

a). optymalizacja stałego oddziaływania jednostki na środowisko;

b). ustalenie odpowiedniej zgodności między cechami psychicznymi i fizjologicznymi.

Głównym elementem

Istota i struktura adaptacji do pracy

Pojęcie adaptacji pochodzi z łaciny. adaptować- przystosować się. Jest zapożyczony z biologii i oznacza dopasowanie, adaptację do otoczenia. Adaptacja do pracy to społeczny proces opanowania przez jednostkę nowej sytuacji zawodowej, w którym jednostka i środowisko pracy aktywnie wpływają na siebie i są systemami adaptacyjno-adaptacyjnymi. Idąc do pracy, osoba jest aktywnie włączana w system relacji zawodowych i społeczno-psychologicznych określonej organizacji pracy, uczy się dla niej nowych ról społecznych, wartości, norm, koordynuje swoją indywidualną pozycję z celami i zadaniami organizacji (praca zbiorowe), podporządkowując tym samym swoje zachowanie oficjalnym instrukcjom tego przedsiębiorstwa lub instytucji.

Jednak przystępując do pracy, osoba ma już określone cele i wartościowe orientacje zachowania, zgodnie z którymi formułuje swoje wymagania dla przedsiębiorstwa, a na podstawie jego celów i zadań stawia własne wymagania dla pracownika, dla jego zachowanie pracowników. Zdając sobie sprawę ze swoich wymagań, pracownik i przedsiębiorstwo wchodzą w interakcje, dostosowują się do siebie, w wyniku czego realizowany jest proces adaptacji pracy. Adaptacja do pracy jest więc procesem dwukierunkowym między jednostką a nowym środowiskiem społecznym.

Adaptacja osoby do określonego środowiska pracy przejawia się w jego rzeczywistym zachowaniu, w określonych wskaźnikach aktywności zawodowej: wydajności pracy; przyswajanie informacji społecznej i jej praktyczna realizacja; wzrost wszystkich rodzajów działalności; zadowolenie z różnych aspektów pracy. Adaptacja do pracy może być pierwotna – gdy pracownik po raz pierwszy wchodzi do środowiska pracy i wtórna – przy zmianie miejsca pracy bez zmiany i ze zmianą zawodu lub przy znaczących zmianach w otoczeniu. Ma złożoną strukturę i jest jednością adaptacji zawodowej, społeczno-psychologicznej, społeczno-organizacyjnej, kulturowej, codziennej i psychofizycznej.

Adaptacja zawodowa wyraża się w pewnym poziomie opanowania umiejętności i zdolności zawodowych, w kształtowaniu pewnych zawodowo niezbędnych cech osobowości, w rozwoju stabilnego pozytywnego nastawienia pracownika do jego zawodu. Przejawia się to w zapoznaniu się z pracą zawodową, nabyciu umiejętności zawodowych, zręczności, wystarczającej do wysokiej jakości wykonywania obowiązków funkcjonalnych oraz kreatywności w pracy.

Adaptacja społeczno-psychologiczna polega na opanowaniu socjopsychologicznych cech organizacji pracy (zespołu), wejściu w wykształcony w niej system relacji i pozytywnej interakcji z jej członkami. Jest to włączenie pracownika w system relacji organizacji pracy z jej tradycjami, normami życia, orientacjami wartości. W trakcie takiej adaptacji pracownik stopniowo otrzymuje informacje o swojej organizacji pracy, jej normach, wartościach, o systemie relacji biznesowych i osobistych w grupie, o społeczno-psychologicznej pozycji poszczególnych członków grupy w strukturze relacje, o liderach grup. Informacje te nie są przyswajane przez pracownika biernie, ale są skorelowane z jego przeszłymi doświadczeniami społecznymi, z jego orientacjami wartości i są przez niego oceniane. Jeżeli informacja odpowiada dotychczasowym doświadczeniom pracownika, jego orientacjom, jest przez niego pozytywnie oceniana, pracownik zaczyna akceptować normy grupowe, a proces identyfikacji jednostki z organizacją pracy przebiega stopniowo. W trakcie adaptacji społeczno-psychologicznej pracownik wchodzi w prawdziwe życie organizacji, uczestniczy w nim, nawiązuje pozytywne relacje z kolegami, bezpośrednim przełożonym, administracją.

Adaptacja społeczno-organizacyjna oznacza opanowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa (zespołu), systemu zarządzania i utrzymania procesu produkcyjnego, trybu pracy i odpoczynku itp.

Adaptacja kulturowa to rozwój w organizacji pracy cech życia i tradycji spędzania czasu wolnego. Charakter tej adaptacji determinowany jest poziomem kultury produkcji, ogólnym rozwojem członków organizacji, specyfiką i cechami wykorzystania czasu wolnego od pracy. Szybko i bezboleśnie adaptacja kulturowa i codzienna odbywa się w tych organizacjach pracowniczych, których członków łączą nie tylko relacje w pracy, ale także wspólnie spędzają czas wolny, wolny czas, wykorzystując go do wszechstronnego rozwoju jednostki.

Adaptacja psychofizjologiczna to proces opanowania warunków niezbędnych pracownikom podczas pracy. W nowoczesnej produkcji nie tylko sprzęt i technologia są moralnie przestarzałe, ale także standardy sanitarne i higieniczne środowiska produkcyjnego. Poprawa sanitarnych i higienicznych warunków pracy i życia pracowników, pojawienie się coraz większej liczby wygodnych i nowoczesnych mieszkań, odzieży i artykułów toaletowych nie może nie wpływać na działalność produkcyjną. Współczesny pracownik jest wrażliwy na subiektywne postrzeganie odchyleń od norm komfortu sanitarno-higienicznego, rytmów pracy, wygody miejsca pracy itp. Z materiałów wielu opracowań wynika, że ​​dla pracowników kwestie sanitarno-higienicznych warunków komfortu są bardzo dotkliwe i boleśnie przez nich oceniane.

W procesie adaptacji pracownik przechodzi przez następujące etapy:

Etap zapoznawczy, na którym pracownik otrzymuje informacje o nowej sytuacji jako całości, o kryteriach oceny różnych działań, o standardach, normach zachowania.

Faza dostosowawcza, na tym etapie pracownik jest przeorientowany, rozpoznając główne elementy nowego systemu wartości, ale nadal zachowuje wiele swoich postaw.

Etap asymilacji, kiedy następuje pełna adaptacja do środowiska, identyfikacja z nową grupą.

Identyfikacja, gdy cele osobiste pracownika są utożsamiane z celami organizacji pracy, przedsiębiorstwa, firmy itp. Ze względu na charakter identyfikacji wyróżnia się trzy kategorie pracowników: obojętni, częściowo zidentyfikowani i całkowicie zidentyfikowani. Rdzeń każdej organizacji pracy składa się z w pełni zidentyfikowanych pracowników. A wyniki końcowe takiej organizacji pracy są zawsze wysokie. Tempo adaptacji zależy od wielu czynników. Normalny staż adaptacyjny dla różnych kategorii

pracowników ma od 1 roku do 3 lat. Niemożność wejścia do organizacji pracy (zbiorowej), przystosowania się do niej powoduje zjawisko dezorganizacji produkcji i społecznej.

Obiektywne i subiektywne czynniki adaptacji do pracy

Czynniki adaptacji do pracy to warunki, które wpływają na przebieg, czas, ciemność i wyniki tego procesu. Wśród nich można wyróżnić zarówno obiektywne, jak i subiektywne. Cel (w organizacji pracy są to czynniki związane z procesem produkcyjnym) – czynniki mniej zależne od pracownika (poziom organizacji pracy, mechanizacja i automatyzacja procesów produkcyjnych, sanitarno-higieniczne warunki pracy, wielkość zespołu, lokalizacja przedsiębiorstwo, specjalizacja branżowa itp.).

Czynniki subiektywne (osobiste) obejmują:

Cechy społeczno-demograficzne pracownika (płeć, wiek, wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie zawodowe, status społeczny itp.);

Społeczno-psychologiczny (poziom aspiracji, chęć do pracy, praktyczność, szybkość orientacji w sytuacji produkcyjnej, umiejętność samokontroli i rozkładania swoich ruchów i działań w czasie, towarzyskość itp.);

Socjologiczny (stopień zainteresowania zawodowego, materialne i moralne zainteresowanie wydajnością i jakością pracy itp.).

Zintegrowany subiektywny wskaźnik udanej adaptacji do pracy można uznać za ogólne zadowolenie pracownika z pracy, klimat moralny i psychologiczny w zespole. Jak widać, w procesie adaptacji produkcji nie ostatnie miejsce zajmuje osobisty potencjał pracownika. Jest to zestaw cech i cech pracownika, które tworzą pewien rodzaj zachowania: pewność siebie, towarzyskość, zdolność do wyrażania siebie, równowaga, obiektywność itp. Wraz z wymienionymi cechami ważne miejsce zajmują wiedza, wykształcenie i doświadczenie. Trzeba naprawdę wykorzystać swoje doświadczenie i wyciągnąć wnioski na przyszłość. W szczególności według wszystkich tych kryteriów można ocenić poziom przystosowania.

Kompleksowy system orientacji zawodowej, adaptacji i promocji w przedsiębiorstwie

Adaptacja jest szybsza i skuteczniejsza, jeśli zawód zostanie wybrany prawidłowo. Problem wyboru zawodu przez młodych ludzi ma zarówno znaczenie teoretyczne, jak i praktyczne. Z jednej strony odzwierciedla aspiracje i intencje młodych ludzi, z drugiej zaś konkretną realizację tych intencji, realizację osobistych planów. Wyboru zawodu można dokonać poprzez celowe kształtowanie osobistych intencji i zainteresowań młodych ludzi, z uwzględnieniem społeczno-ekonomicznych potrzeb społeczeństwa oraz dostosowaniem aspiracji i osobistych planów młodych ludzi do możliwości ich realizacji.

Pewną formą takiej pracy jest profesjonalna selekcja. Selekcja zawodowa to proces identyfikacji, za pomocą metod naukowych, stopnia i możliwości ukształtowania medycznej, społecznej i psychofizjologicznej przydatności danej osoby do wykonywania określonej pracy. W odniesieniu do zespołu produkcyjnego problem doboru zawodowego polega na określeniu przydatności zawodowej jako kombinacji cech danej osoby, jej zdolności i skłonności, które determinują skuteczność określonego rodzaju działalności i satysfakcję z wybranego zawodu.

Nie wszyscy ludzie są jednakowo zdolni do opanowania określonego zawodu – niektórzy bardzo szybko opanowują umiejętności i osiągają doskonałość zawodową, podczas gdy innym zajmuje to lata. Często w procesie przedłużającego się treningu traci się zainteresowanie wybranym zawodem i dana osoba zmienia rodzaj działalności. Celem doboru zawodowego jest ograniczenie strat wynikających z niezadowolenia z wybranego zawodu oraz braku niezbędnych umiejętności i skłonności pracownika.

Selekcja odbywa się w dwóch etapach:

W pierwszym etapie, na podstawie materiałów obserwacyjnych, ankiet, testów procesów pracy, rozmów z kierownikami, wiodącymi specjalistami, opracowywany jest profesjogram. Profesjogram to wyczerpujący opis zawodu, dający wyobrażenie o tym, co i jak powinien wykonać pracownik, specjalista, przy pomocy jakich narzędzi, w jakich warunkach produkcyjnych i technicznych. Zawiera również wymagania, które musi spełnić wykonawca.

Profesjogram obejmuje: charakterystykę produkcyjno-techniczną, ekonomiczną, higieniczną, medyczną, społeczną, pedagogiczną i psychofizjologiczną.

Na drugim etapie badane są dane przyrodnicze, skłonności, społeczne, psychologiczne i fizjologiczne przejawy młodej osoby wchodzącej do przedsiębiorstwa. I na ich podstawie tworzą mapę osobowości charakteryzującą osobę w aspekcie społecznym (świadomość, motywy aktywności zawodowej, zainteresowania zawodowe, rozpiętość światopoglądowa, satysfakcja z działań produkcyjnych), psychologicznym (cechy charakteru, cechy uwagi i pamięci, szybkość i produktywność procesów psychicznych, cechy emocjonalne , manifestacja woli) i fizjologiczne (rodzaj wyższej aktywności nerwowej, cechy organizacji systemów regulacji mózgu). Aby sporządzić mapę osobowości, zwykle stosuje się dwie główne metody: system testów (zestaw zadań w procesie rozwiązywania, które określają cechy psychofizjologiczne i cechy osoby - uwaga, temperament itp.) oraz osobisty rozmowa z kandydatem do pracy, ankiety.

Podczas kompilowania cech niezbędnych (profesjogram) i pieniężnych (mapa osobowości) ujawnia się profesjonalizm. Praktyka pokazuje, że większość młodych ludzi samodzielnie określa swoją drogę życiową pod wpływem okoliczności, które nie mają nic wspólnego ze świadomą orientacją zawodową. W efekcie często doświadczają ogólnego niezadowolenia z pracy, obojętności na jej warunki i treść, częstej chęci zmiany pracy i tak dalej. Poradnictwo zawodowe wymaga specjalnie zaprojektowanych sal lekcyjnych, wizualnych materiałów informacyjnych i specjalnie przeszkolonych ludzi. Powinna być realizowana w różnych formach: wycieczki, lekcje, wykłady, rozmowy, konkursy na pracę i zawody, spotkania z różnymi ludźmi i tak dalej. Przedsiębiorstwa i organizacje powinny wdrożyć system awansu oficjalnego i zawodowego w zależności od wykształcenia pracownika, doświadczenia zawodowego, nabytych umiejętności zawodowych, inicjatywy i zainteresowania wynikami wysokiej jakości pracy itp.

Kariera to indywidualnie świadoma pozycja i zachowanie związane z doświadczeniem zawodowym i czynnościami przez całe życie zawodowe (kolejność zajmowanych stanowisk, różne miejsca, stanowiska w organizacji pracy). Istnieją dwa rodzaje kariery: profesjonalna i wewnątrzorganizacyjna.

Kariera zawodowa charakteryzuje się tym, że dany pracownik w trakcie swojej aktywności zawodowej przechodzi przez różne etapy rozwoju: szkolenie, zatrudnienie, rozwój zawodowy, wspieranie indywidualnych umiejętności zawodowych, przejście na emeryturę. Poszczególny pracownik może kolejno przechodzić przez te etapy w różnych organizacjach.

Kariera wewnątrzorganizacyjna obejmuje sekwencyjną zmianę etapów rozwoju pracownika w ramach jednej organizacji. Jest realizowany w trzech głównych obszarach:

pionowy kierunek kariery to wejście na wyższy poziom hierarchii strukturalnej;

horyzontalny - przejście do innego funkcjonalnego obszaru działalności, lub pełnienie określonej roli usługowej na etapie, który nie ma sztywno formalnego utrwalenia w strukturze organizacyjnej (np. pełnienie funkcji szefa tymczasowego zespołu zadaniowego itp.) . Kariera horyzontalna może również obejmować rozszerzanie lub komplikowanie zadań na poprzednim poziomie z dodatkowym wynagrodzeniem;

kierunek dośrodkowy jest najmniej oczywisty, choć w wielu przypadkach jest bardzo atrakcyjny dla pracowników. To ruch w kierunku przywództwa organizacji. Np. zapraszanie pracownika na spotkania, które wcześniej były dla niego niedostępne, spotkania zarówno o charakterze formalnym, jak i nieformalnym, poufne odwołanie itp.

Głównym zadaniem planowania i realizacji kariery jest zapewnienie interakcji dwóch karier: zawodowej i wewnątrzorganizacyjnej. Pracownik musi jasno znać nie tylko swoje perspektywy krótko- i długoterminowe, ale także jakie wskaźniki musi osiągnąć, aby liczyć na awans. Na różnych etapach kariery pracownik zaspokaja różne potrzeby.

Etap wstępny obejmuje naukę, szkołę średnią i wyższą i trwa do 25 lat. W tym okresie osoba może się zmienić. kilka różnych stanowisk w poszukiwaniu działalności, która zaspokoi jego potrzeby i spełni jego możliwości. Jeśli taki gatunek zostanie odnaleziony od razu, zaczyna się proces autoafirmacji jako osoby, człowiek dba o bezpieczeństwo egzystencji.

Etap formacyjny trwa około 5 lat (od 25 do 30 lat). W tym okresie pracownik opanowuje wybrany zawód, nabywa niezbędne umiejętności, kształtuje się jego kwalifikacje, następuje samoocena i potrzeba nawiązania samodzielności. Zwykle w tym wieku powstają i formują się rodziny, dlatego istnieje chęć otrzymywania wynagrodzenia, którego poziom jest wyższy niż poziom minimum socjalnego.

Etap awansu trwa zwykle od 30 do 40 lat. W tym okresie następuje proces podnoszenia kwalifikacji, awansu zawodowego. Następuje kumulacja praktycznych doświadczeń, umiejętności, rosnąca potrzeba autoafirmacji, osiągania wyższego statusu i jeszcze większej samodzielności, wyrażania siebie na początku./ W tym okresie dużo mniej uwagi poświęca się zaspokajaniu potrzeby bezpieczeństwa, wysiłki pracownika koncentrują się na podnoszeniu wynagrodzeń i dbaniu o zdrowie.

Etap konserwacji charakteryzuje się działaniami utrwalającymi osiągnięte rezultaty i trwa od 40 do 55 lat. Nadchodzi okres (szczyt) podnoszenia kwalifikacji i ich podnoszenia w wyniku energicznej aktywności i specjalnych szkoleń, pracownik jest zainteresowany stworzeniem własnej „szkoły”, przekazywaniem swojej wiedzy młodym ludziom, okres ten charakteryzuje się kreatywnością, może być wejściem na nowy poziom usług. Człowiek osiąga wyżyny niezależności i wyrażania siebie. Istnieje zasłużony szacunek dla siebie i innych, którzy osiągnęli swoją pozycję dzięki uczciwej pracy, własnym wysiłkom. Chociaż wiele potrzeb pracownika jest zaspokajanych w tym okresie, nadal interesuje go poziom wynagrodzenia, ale rośnie zainteresowanie innymi źródłami dochodów (np. udział w zyskach, kapitał innych organizacji, akcje, obligacje itp.).

Etap realizacji trwa od 55 do 65 lat. Tutaj człowiek zaczyna poważnie myśleć o emeryturze, przygotować się do emerytury. W tej chwili trwa aktywne poszukiwanie godnego zastępstwa i szkolenie kandydata na wolne stanowisko. Chociaż okres ten charakteryzuje się kryzysem zawodowym, a takie osoby odczuwają mniejszą satysfakcję z pracy i doświadczają stanu psychicznego i fizjologicznego dyskomfortu, wyrażanie siebie i szacunek dla siebie i innych podobnych osób osiągają swój najwyższy punkt przez cały okres kariery. Są zainteresowani utrzymaniem poziomu wynagrodzeń, ale dążą do zwiększenia innych źródeł dochodu, które zastąpiłyby wynagrodzenia tej organizacji na emeryturze i byłyby dobrym dodatkiem do emerytury.

etap emerytalny. Kariera w tej organizacji (rodzaj działalności) jest zakończona. Istnieje możliwość wyrażenia siebie w innych zajęciach, które nie były dostępne w okresie pracy w organizacji pracy lub były tylko hobby. Szacunek dla siebie i innych emerytów jest ustabilizowany. Ale sytuacja finansowa i stan zdrowia w tych latach mogą powodować ciągłą troskę o inne źródła dochodów i zdrowia.

W celu zarządzania karierą i przywrócenia porządku w tym obszarze pracy w przedsiębiorstwie (w zatrudnieniu) dla każdego nowego pracownika tworzona jest specjalna karta adaptacji i awansu zawodowego. Karta jest rodzajem dowodu rejestracyjnego odzwierciedlającego przebieg adaptacji do pracy nowoprzybyłych. Zawiera cechy demograficzne pracownika, dane o składzie rodziny, motywy wejścia do przedsiębiorstwa, motywy wyboru zawodu, ścieżkę pracy przed wejściem do przedsiębiorstwa, życzenia pracownika dotyczące dalszego doskonalenia lub zmiany kwalifikacji, zawód, życzenia wzrostu zarobków itp. . Przy kolejnym przekwalifikowaniu, przekwalifikowaniu, zdobywaniu trwałych umiejętności zawodowych, pracownicy są zachęcani do wspinania się po szczeblach kariery, zwiększania zarobków itp. Mapa pomaga więc śledzić zmiany zawodowe i kwalifikacyjne pracownika, w pewnym stopniu zarządzać tym procesem, a etapy kariery mogą stanowić swego rodzaju wytyczną w jej planowaniu.

Wniosek

Podsumowując, należy zauważyć, że adaptacja to społeczny proces opanowywania przez człowieka nowej sytuacji w pracy, kiedy osoba i środowisko pracy aktywnie ze sobą współdziałają. Ma złożoną strukturę i stanowi jedność różnych typów adaptacji zawodowej, społeczno-psychologicznej, społeczno-politycznej i kulturowej.

Skuteczność adaptacji umysłowej zależy bezpośrednio od organizacji interakcji mikrospołecznych. W sytuacjach konfliktowych w sferze rodzinnej lub przemysłowej znacznie częściej odnotowywano trudności w budowaniu komunikacji nieformalnej, naruszenia adaptacji mechanicznej niż w efektywnej interakcji społecznej. Również analiza czynników danego środowiska lub środowiska jest bezpośrednio związana z adaptacją.Ocenę cech osobowych innych jako czynnika przyciągającego w zdecydowanej większości przypadków połączono ze skuteczną adaptacją psychiczną, a oceną tych samych cech jako czynnik odpychający wiązał się z jego naruszeniami.

Ale nie tylko analiza czynników środowiskowych determinuje poziom adaptacji i napięcia emocjonalnego. Konieczne jest również uwzględnienie cech indywidualnych, stanu najbliższego otoczenia oraz charakterystyki grupy, w której odbywa się interakcja mikrospołeczna.

Skuteczna adaptacja umysłowa jest jednym z warunków pomyślnej aktywności zawodowej.

W profesjonalnych działaniach zarządczych sytuacje stresowe mogą być tworzone przez dynamikę zdarzeń, potrzebę szybkiego podejmowania decyzji, niedopasowanie cech indywidualnych, rytmu i charakteru działania. Czynniki przyczyniające się do stresu emocjonalnego w takich sytuacjach mogą obejmować niewystarczające informacje, niespójność, nadmierną różnorodność lub monotonię, ocenę pracy jako wykraczającą poza możliwości jednostki pod względem objętości lub złożoności, sprzeczne lub niepewne wymagania, krytyczne okoliczności lub ryzyko związane z podjęciem decyzja. Ważnymi czynnikami poprawiającymi adaptację umysłową w grupach zawodowych są spójność społeczna, umiejętność budowania relacji interpersonalnych oraz możliwość otwartej komunikacji.

W związku z powyższym staje się oczywiste, że bez badań nad przystosowaniem psychicznym uwzględnienie jakiegokolwiek problemu niespójności psychicznej będzie niepełne, a analiza opisanych aspektów procesu adaptacji wydaje się być integralną częścią psychologii człowieka.

Problematyka adaptacji umysłowej jest więc ważnym obszarem badań naukowych, położonym na styku różnych gałęzi wiedzy, które we współczesnych warunkach nabierają coraz większego znaczenia. W związku z tym koncepcję adaptacji można uznać za jedno z obiecujących podejść do kompleksowego badania osoby.

Adaptacja jest ściśle związana z osobistym potencjałem pracownika jako połączenie pewnych cech i cech pracownika. Potencjał osobisty charakteryzuje wewnętrzną energię fizyczną i duchową osoby, jego aktywną pozycję. Potencjał psychofizjologiczny, zawodowy pracownika, jego wykształcenie, doświadczenie aktywnie wpływają na poziom i stopień przystosowania.

Adaptacja jest jednak szybsza i skuteczniejsza, jeśli zawód zostanie wybrany prawidłowo. Projekcja odbywa się w dwóch etapach. W pierwszej kolejności na podstawie wyników obserwacji, ankiet, testów itp. sporządzany jest profesjogram. Na drugim etapie badane są dane naturalne, skłonności, społeczne, psychologiczne i fizjologiczne przejawy młodego człowieka. Aby zarządzać procesem adaptacji i kariery w przedsiębiorstwie, dla nowozatrudnionego młodego pracownika sporządzana jest specjalna mapa adaptacji i awansu zawodowego. Pomaga śledzić zmiany zawodowe i kwalifikacyjne pracownika oraz zarządzać tym procesem.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wstęp

2. Etapy i aspekty adaptacji

3. Czynniki adaptacji do pracy

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Podstawą każdej organizacji i jej głównym bogactwem są ludzie. Wpływ pracy na ludzi jest ogromny. Wchodząc do pracy, osoba jest aktywnie włączana w system relacji zawodowych i społeczno-psychologicznych określonej organizacji pracy, uczy się dla niej nowych ról społecznych, wartości, norm, koordynuje swoją indywidualną pozycję z celami i zadaniami zbioru pracy, podporządkowując tym samym swoje zachowanie oficjalnym instrukcjom tych przedsiębiorstw lub instytucji.

Organizacja pracy, w oparciu o swoje cele i zadania, stawia pracownikowi swoje własne wymagania, dotyczące jego zachowania w pracy. Zdając sobie sprawę ze swoich wymagań, pracownik i organizacja pracy współdziałają, dostosowują się do siebie, w wyniku czego realizowany jest proces adaptacji pracy. Adaptacja do pracy jest więc procesem dwukierunkowym między jednostką a nowym środowiskiem społecznym.

Najczęściej adaptację zawodową traktuje się jako proces oswajania osoby z pracą w określonym zawodzie, włączania go w działalność produkcyjną, opanowywanie warunków i osiąganie standardów efektywnej pracy. Adaptacji nie można jednak uznać jedynie za opanowanie specjalności. Przewiduje również dostosowanie przybysza do obowiązujących w zespole społecznych norm zachowania, nawiązanie takich relacji współpracy między pracownikiem a zespołem, które w jak największym stopniu zapewniają efektywną pracę, zadowolenie materialne, domowe i duchowe. potrzeby obu stron.

Cel pracy: rozważenie rodzajów i problemów adaptacji jednostki w organizacji

Cele tej pracy: podanie pojęcia terminu „adaptacja”; uwzględnić kierunki, etapy i różne aspekty adaptacji do pracy, a także czynniki adaptacji do pracy i proces zarządzania adaptacją do pracy.

1. Pojęcie i kierunki adaptacji

Jednym z ważnych problemów pracy personelu w organizacjach przy pozyskiwaniu personelu jest zarządzanie adaptacją.

Adaptacja to wzajemna adaptacja pracownika i organizacji, polegająca na stopniowym rozwoju pracownika w nowych zawodowych, społecznych, organizacyjnych i ekonomicznych warunkach pracy.

Kiedy człowiek idzie do pracy, zostaje włączony do systemu relacji wewnątrzorganizacyjnych, zajmując w nim jednocześnie kilka stanowisk. Każde stanowisko odpowiada zestawowi wymagań, norm, zasad postępowania, które określają społeczną rolę osoby w zespole jako pracownika, współpracownika, podwładnego, lidera, członka organu zbiorowego zarządzania, organizacji publicznej itp. Od osoby zajmującej każdą z tych pozycji oczekuje się odpowiedniego zachowania. Wchodząc do pracy w określonej organizacji, osoba ma określone cele, potrzeby, normy zachowania. Zgodnie z nimi pracownik stawia przed organizacją pewne wymagania: dotyczące warunków pracy i motywacji.

Proces wzajemnej adaptacji, czyli adaptacji pracy pracownika i organizacji będzie tym bardziej udany, im bardziej normy i wartości zespołu są lub staną się normami i wartościami indywidualnego pracownika, tym szybciej i lepiej się akceptuje, przyswaja sobie role społeczne w zespole.

Zdolność adaptacyjna osoby w określonym środowisku pracy przejawia się:

v w jego zachowaniu;

v pod względem aktywności zawodowej, wydajności pracy (jej ilości, jakości);

v w przyswajaniu informacji społecznej i jej praktycznej realizacji;

v we wzroście wszystkich rodzajów aktywności (pracy, społeczno-politycznej, poznawczej);

v zadowolenie z różnych aspektów pracy (treści pracy, zarobki, organizacja pracy, warunki pracy, klimat moralny i psychologiczny w organizacji, możliwość ogólnego rozwoju edukacyjnego i zawodowego itp.)

Istnieją dwa obszary adaptacji:

pierwotny, tj. adaptacja młodych pracowników, którzy nie mają doświadczenia zawodowego (z reguły w tym przypadku mówimy o absolwentach instytucji edukacyjnych różnych szczebli);

wtórne, tj. adaptacja pracowników z doświadczeniem zawodowym (z reguły zmiana przedmiotu działalności lub ich roli zawodowej, np. przejście na stanowisko kierownika).

Należy zauważyć, że w warunkach kształtowania się i funkcjonowania rynku pracy wzrasta rola adaptacji wtórnej. Z drugiej strony krajowe służby personalne muszą sięgnąć do doświadczeń firm zagranicznych, które tradycyjnie zwracają większą uwagę na podstawową adaptację młodych pracowników. Ta kategoria pracowników wymaga szczególnej opieki ze strony administracji.

2. Etapy i aspekty adaptacji

W procesie adaptacji do pracy pracownik przechodzi przez następujące etapy:

1. Etap zapoznawczy, na którym pracownik otrzymuje informacje o nowej sytuacji jako całości, o kryteriach oceny różnych działań, o normach zachowania w zespole.

2. Etap adaptacji – na tym etapie pracownik jest przeorientowany, rozpoznaje główne elementy nowego systemu wartości, ale do tej pory nadal zachowuje wiele swoich postaw.

3. Etap asymilacji, kiedy pracownik jest w pełni przystosowany do otoczenia, identyfikacja z nową grupą.

4. Identyfikacja, gdy cele osobiste pracownika są utożsamiane z celami organizacji pracy, przedsiębiorstwa, firmy, spółki akcyjnej, spółdzielni itp.

Tempo adaptacji zależy od wielu czynników. Normalny okres adaptacji dla różnych kategorii pracowników wynosi od roku do trzech lat. Nieumiejętność wejścia do organizacji pracy, przystosowania się do niej, powoduje zjawisko dezorganizacji produkcji i społecznej.

W ujęciu teoretycznym i praktycznym wyróżnia się kilka aspektów adaptacji:

psychofizjologiczne – adaptacja do nowego stresu fizycznego i psychicznego, fizjologiczne warunki pracy;

społeczno-psychologiczna – adaptacja do stosunkowo nowego społeczeństwa, normy zachowania i relacje w nowym zespole;

profesjonalne - stopniowe doskonalenie umiejętności pracy (umiejętności zawodowe, wiedza dodatkowa, umiejętności współpracy itp.);

organizacyjny – opanowanie roli i statusu organizacyjnego zakładu pracy i jednostki w ogólnej strukturze organizacyjnej, a także zrozumienie cech organizacyjno-ekonomicznego mechanizmu zarządzania przedsiębiorstwem.

W procesie adaptacji psychofizjologicznej opanowuje się całość wszystkich warunków, które mają inny psychofizjologiczny wpływ na pracownika podczas pracy. Warunki te obejmują: stres fizyczny i psychiczny, poziom monotonii pracy, standardy sanitarno-higieniczne środowiska produkcyjnego, rytm pracy, wygodę miejsca pracy, zewnętrzne czynniki oddziaływania (hałas, światło, wibracje itp.) .

W procesie adaptacji społeczno-psychologicznej pracownik zostaje włączony w system relacji między zespołem z jego tradycjami, normami życia, orientacjami na wartości. W trakcie takiej adaptacji pracownik otrzymuje informacje o systemie relacji biznesowych i osobistych w zespole oraz poszczególnych grupach formalnych i nieformalnych, o pozycjach społecznych poszczególnych członków grupy. Aktywnie odbiera te informacje, korelując je ze swoimi przeszłymi doświadczeniami społecznymi, z orientacjami na wartości. Kiedy pracownik akceptuje normy grupowe, proces identyfikacji jednostki odbywa się albo z zespołem jako całością, albo z jakąkolwiek grupą formalną lub nieformalną.

Adaptacja zawodowa charakteryzuje się dodatkowym rozwojem zdolności zawodowych (wiedzy i umiejętności), a także kształtowaniem niezbędnych zawodowo cech osobowości, pozytywnego nastawienia do wykonywanej pracy. Z reguły satysfakcja z pracy pojawia się wtedy, gdy osiągane są pewne wyniki, a te drugie, gdy pracownik opanuje specyfikę pracy na danym stanowisku.

W procesie adaptacji organizacyjnej pracownik zapoznaje się z cechami organizacyjnego i ekonomicznego mechanizmu zarządzania przedsiębiorstwem, miejscem jego jednostki i stanowiska w ogólnym systemie celów oraz w strukturze organizacyjnej. Dzięki tej adaptacji pracownik powinien zrozumieć swoją rolę w całym procesie produkcyjnym. Należy wyróżnić jeszcze jedną ważną i specyficzną stronę adaptacji organizacyjnej – przygotowanie pracownika do percepcji i wdrażania innowacji (o charakterze technicznym lub organizacyjno-ekonomicznym).

Pomimo różnicy między aspektami adaptacji, wszystkie one pozostają w ciągłej interakcji, dlatego proces zarządzania wymaga ujednoliconego systemu narzędzi oddziaływania, które zapewniają szybkość i sukces adaptacji.

3. Czynniki adaptacji do pracy

Czynniki adaptacji do pracy to warunki, które wpływają na przebieg, czas, tempo i wyniki tego procesu. Czynniki dzielą się na subiektywne i obiektywne.

Cel – są to czynniki (w organizacji pracy – związane z procesem produkcyjnym), które są mniej zależne od pracownika. Są to poziom organizacji pracy, mechanizacji i automatyzacji procesów produkcyjnych, sanitarno-higieniczne warunki pracy, wielkość zespołu, lokalizacja przedsiębiorstwa, specjalizacja branżowa itp.

Czynniki subiektywne (osobiste) obejmują:

v cechy społeczno-demograficzne pracownika (płeć, wiek, wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie zawodowe, status społeczny itp.);

v społeczno-psychologiczny (poziom aspiracji, chęć do pracy, praktyczność, szybka orientacja w sytuacji produkcyjnej, samokontrola i umiejętność racjonalnego działania, umiejętności komunikacyjne, samoocena i umiejętność kształtowania poczucia odpowiedzialności u innych, itp.);

v socjologiczne (stopień zainteresowania zawodowego, stopień moralnego i materialnego zainteresowania wydajnością i jakością pracy, obecność stosunku do zaawansowanego szkolenia i edukacji itp.).

Powodzenie adaptacji zależy od wielu warunków, z których główne to:

poziom jakości pracy nad orientacją zawodową potencjalnych pracowników;

obiektywizm oceny biznesowej personelu (zarówno w doborze, jak iw procesie adaptacji pracowniczej pracowników);

doskonalenie mechanizmu organizacyjnego zarządzania procesem adaptacji;

prestiż i atrakcyjność zawodu, praca w określonej specjalności w tej konkretnej organizacji;

cechy organizacji pracy, uświadamianie postaw motywacyjnych pracownika;

dostępność ugruntowanego systemu wprowadzania innowacji;

elastyczność systemu szkolenia personelu działającego w organizacji;

cechy klimatu społeczno-psychologicznego, jaki ukształtował się w zespole;

cechy osobiste pracownika zdolnego do adaptacji związane z jego cechami psychicznymi, wiekiem, stanem cywilnym itp.

Na szczególną uwagę zasługuje kwestia organizacyjnego mechanizmu zarządzania procesem adaptacji jako kluczowego warunku jego pomyślnej realizacji. Brak rozwoju tego mechanizmu dla organizacji krajowych jest jedną z głównych przyczyn deklaratywnego charakteru zarządzania adaptacją i hasła głoszenia jego konieczności.

4. Zarządzanie adaptacją do pracy

Zarządzanie adaptacją pracy wymaga rozwoju przede wszystkim trzech elementów organizacyjnych:

konsolidacja strukturalna funkcji zarządzania adaptacją;

technologia procesu zarządzania adaptacją;

wsparcie informacyjne tego procesu.

Jako możliwe rozwiązania organizacyjne problemu strukturalnej konsolidacji funkcji zarządzania adaptacyjnego można zaproponować:

Przypisanie odpowiedniego pododdziału (grupy, działu) w strukturze organizacyjnej systemu zarządzania personelem. Najczęściej funkcje zarządzania adaptacją wchodzą w skład jednostki szkolenia personelu.

Podział specjalistów zajmujących się zarządzaniem adaptacją na działy (warsztaty, działy) lub grupy działów. W tym przypadku specjalista HR staje się kuratorem niektórych działów. Należy zauważyć, że specjalistą ds. zarządzania adaptacją może być pracownik jednego z działów systemu zarządzania personelem lub pracownik innej komórki funkcjonalnej przygotowanej do tej roli.

Rozwój mentoringu, który w ostatnich latach został niezasłużenie zapomniany w krajowych organizacjach. Firmy zagraniczne aktywnie korzystają z mentoringu, traktując go jako formę zaufania do pracownika kopytnego, a także pewien etap jego awansu. Jednocześnie mentoring jest wspierany materialnymi zachętami. Funkcję mentorów mogą pełnić zarówno doświadczeni pracownicy z doświadczeniem, menedżerowie, jak i młodzi pracownicy, którzy przepracowali kilka lat i sprawdzili się jako mentorzy. To doświadczenie, wywodzące się z Japonii, zostało z powodzeniem rozwinięte w ostatnich latach w europejskich firmach.

Rozwój powiązań strukturalnych pomiędzy systemem zarządzania personelem (w szczególności jednostką zarządzania adaptacją) a służbą organizacji zarządzającej. W wielu firmach zagranicznych usługa ta jest strukturalnie włączona w system controllingu. Przedmiotem powiązań funkcjonalnych między działami zarządzania adaptacją a organizacją zarządzania są głównie kwestie form i zasad organizacji pracy, systemów wprowadzania innowacji itp.

Należy zwrócić uwagę na wagę problemu zarządzania innowacjami. Przemyślana realizacja tej funkcji staje się czynnikiem udanej adaptacji pracowników do nowych warunków pracy.

Jako możliwe rozwiązania organizacyjne dla technologii procesu zarządzania adaptacją można zaproponować:

organizacja seminariów, kursów itp. o różnych aspektach adaptacji;

prowadzenie indywidualnych rozmów managera, mentora z nowym pracownikiem;

intensywne kursy krótkoterminowe dla początkujących menedżerów;

prowadzenie prac organizacyjnych i przygotowawczych przy wprowadzaniu innowacji;

specjalne kursy szkoleniowe dla mentorów;

z wykorzystaniem metody stopniowego komplikowania zadań wykonywanych przez nowego pracownika. Jednocześnie konieczna jest kontrola z konstruktywną analizą błędów popełnianych przy wykonywaniu zadań. Jednocześnie warto przemyśleć system dodatkowych zachęt dla pracownika za skuteczne rozwiązanie przydzielonych zadań;

wykonywanie jednorazowych zadań publicznych w celu nawiązania kontaktów między nowym pracownikiem a zespołem;

wykonanie jednorazowych instrukcji dotyczących organizacji pracy organu zarządzającego (posiedzenie produkcyjne, rada dyrektorów itp.);

przygotowanie podmiany personelu w trakcie ich rotacji;

prowadzenie specjalnych gier fabularnych w zespole jednostki w celu jednoczenia pracowników i rozwijania dynamiki grupy.

Ponadto należy zwrócić uwagę na wdrożenie zasad organizacji pracy, które wpływają motywująco na personel i ułatwiają proces adaptacji pracowników. Te zasady organizacji pracy obejmują:

tworzenie docelowych grup problemowych, zespołów kreatywnych, zróżnicowanie ich składu, czasu i problemów pracy;

organizacja przedsięwzięć;

określenie racjonalnego stopnia swobody reżimu pracy, powszechne stosowanie akordowej zasady pracy;

optymalne powielanie zadań wydziałów, wprowadzanie elementów konkurencyjności i konkurencyjności wydziałów, projektów itp.;

reklama wyników pracy (zarówno grupowej, jak i indywidualnej);

udział pracowników w zarządzaniu (wykorzystywanie metod grupowego podejmowania decyzji, zbiorowy udział w opracowywaniu programów strategicznych, delegowanie władzy i odpowiedzialności itp.);

organizowanie spotkań z racjonalną częstotliwością i czasem trwania;

racjonalne wykorzystanie powstających grup odniesienia;

wykorzystanie kreatywnych metod podejmowania decyzji;

przekazywanie informacji zwrotnej administracji i współpracownikom na temat osiągniętych wyników pracy i adekwatności ich oceny.

Punkt ciężkości wsparcia informacyjnego procesu adaptacji leży w gromadzeniu i ocenie wskaźników jego poziomu i czasu trwania. Wskaźniki te są warunkowo podzielone na obiektywne i subiektywne. Obiektywne to te, które charakteryzują efektywność pracy, aktywność pracowników w różnych jej obszarach.

Ponadto wskaźniki adaptacyjne podzielono ze względu na przynależność do jednego z jego aspektów, np. aspektu zawodowego (zgodność umiejętności kwalifikacyjnych z wymaganiami miejsca pracy); społeczno-psychologiczny (stopień zgodności zachowania jednostki z normami panującymi w tym zespole); psychofizjologiczne (stopień zmęczenia, poziom przeciążenia nerwowego).

Wskaźniki subiektywne charakteryzują satysfakcję pracownika z pracy jako całości lub jej poszczególnych przejawów. Dzielą się one podobnie jak obiektywne ze względu na przynależność do jednego z aspektów adaptacji i określają własną ocenę pracownika: jego stosunek do zawodu i kwalifikacji; relacje z zespołem pracowników, z kierownictwem; samopoczucie, warunki i ciężkość pracy; zrozumienie roli poszczególnych zadań w rozwiązywaniu całościowych zadań organizacji.

Wskazane jest zbieranie i przetwarzanie informacji o poziomie i czasie trwania adaptacji w ramach bieżącej oceny biznesowej personelu. Różnica polega na tym, że w stosunku do nowych pracowników procedura oceny biznesowej powinna mieć większą częstotliwość w okresie adaptacyjnym.

W przypadku organizacji krajowych głównym problemem wsparcia informacyjnego adaptacji jest konieczność gromadzenia normatywnych wskaźników poziomu i czasu trwania adaptacji. Wniosek o jego pomyślnym wdrożeniu wyciąga się na podstawie porównania wskaźników rzeczywistych i standardowych.

Wniosek

Adaptacja zawodowa jest ważnym elementem systemu szkolenia kadr i jest regulatorem relacji między systemem edukacji a zajęciami praktycznymi. Mają one na celu pomoc w zaspokojeniu potrzeb przedsiębiorstw w zakresie siły roboczej (w niezbędnym zakresie jakościowym i ilościowym) w celu zwiększenia ich rentowności i konkurencyjności.

Opracowanie środków pozytywnie wpływających na adaptację wymaga znajomości zarówno subiektywnych cech pracownika (płeć, wiek, wykształcenie, staż pracy itp.), jak i czynników środowiska pracy, charakteru ich wpływu na wskaźniki i wyniki adaptacji. Dlatego optymalizując proces adaptacji należy wyjść z istniejących możliwości przedsiębiorstwa i ograniczeń w zmianie pracownika (w rozwoju pewnych umiejętności, w pozbyciu się negatywnych nawyków itp.), należy również wziąć pod uwagę uwzględniać różnice w nowym i starym miejscu pracy, cechy nowych i dawnych zawodów, ponieważ mogą one być znaczące, co będzie stanowić poważną barierę dla mobilności zawodowej i realizacji polityki personalnej przedsiębiorstwa .

Powodzenie adaptacji zależy od cech środowiska pracy i samego pracownika. Im bardziej złożone środowisko, tym bardziej różni się od zwykłego środowiska w poprzednim miejscu pracy, im więcej zmian jest z nim związanych, tym trudniejszy jest proces adaptacji.

Aby zapewnić efektywną pracę personelu, konieczne jest stworzenie atmosfery konstruktywnej współpracy, w której każdy członek zespołu jest zainteresowany jak najpełniejszym wykorzystaniem swoich umiejętności. Aby stworzyć taką społeczno-psychologiczną atmosferę, należy przywiązywać dużą wagę do doboru i adaptacji personelu.

Nie należy zapominać, że niepełne wykorzystanie możliwości pracownika w czynnościach zawodowych, ze względu na to, że nie zaadaptował się on dobrze w nowej organizacji, jest szkodliwe nie tylko dla jego własnego rozwoju, ale także przeradza się w stratę dla organizacji .

Bibliografia

1. Zarządzanie personelem organizacji. Wyd. I JA. Kibanowa. Moskwa; Infra-M. 1997 z. 512

2. Morozow A.V. Psychologia zarządzania. Moskwa; projekt akademicki. 2006 z. 288

Podobne dokumenty

Orientacja zawodowa i adaptacja pracownika w zespole. Istota i cele adaptacji do pracy. Program i problemy adaptacji pracowników. Proces adaptacji w przedsiębiorstwach zagranicznych i ukraińskich na przykładzie Ernest & Young i Foriss LLC.

praca semestralna, dodana 03.01.2012


Istota i struktura przystosowania do pracy. Pierwsze dni w nowym zespole. Czynniki adaptacji do pracy. Zarządzanie firmą turystyczną „Sunny Travel” Sp. Promocja w przedsiębiorstwie i utrwalanie sukcesu. Zarządzanie adaptacją pracowników w firmie.

praca semestralna, dodana 16.03.2015


Teoria adaptacji pracy personelu w zespole, etapy i rodzaje adaptacji osoby przy wchodzeniu na nowe stanowisko. Rola HR w tym procesie. Analiza systemu społeczno-organizacyjnych czynników adaptacyjnych w przedsiębiorstwie „Yamalgazpromstroy”.

praca semestralna, dodana 08.07.2009


Istota, struktura i etapy adaptacji do pracy. Adaptacja osoby do określonego środowiska pracy. Kategorie pracowników według charakteru identyfikacji. Normalny okres adaptacji dla różnych kategorii pracowników. Warunki dołączenia do nowego zespołu.

prezentacja, dodano 22.08.2015


Pojęcie i rodzaje adaptacji. Etapy tego procesu, warunki wpływające na jego przebieg i wyniki. Manifestacja adaptacji człowieka w określonym środowisku pracy. Problem adaptacji nowych pracowników w organizacji na przykładzie „Uljanowsk Motor Plant”.

streszczenie, dodane 17.02.2011


Pojęcie i rola adaptacji w organizacji. Model włączenia osoby w środowisko organizacyjne. Procedura, główne rodzaje i etapy adaptacji personelu. Dynamika personelu organizacji. Usprawnienie procesu adaptacji pracowników w przedsiębiorstwie.

praca dyplomowa, dodana 25.01.2012


Adaptacja pracy: koncepcja, cele i etapy. Zarządzanie adaptacją personelu w organizacji. Przykład systemu adaptacji kadr przedsiębiorstwa MTS OJSC. Adaptacja zawodowa pracownika i ocena przejścia adaptacji. Kodeks postępowania korporacyjnego.

streszczenie, dodane 05.04.2012


Teoretyczne aspekty zarządzania procesem adaptacji kadr organizacji, jej główne cele i zadania. Charakterystyka rodzajów adaptacji. Analiza porównawcza metod profesjonalnej adaptacji personelu. Organizacja procesu adaptacji w organizacji.

praca semestralna, dodano 22.04.2014


Pojęcie i cel systemu adaptacji, jego klasyfikacja i odmiany. Określanie wartości w życiu człowieka adaptacji korporacyjnych, społecznych, organizacyjnych, technicznych i niektórych innych. Zarządzanie i ocena adaptacji kadr.

test, dodany 12.03.2010


Pojęcie adaptacji personelu. Opracowanie systemu działań pozytywnie wpływających na proces adaptacji. Analiza struktury zarządzania OAO „Fatan”. Analiza działalności gospodarczej. Analiza składu personelu. Tworzenie rezerwy personalnej.

„Dział HR organizacji komercyjnej”, 2013, N 9

ADAPTACJE NOWEGO PRACOWNIKA W ORGANIZACJI

Wszyscy prędzej czy później zaczynają angażować się w działalność zawodową. Niektóre - prywatny biznes, działalność przedsiębiorcza, praca przywódcza. Inni pracują na zlecenie na umowę o pracę, co oznacza podległe stanowisko. Ale kimkolwiek jesteś – liderem, kierownikiem sprzedaży, prawnikiem czy założycielem – w każdym razie staniesz przed problemem dostosowania pracowników do organizacji. To prawda, w jednym przypadku - jako nowy pracownik, dostosowujący się do warunków pracy, w drugim - jako szef lub właściciel organizacji, który ma obowiązek zapewnić dogodne warunki adaptacji zatrudnionych osób. Artykuł ukazuje problem adaptacji personelu w dwóch aspektach – z pozycji początkującego i pracodawcy.

Co to jest adaptacja personelu?

W szerokim znaczeniu słowo „adaptacja” oznacza proces adaptacji organizmu do nowych warunków egzystencji. W życiu człowiek boryka się z różnymi sytuacjami, trzeba dostosować się do ludzi, środowiska, okoliczności ... Adaptacja do warunków zewnętrznych zachodzi nieustannie. Sfera aktywności zawodowej nie jest wyjątkiem, ale adaptacja ma w niej swoje własne cechy.

Adaptację pracownika można zdefiniować jako proces „wprowadzenia” do organizacji, przystosowania do środowiska pracy, warunków i trybu pracy, a także do otoczenia społecznego organizacji. Adaptacja polega na zmianie własnego zachowania zgodnie z wymaganiami otoczenia, co zwiększa efektywność wykonywania funkcji pracy i przyczynia się do osiągania lepszych wyników. Sukces i szybkość adaptacji nowego pracownika to wskaźniki wysokiego poziomu rozwoju zespołu, jego spójności i integracji wewnętrznej.

Cele adaptacji personelu

Głównym celem procedury adaptacyjnej jest ułatwienie nowemu pracownikowi wejścia w życie organizacji w jak najkrótszym czasie przy jak najmniejszych stratach psychofizjologicznych io najwyższych wskaźnikach wydajności. Cel ten można uznać za osiągnięty w następujących warunkach:

1. Pobranie przez początkującego minimalnej liczby błędów związanych z opracowaniem obowiązków funkcjonalnych.

2. Kompetentna i przyjazna interakcja nowego pracownika z kolegami.

3. Wypełnianie przez pracownika wysokiej jakości i jak najszybszego jego obowiązków pracowniczych.

4. Zadowolenie pracowników z nowej pracy.

5. Zmniejszenie rotacji personelu.

Rodzaje adaptacji personelu

W literaturze adaptacja personelu jest różnie klasyfikowana w zależności od wybranych kryteriów: adaptacja pracowników i adaptacja organizacji są rozróżniane tematycznie; ze względu na dostępność doświadczenia zawodowego – adaptację podstawową (osoby bez doświadczenia zawodowego) i drugorzędną (osoby z doświadczeniem zawodowym); z natury – aktywny (nowy pracownik stara się dostosować do warunków pracy) adaptacyjny i pasywny (pracownik nie podejmuje specjalnych działań, aby dołączyć do zespołu); zgodnie z wynikami - progresywna (w rezultacie wzrasta wydajność pracy, poziom dyscypliny i skuteczna komunikacja społeczna pracownika) adaptacyjna i regresywna (wskaźniki maleją; typowe dla przypadku, gdy cele adaptacji nie są osiągane).

Przyjrzyjmy się bliżej klasyfikacji według przedmiotu adaptacji, czyli treści informacji. Według tego kryterium wyróżnia się sześć rodzajów adaptacji.

1. Adaptacja korporacyjna jest wstępnym etapem aktywności zawodowej. Polega na zapoznaniu nowego pracownika z celami i priorytetami strategicznymi firmy, pozyskaniem informacji o jego miejscu na rynku, strukturze, organach zarządzających, procedurze zarządzania dokumentami, kontrahentach i procedurze interakcji z nimi oraz innych aspektach działalności . Dla początkujących staje się jasnym ogólny kierunek przyszłej pracy: praca w dużej firmie produkcyjnej z kapitałem zagranicznym i liczącym 1000 osób to jedno, a w małej firmie zajmującej się handlem i zaopatrzeniem na terenie gminy , przy załodze około 20 osób, jest zupełnie inaczej.

2. Adaptacja społeczna – dostosowanie pracownika do atmosfery społecznej w organizacji, przyjęcie norm zachowania i komunikacji istniejących w zespole, budowanie systemu relacji z kolegami. Na tym etapie pracownik dowiaduje się, jak zwyczajowo komunikuje się z przełożonym, podwładnymi i rówieśnikami; z kim zjeść obiad, iść na papierosa, na jakie tematy i z kim się nie komunikować, do kogo zwrócić się o pomoc, radę itp.

3. Adaptacja organizacyjna to opracowanie spraw organizacyjnych i codziennych związanych z tym, gdzie zostawić swoje rzeczy, kiedy i gdzie są wypłaty pensji, kto pomoże ustawić komputer, gdzie pić herbatę, jak wystawić przepustkę, kto zamawia artykuły papiernicze, jak zwyczajowo obchodzi się urodziny i inne

4. Adaptacja techniczna (technologiczna) - opracowanie przez nowego pracownika sprzętu i oprogramowania wykorzystywanego w organizacji (telefon, faks, skaner, drukarka, komputer itp.).

5. Adaptacja zawodowa to przystosowanie do warunków pracy, rozwój funkcji pracowniczych, kształtowanie osobistych cech zawodowych i pozytywnego nastawienia do pracy. Adaptacja zawodowa jest szybsza, gdy pracownik ma możliwość uczenia się np. na kursach, szkoleniach lub z pomocą mentora.

6. Adaptacja psychofizjologiczna to przystosowanie pracownika do reżimu pracy i odpoczynku w organizacji. Reżimy w różnych organizacjach mogą się znacznie różnić. Nieznane dla początkującego warunki będą wymagały czasu na adaptację fizjologiczną i wypracowanie pozytywnego nastawienia do takich warunków. Na przykład osobie, która nigdy nie pracowała na zmiany, trudno jest przyzwyczaić się do pracy w nocy lub zmienić dzień pracy z 8-godzinnego na 12-godzinny. Praca w godzinach nadliczbowych, długie podróże służbowe również okazują się poważnym stresem dla tych, którzy wcześniej tego nie doświadczyli.

Pomyślna adaptacja psychofizjologiczna jest jednym z poważnych warunków dalszej efektywnej pracy pracownika.

Etapy adaptacji

Etapy adaptacji nowego pracownika to kolejne etapy adaptacji do warunków pracy w organizacji. Jeśli weźmiemy pod uwagę „życie zawodowe” przeciętnego pracownika, możemy wyróżnić kolejne etapy jego adaptacji od momentu zatrudnienia do momentu pracy stabilnej.

1. Etap wstępny. Czas jego trwania zależy od pilności zamknięcia wolnej pozycji i może wynosić od kilku dni do kilku tygodni. W tym czasie dla początkującego przygotowywane jest miejsce pracy, komplet odzieży roboczej, przydzielany jest komputer lub inny sprzęt, wyznaczany jest mentor. Pracownik, który trafił do organizacji, w której zwrócono należytą uwagę na ten etap, będzie miał poczucie stabilności i rzetelności, co jest ważne przy wyborze miejsca pracy. Jeśli kandydat został już powołany na dane stanowisko, dobrze jest wprowadzić go do zespołu przed momentem zatrudnienia – rozładuje to napięcie psychiczne.

2. Etapem wstępnym jest co do zasady pierwszy tydzień pracy, kiedy pracownik jest zarejestrowany w dziale personalnym, podpisuje umowę o pracę, opis stanowiska, zapoznaje się z wewnętrznymi przepisami prawa pracy i innymi lokalnymi aktami prawnymi, jest przeszkolony w zakresie bezpieczeństwa i ochrony pracy, zapoznaje się z kierownictwem firmy, współpracownikami, podwładnymi.

3. Wejście na stanowisko jest jednym z kluczowych etapów, na którym staje się jasne, czy nowy pracownik poradzi sobie z wyznaczonymi celami i zadaniami oraz czy będzie kontynuował karierę w tej organizacji. Wejście na stanowisko trwa około trzech miesięcy, czyli w okresie próbnym. W tym okresie pracownik wypracowuje określone wzorce relacji interpersonalnych w zespole, wykorzystuje swoje umiejętności zawodowe i zdolności do wykonywania powierzonych zadań, przechodzi szkolenie, które może wyrażać się w formie mentoringu lub uczęszczania na kursy i szkolenia. W ramach tego etapu bardzo ważne jest zapewnienie nowemu pracownikowi wsparcia psychologicznego, ocena efektywności jego pracy, w razie potrzeby pomoc w rozwiązywaniu zadań pośrednich, podanie praktycznych przykładów rozwiązywania podobnych sytuacji w organizacji, a także pomoc w budowanie relacji z kolegami.

4. Etap końcowy (funkcjonalny). Na tym etapie podsumowuje się wyniki okresu próbnego, ocenia poziom zawodowy i gotowość pracownika do wykonywania zadań zawodowych. Pracownik, który przeszedł okres próbny, co do zasady charakteryzuje się również pomyślnym zaliczeniem adaptacji do pracy. Na tym etapie nie odczuwa napięcia, strachu, niepewności; opanował niezbędną ilość wiedzy i umiejętności, rolę zawodową; wskaźniki jego pracy odpowiadają kierownikowi działu; pracownik swobodnie i swobodnie komunikuje się ze współpracownikami i wie, jak znaleźć kompromis i bronić swojego zdania.

Metody adaptacji personelu

Metoda adaptacji rozumiana jest jako zespół metod, środków, technik, które pozwalają nowemu pracownikowi stać się pełnoprawną częścią zespołu i procesu produkcyjnego. Czyli de facto są to działania mające na celu stworzenie korzystnych warunków dla efektywnego wejścia nowego pracownika na stanowisko. Metody adaptacji mogą być bardzo różne, wśród nich są:

szkolenia w miejscu pracy;

Szkolenie, gra biznesowa;

Wycieczka wprowadzająca;

Pokazy filmów edukacyjnych;

mentoring;

Nadzór ze strony działu personalnego;

Testowanie.

Metody adaptacji dobierane są indywidualnie, w odniesieniu do konkretnego pracownika, biorąc pod uwagę jego umiejętności zawodowe i stan psychofizjologiczny.

Odprawa w miejscu pracy jest przeprowadzana przez specjalistów z departamentu ochrony pracy lub kierowników działów strukturalnych organizacji zgodnie z programami i przepisami przyjętymi w organizacji i zatwierdzonymi w określony sposób zgodnie z wymogami aktów prawnych i innych regulacyjnych aktów prawnych w sprawie ochrony pracy, lokalnych przepisów organizacji, instrukcji bezpieczeństwa pracy, dokumentacji technicznej i operacyjnej.

Szkolenia i gry biznesowe pozwalają pracownikowi rozwijać analityczne myślenie, rozwiązywać różne symulowane problemy w różnych obszarach pracy, nawiązywać biznesową i przyjazną komunikację ze współpracownikami, jeśli rozwiązanie zostanie wybrane wspólnie. Szkolenia mają na celu krótkoterminowe intensywne szkolenie (od jednego do pięciu dni), podczas którego zwykle odbywają się małe seminaria teoretyczne, wykłady, a następnie praktyczne rozwijanie uzyskanych informacji lub umiejętności. Uczestnicy są wprowadzani w pewną rzeczywistą sytuację życiową i proponowani, aby znaleźć rozwiązanie. Gra biznesowa to inny rodzaj szkolenia, podczas którego symulowana jest sytuacja biznesowa. Uczestnicy gry otrzymują swoje role i muszą zachowywać się tak, jak w prawdziwym życiu. Dzięki temu możliwe jest rozważenie różnych zachowań i poprzez ich analizę zidentyfikować błędy i znaleźć optymalne rozwiązanie dla każdego przypadku. Dzięki temu, gdy podobna sytuacja wystąpi w realnym środowisku biznesowym, pracownicy szybko podejmą właściwą decyzję. Szkolenia i gry biznesowe mogą odbywać się w siedzibie firmy przy niewielkiej lub żadnej przerwie personelu w codziennej pracy. Skuteczność takich wydarzeń polega na tym, że ich wyniki z reguły są natychmiast wykorzystywane przez pracowników w swojej pracy.

Istnieją również systemy szkoleń długoterminowych, takie jak kursy doszkalające.

Większość organizacji w okresie próbnym przydziela nowemu pracownikowi mentora, który zapoznaje nowoprzybyłego z zagadnieniami zawodowymi, organizacyjnymi i korporacyjnymi, pomagając mu opanować funkcje pracownicze i zbliżyć się do zespołu w jak najkrótszym czasie.

Podczas osobistych rozmów z bezpośrednim przełożonym lub specjalistą HR pracownicy otrzymują przydatne informacje i odpowiedzi na nurtujące ich pytania.

Nadzór ze strony obsługi personalnej to rodzaj „zdalnego” mentoringu, podczas którego specjalista personalny okresowo prosi kierowników działów o informacje o nowym pracowniku, wykonywanej przez niego pracy, stanie psychicznym, nastroju itp. W razie potrzeby oficer personalny może zaprosić pracownika do przeprowadzenia wywiadów i badania skuteczności adaptacji.

Wizyty studyjne pomagają szybko przyzwyczaić się do przedsiębiorstwa, zrozumieć, gdzie znajdują się poszczególne działy, kto czym i z kim się zajmuje oraz w jakich sprawach można się kontaktować.

Pokaz filmów edukacyjnych to także jedna z form szkolenia, która pozwala pracownikowi zaadaptować się do nowego miejsca. Filmy edukacyjne mogą opowiadać o konkretnych sytuacjach życiowych, jakie kiedykolwiek miały miejsce w organizacji lub o tym, jak zachowywać się w sposób profesjonalny. Po obejrzeniu filmu pracownik ma możliwość przeanalizowania tych sytuacji, przedyskutowania z mentorem lub współpracownikami oraz wyrażenia swojego stanowiska.

Zarządzanie adaptacją do pracy

Zarządzanie adaptacją do pracy to aktywność pracodawcy w zakresie planowania, organizowania, prowadzenia i monitorowania procesu adaptacji nowego pracownika w organizacji. Szef organizacji, szefowie działów strukturalnych powinni poważnie podejść do kwestii adaptacji nowych pracowników, ponieważ jej jakość bezpośrednio wpływa na efektywność pracy.

Do zadań zarządzania adaptacją należą:

Zapewnienie przyspieszonego osiągania akceptowalnych wskaźników wydajności;

Ułatwienie wejścia nowego pracownika do zespołu, zmniejszenie jego uczucia niepokoju, zwątpienia w siebie;

Zmniejszenie „obrotu” personelu;

Oszczędność czasu nowoprzybyłych kolegów, który byłby przeznaczony na pomoc i porady;

Zwiększenie satysfakcji z pracy nowego pracownika;

Całkowite oszczędności kosztów.

Zarządzanie adaptacją do pracy obejmuje trzy powiązane ze sobą elementy organizacyjne:

1. Strukturalna konsolidacja funkcji zarządzania adaptacją.

2. Zastosowanie metod adaptacji personelu.

3. Wsparcie informacyjne procesu adaptacji.

Konsolidacja strukturalna funkcji zarządzania adaptacją polega na wydzieleniu w organizacji specjalnej jednostki strukturalnej zajmującej się zarządzaniem adaptacją pracy, w szczególności rozmieszczeniem specjalistów zajmujących się zarządzaniem adaptacją, według działów (warsztaty, wydziały). Z reguły dział personalny pełni funkcje zarządzania adaptacją do pracy, opracowuje różne dokumenty lokalne w celu poprawy efektywności tego procesu, organizuje szkolenia i inne formy edukacji, organizuje mentoring, monitoruje skuteczność stosowania metod adaptacyjnych.

Na podstawie wyników zastosowania omówionych powyżej metod adaptacji pracodawca podsumowuje wyniki adaptacji nowego pracownika.

Informacyjne wspomaganie procesu adaptacji wiąże się z gromadzeniem i oceną wskaźników jego poziomu i czasu trwania, charakteryzujących efektywność aktywności zawodowej, aktywny udział pracownika w różnych jego obszarach, zadowolenie pracownika z pracy jako całości lub jej jednostki aspekty.

Tym samym zarządzanie adaptacją do pracy jest jednym z ważnych działań każdej organizacji, które pozwala rozwiązać wiele problemów na początkowym etapie zatrudnienia oraz prowadzi do wysokich wskaźników wydajności i stworzenia przyjaznej atmosfery w zespole.

E. Yu Zharova

ekspert czasopisma

"Dział Personalny

organizacja komercyjna"

Podpisano do druku 30.08.2013

• Adaptacja, onboarding

Słowa kluczowe:

1 -1