İç ortamın analizi. İç ortamın dilimleri

100 rupi ilk siparişe bonus

İş türünü seçin Tez KursÖzet Yüksek lisans tezi Uygulama raporu Makale Raporu İnceleme Test çalışması Monografi Sorunları çözme İş planı Soru cevapları Yaratıcı çalışma Kompozisyon Çizim Çalışmaları Çeviri Sunumlar Yazma Diğer Metnin özgünlüğünün artırılması Yüksek Lisans tezi Laboratuvar çalışmasıÇevrimiçi yardım

Fiyatı öğren

İç çevrenin, durumu birlikte kuruluşun sahip olduğu potansiyeli ve fırsatları belirleyen birkaç bölümü vardır.

Personel iç ortamın bir kesiti aşağıdaki gibi süreçleri kapsar:

Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki etkileşim;

Personelin işe alınması, eğitimi ve terfisi;

İşgücü sonuçlarının ve teşviklerin değerlendirilmesi;

Çalışanlar vb. arasındaki ilişkilerin oluşturulması ve sürdürülmesi.

Organizasyonel kesim şunları içerir:

§ iletişim süreçleri;

§ organizasyon yapıları; .

§ normlar, kurallar, prosedürler;

§ hakların ve sorumlulukların dağıtımı;

§ tabiiyet hiyerarşisi.

İÇİNDE endüstriyel kesim şunları içerir:

§ ürün imalatı;

§ tedarik ve depo yönetimi:

§ teknolojik parkın bakımı;

§ Araştırma ve geliştirme yürütmek.

Pazarlama dilimi Kuruluşun iç ortamı, ürünlerin satışıyla ilişkili aşağıdaki tarafları kapsar:

§ ürün stratejisi, fiyatlandırma stratejisi;

§ Ürünü piyasada tanıtma stratejisi;

§ satış pazarlarının ve dağıtım sistemlerinin seçimi.

Finansal profil verimli kullanım ve hareketin sağlanmasına ilişkin süreçleri içerir peşin organizasyonda:

¨ Yeterli likidite seviyesinin korunması ve karlılığın sağlanması;

¨ yatırım fırsatlarının yaratılması vb.

Thompson ve Strickland aşağıdaki örnek özellikler dizisini önerdiler; bunların sonuçları kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerinin bir listesine yol açacaktır.

Güçlü yönler:

. olağanüstü yeterlilik;

Yeterli mali kaynaklar;

Yüksek nitelikli;

Alıcılar arasında iyi bir itibar;

Tanınmış pazar lideri;

Organizasyonun fonksiyonel alanlarında becerikli strateji uzmanı;

Artan üretim hacminden tasarruf elde etme imkanı;

Güçlü rekabet baskısına karşı göreceli koruma;

Uygun teknoloji;

Maliyet avantajları;

Rekabet avantajları;

Yenilikçi yeteneklerin ve bunların uygulanmasına yönelik olanakların mevcudiyeti;

Zamanla test edilmiş yönetim.

Zayıf yönler:

. net stratejik yönlendirmelerin olmaması;

Rekabetçi konumun bozulması;

Eski ekipmanlar;

Daha düşük karlılık çünkü...;

Yönetsel yetenek eksikliği ve problem çözme derinliği;

Belirli türdeki temel niteliklerin ve yeterliliklerin eksikliği;

Strateji uygulama sürecinin etkin şekilde takip edilememesi;

İç üretim sorunlarının mevcudiyeti;

Rekabetçi baskılara karşı kırılganlık;

Araştırma ve geliştirmede gecikme;

Çok dar üretim hattı;

Pazarın yeterince anlaşılmaması;

Rekabet dezavantajları;

Ortalamanın altında pazarlama becerileri;

Stratejide gerekli değişikliklerin finanse edilememesi.

Bir kuruluşun iç ortamı, kuruluş içinde yer alan genel çevrenin bir parçasıdır. Kuruluşun işleyişi üzerinde sürekli ve doğrudan etkisi vardır.

İç ortam, her biri kuruluşun bir dizi temel süreç ve unsurunu içeren, durumu birlikte kuruluşun sahip olduğu potansiyeli ve yetenekleri belirleyen çeşitli bölümlere sahiptir.

Çerçeve dilimişunları kapsar: yöneticiler ve çalışanlar arasındaki etkileşim; personelin işe alınması, eğitimi ve terfisi; emek sonuçlarının ve teşviklerin değerlendirilmesi; çalışanlar arasında ilişkiler oluşturmak ve sürdürmek vb.

Organizasyonel kesitşunları içerir: iletişim süreçleri; organizasyon yapıları; normlar, kurallar, prosedürler; hak ve sorumlulukların dağıtımı; tabiiyet hiyerarşisi.

İÇİNDE üretim kesintisiürünün imalatını içerir; tedarik ve depolama; teknolojik park bakımı; araştırma ve geliştirme faaliyetlerini yürütmek.

Pazarlama dilimiürünlerin satışıyla ilgili tüm süreçleri kapsar. Bu ürün stratejisidir, fiyatlandırma stratejisidir; piyasada ürün tanıtım stratejisi; Satış pazarlarının ve dağıtım sistemlerinin seçimi.

Finansal profil Bir kuruluşta fonların verimli kullanılması ve akışının sağlanmasına ilişkin süreçleri içerir.

İç ortam tamamen nüfuz etmiştir organizasyon kültürü organizasyonun rekabette sürdürülebilir bir şekilde ayakta kalabilen güçlü bir yapı olmasına katkı sağlayabilir. Ancak örgüt kültürünün teknik, teknolojik ve finansal potansiyeli yüksekse örgütü zayıflatması da söz konusu olabilir. Güçlü bir örgüt kültürüne sahip örgütler, içinde çalışan kişilerin önemini vurgulama eğilimindedir. Örgüt kültürü fikri, çalışanların işyerlerinde nasıl çalıştıklarını, birbirleriyle nasıl etkileşime girdiklerini ve konuşmalarda neye öncelik verdiklerini gözlemlemekten kaynaklanır.

Bir örgütün faaliyetleri, örgütün içinde ve dışında var olan birçok faktörün etkisi altında yürütülmektedir.

İç faktörler yönetim tarafından düzenlenen ve kontrol edilen iç ortamın değişkenleri olarak adlandırılır.

İç ortamın ana unsurları:

1) hedefler- kuruluşun çabalarının yönlendirildiği belirli bir son durum veya arzu edilen sonuç. Genel veya genel hedefe, kuruluşun piyasada kendisini ilan ettiği misyon denir. Hedefler planlama sürecinde belirlenir.

2) yapı- bölümlerinin sayısı ve bileşimi, tek bir sistemdeki yönetim seviyeleri. Amacı, kuruluşun hedeflerine etkili bir şekilde ulaşmasını sağlamaktır. Karar verme amacıyla bilginin iletildiği iletişim kanallarını içerir. Kullanarak alınan kararlar Organizasyonun bireysel yapısal bölümleri üzerinde koordinasyon ve kontrol sağlanır.

3) görev- önceden yapılması gereken işler yerleşik bir şekilde ve zamanında. Görevler 3 gruba ayrılmıştır: insanlarla çalışmak, bilgilerle çalışmak, nesnelerle çalışmak.

4) teknoloji- bireysel çalışma türleri arasında kabul edilen bağlantı sırası.

5) İnsanlar- organizasyonun ekibi.

6) organizasyon kültürü- bireysel çalışanların davranışlarını ve işin sonuçlarını etkileyen, kolektif olarak paylaşılan değerler ve inançlar sistemi.

Belirtilen tüm değişkenler birbirleriyle etkileşim halindedir ve kuruluşun hedeflerine ulaşılmasını sağlamaya yardımcı olur.

Kuruluşun iç ortamı - organizasyon içinde yer alan genel çevrenin böyle bir parçasıdır. Organizasyonun etkinliği üzerinde sürekli ve doğrudan etkisi vardır.

İç ortam, her biri bir dizi temel süreç ve unsuru içeren, durumu kuruluşun potansiyelini ve yeteneklerini belirleyen çeşitli bölümlere sahiptir.

Çerçeve dilimi aşağıdaki gibi süreçleri kapsar:

Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki etkileşim;

Personelin eğitimi ve terfisi;

Doğum sonuçlarının değerlendirilmesi;

Motivasyon ve işin uyarılması;

Takımda bir atmosfer yaratmak ve ilişkileri desteklemek.

Organizasyonel kesitşunları içerir:

İletişim süreçleri;

Bir işletmenin veya firmanın organizasyon yapısı;

Normlar, kurallar ve prosedürler üretim süreci;

Hak ve sorumlulukların dağılımı;

Bağlılık hiyerarşisi.

Üretim bölümüneşunları içerir:

Ürünlerin üretimi, tedariki ve depolanması;

Hizmet teknolojik ekipman;

Araştırma ve geliştirme yapmak.

Pazarlama kesiti şunları kapsar:ürünlerin satışıyla ilgili süreçler:

Ürün ve fiyatlandırma stratejisi;

Piyasadaki ürünleri tanıtma stratejisi;

Satış pazarlarının ve satış sistemlerinin seçimi.

Mali profil kapakları Fonların etkin kullanımı ve akışının sağlanmasına ilişkin süreçler:

Likiditenin desteklenmesi ve karlılığın sağlanması;

Yatırım fırsatlarının yaratılması ve benzeri.

Aşağıda organizasyonun güçlü veya zayıf olmasının kaynağı olan temel faktörlerin yapısal bileşenleri yer almaktadır. Analizleri şirketin iç ortamı hakkında fikir sahibi olmamızı sağlar.

1. Personel:
Yönetim personeli.
Çalışanların morali ve nitelikleri.
Endüstri ve rekabetçi maliyetlerle karşılaştırıldığında işgücü maliyetleri.
Personel politikası.
Çalışmayı motive etmek için teşviklerin kullanılması.
İşgücü alımındaki dalgalanmaları kontrol edebilme.
Personel cirosu.
Personelin deneyimi ve özel nitelikleri.

2. Genel yönetimin organizasyonu:
Organizasyon yapısı.
Şirketin prestiji ve imajı.
Bir iletişim sisteminin organizasyonu.
Kontrol sisteminin verimliliği.
Örgüt iklimi, yönetim kültürü.
Bilgisayar ve ofis ekipmanlarının kullanımı.
Üst yönetimin nitelikleri, yetenekleri ve ilgi alanları.
Stratejik planlama sistemi.

3. Üretme:
Hammaddelerin maliyeti, bulunabilirliği, tedarikçilerle ilişkiler.
Kontrol sistemi envanter.
Üretim tesislerinin ve tesislerin yerleri.
Üretim ölçeği ekonomileri.
Ekipman kullanımının verimliliği ve taşeron üretici.
Dikey entegrasyon derecesi, net çıktı ve kar.
Üretim kontrol fonksiyonunun etkinliği.
Teknolojinin maliyet ve kalitesinin rakiplerle ve sektörle karşılaştırılması.
Bilimsel gelişmeler, araştırma ve yenilik, patentler, ticari markalar ve ürün korumasının diğer yasal biçimleri.

4. Pazarlama:
Şirketin ürünleri (hizmetleri).
Satışları birkaç ürüne veya birkaç müşteriye yoğunlaştırmak.
Piyasa bilgilerini toplama imkanı.
Belirli bir firmanın pazar payı.
Mal (hizmet) yelpazesi ve genişleme potansiyeli: yaşam döngüsü ana ürünler.
Dağıtım kanalları: sayı, kapsam ve kontrol.
Satış organizasyonu: müşteri ihtiyaçlarının bilgisi.
Resim: ürünün itibarı ve kalitesi.
Pazara ürün tanıtımının ve reklamının etkinliği.
Fiyatlandırma politikası ve fiyatlandırmada esneklik.
Piyasadan geri bildirim alma prosedürü.
Satış sonrası servis mal.
Ürün markasına yönelik tutum.

5. Finans:
Kısa vadeli sermaye elde etme imkanı.
Uzun vadeli sermaye elde etme imkanı.
Firmanın sermaye maliyeti, endüstri maliyetleri ve rakiplerin sermaye maliyetleriyle karşılaştırılır.
Vergilere karşı tutum.
Yatırımcılara ve hissedarlara karşı tutum.
İşletme sermayesi ve esnekliği.
Dolaşım maliyetleri üzerinde kontrol, maliyetleri azaltma yeteneği.
Alternatif finansal stratejiler kullanma imkanı.

7.Yöntemler stratejik analizçevre: SWOT matrisi, fırsat ve tehdit matrisleri, çevre profil tablosu.

Ortamı analiz etmek için kullanılan SWOT yöntemi (kısaltma ilk harflerden oluşur) İngilizce kelimeler: güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler) dış ve iç çevrenin ortak çalışmasına olanak tanıyan oldukça yaygın kabul gören bir yaklaşımdır. SWOT yöntemini uygulayarak organizasyonun doğasında var olan güçlü ve zayıf yönler ile dış tehditler ve fırsatlar arasında bağlantılar kurmak mümkündür. SWOT metodolojisi, öncelikle güçlü ve zayıf yönlerin yanı sıra tehdit ve fırsatların belirlenmesini ve ardından bunlar arasında daha sonra kuruluşun stratejisini formüle etmek için kullanılabilecek bağlantı zincirleri oluşturmayı içerir.

İlk olarak, kuruluşun içinde bulunduğu özel durum dikkate alınarak, güçlü ve zayıf yönlerin yanı sıra tehditler ve fırsatların bir listesi derlenir.

Kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra tehdit ve fırsatlara ilişkin spesifik bir liste derlendikten sonra bunlar arasında bağlantı kurma aşamasına geçilir. Bu bağlantıları kurmak için aşağıdaki forma sahip bir SWOT matrisi derlenir.

Sol tarafta iki bölüm var ( güçlü yönler, zayıflıklar), buna göre kuruluşun ilk aşamada belirlenen tüm güçlü ve zayıf yönlerini içerir. Matrisin en üstünde ayrıca belirlenen tüm fırsat ve tehditlerin girildiği iki bölüm (fırsatlar ve tehditler) bulunmaktadır.
Bölümlerin kesişiminde dört alan oluşur. Bu alanların her birinde araştırmacı, olası tüm ikili kombinasyonları dikkate almalı ve kuruluşun davranış stratejisini geliştirirken dikkate alınması gerekenleri vurgulamalıdır. SIV alanından seçilen çiftler için, dış ortamda ortaya çıkan fırsatlardan yararlanmak amacıyla kuruluşun güçlü yönlerini kullanmaya yönelik bir strateji geliştirilmelidir. Kendilerini “SLV” alanında bulan çiftler için strateji, ortaya çıkan fırsatlar nedeniyle organizasyondaki zayıflıkların üstesinden gelmeye çalışacak şekilde yapılandırılmalıdır. Çift "SIU" alanındaysa, strateji, tehditleri ortadan kaldırmak için örgütün gücünün kullanılmasını içermelidir. Son olarak, SLU alanındaki çiftler için organizasyonun hem zayıflıktan kurtulmasına hem de üzerinde beliren tehdidi engellemeye çalışmasına olanak sağlayacak bir strateji geliştirmesi gerekiyor.

SIV (kuvvetler ve yetenekler);

SIS (kuvvetler ve tehditler);

SLV (zayıf yönler ve fırsatlar);

SLU (zayıf yönler ve tehditler).

Matris, kuruluşun iç ve dış ortamı hakkındaki bilgileri yapılandırmanıza olanak tanır. Faktörlerin tutarlı bir şekilde değerlendirilmesine dayanarak, reklam kampanyasının amaç ve hedeflerini ayarlamak için kararlar alınır.

Tablo 1. Yetenek Matrisi

Matris şu şekilde oluşturulmuştur: yatay olarak en üstte, fırsatın kuruluşun faaliyetleri üzerindeki etki dereceleri (güçlü, orta, küçük); Dikey solda kuruluşun fırsattan yararlanabilmesinin olasılık dereceleri (yüksek, orta, düşük) yer alır.

Matrisin içinde elde edilen dokuz olasılık alanı farklı anlam organizasyon için.

BC, VU ve SS alanlarına giren fırsatlar büyük değer organizasyon için ve bunların kullanılması gerekir. SM, NU ve NM alanlarına giren fırsatlar pratikte organizasyonun dikkatini hak etmiyor. Kuruluşun yeterli kaynağa sahip olması durumunda geri kalan alanlardaki fırsatlardan faydalanılması mümkündür.

Tehdit Matrisi

Tehditleri değerlendirmek için benzer bir matris oluşturulması tavsiye edilir (Tablo 2).

Yatay olarak en üstte, tehdidin uygulanmasının organizasyon için yol açabileceği olası sonuçlar (yıkım, kritik durum, ciddi durum, “küçük morluklar”) yer almaktadır.

Soldaki dikey çizgide tehdidin gerçekleşme olasılığı (yüksek, orta, düşük) yer almaktadır.

Tablo 2. Tehdit matrisi

VR, VC ve SR alanlarına giren bu tehditler kuruluş için çok büyük tehlike oluşturuyor ve derhal ve zorunlu olarak ortadan kaldırılmasını gerektiriyor. VT, SK ve HP alanlarına giren tehditler üst yönetimin de görüş alanına girmeli ve planlandığı gibi ortadan kaldırılmalıdır. NK, ST ve VL alanlarında yer alan tehditlere gelince, bunları ortadan kaldırmak için dikkatli ve sorumlu bir yaklaşım gereklidir, ancak ilk etapta bunları ortadan kaldırma görevi belirlenmemiştir. Geriye kalan alanlara giren tehditler de kurum yönetiminin gözünden kaçmamalı. Gelişimleri yakından takip edilmelidir.

Çevre Profili

Ortamı analiz etmek için profilini derleme yöntemi kullanılabilir. Bu yöntem Makroortamdan, yakın çevreden ve iç ortamdan ayrı ayrı bir profil derlemek için kullanılması uygundur. Çevresel profilleme yöntemini kullanarak, bireysel çevresel faktörlerin kuruluş için göreceli önemini değerlendirmek mümkündür.

İç ortam kuruluşlar – burası genel çevrenin bir parçası Vikhansky O.S.'ye göre Naumov A.I. (1996), organizasyon içinde olan. Kuruluşun işleyişi üzerinde sürekli ve doğrudan etkisi vardır. İç çevre, her biri kuruluşun çeşitli temel süreçlerini ve unsurlarını içeren ve bunların durumu, kuruluşun sahip olduğu potansiyeli ve yetenekleri birlikte belirleyen çeşitli bölümlere sahiptir.(Şekil 2.2).

Personel iç ortamın bir kesiti yönetici ve çalışanların etkileşimi gibi süreçleri kapsar; personelin işe alınması, eğitimi ve terfisi; emek sonuçlarının ve teşviklerin değerlendirilmesi; çalışanlar arasında ilişkiler oluşturmak ve sürdürmek vb.

Organizasyonel dilim iletişim süreçlerini içerir; organizasyon yapıları; normlar, kurallar, prosedürler; hak ve sorumlulukların dağıtımı; tabiiyet hiyerarşisi.

İÇİNDE endüstriyel kesim, ürün imalatını, tedarikini ve depolamasını içerir; teknolojik park bakımı; araştırma ve geliştirme faaliyetlerini yürütmek.

Pazarlama Kuruluşun iç ortamının bir kesiti, ürünlerin satışıyla ilgili tüm süreçleri kapsar. Bu ürün stratejisidir, fiyatlandırma stratejisidir; piyasada ürün tanıtım stratejisi; Satış pazarlarının ve dağıtım sistemlerinin seçimi.

Pirinç. 2.2. Analiz nesnesi olarak iç ortamın yapısı

Finansal Bu bölümde kurumdaki fonların etkin kullanımı ve akışının sağlanmasına ilişkin süreçler yer almaktadır. Özellikle likiditeyi korumak ve karlılığı sağlamak, yatırım fırsatları yaratmak vb.

İç ortam tamamen nüfuz etmiş gibi görünüyor organizasyon kültürü Yukarıda listelenen bölümler gibi, kuruluşun iç ortamının analiz edilmesi sürecinde en ciddi çalışmaya tabi olan.

Örgüt kültürü, örgütün rekabette sürdürülebilir bir şekilde ayakta kalabilecek güçlü bir yapı olmasına katkı sağlayabilir. Ancak örgüt kültürü, yüksek teknik, teknolojik ve finansal potansiyele sahip olsa bile örgütü zayıflatarak başarılı bir şekilde gelişmesini engelliyor olabilir. Örgüt kültürünü analiz etmenin özel önemi, yalnızca kuruluştaki insanlar arasındaki ilişkileri belirlemekle kalmayıp, aynı zamanda kuruluşun dış çevreyle etkileşimini nasıl kurduğu, müşterilere nasıl davrandığı ve rekabet etmek için hangi yöntemleri seçtiği üzerinde de güçlü bir etkiye sahip olmasıdır. .

Örgüt kültürü açıkça ifade edilmediğinden incelenmesi zordur. Bununla birlikte, örgüt kültürünün bir kuruluşa getirdiği güçlü ve zayıf yönleri vurgulamaya çalışmak için hala açıklığa kavuşturulması gereken birkaç tutarlı nokta vardır.

Örgüt kültürüne ilişkin bilgiler, bir örgütün kendisini tanıttığı çeşitli yayınlardan elde edilebilir. Güçlü bir örgüt kültürüne sahip örgütler, içinde çalışan kişilerin önemini vurgulama eğilimindedir. Bu tür kuruluşlar, kendileri ile ilgili yayınlarında kurumsal felsefelerini açıklamaya ve değerlerini tanıtmaya büyük önem vermektedirler. Aynı zamanda zayıf bir organizasyon kültürüne sahip bir organizasyon, yayınlarda faaliyetlerinin resmi organizasyonel ve niceliksel yönleri hakkında konuşma arzusuyla karakterize edilir.

Örgüt kültürü fikri, çalışanların işyerlerinde nasıl çalıştıklarını, birbirleriyle nasıl etkileşime girdiklerini ve konuşmalarda neye öncelik verdiklerini gözlemlemekten kaynaklanır. Ayrıca, organizasyondaki kariyer sisteminin nasıl yapılandırıldığına ve çalışanları terfi ettirmek için hangi kriterlerin kullanıldığına aşina olursanız, organizasyon kültürü anlayışınız geliştirilebilir. Bir örgütte çalışanlar hızlı bir şekilde ve bireysel başarılara dayalı olarak ilerliyorsa, zayıf bir örgüt kültürünün var olduğu varsayılabilir. Çalışanların kariyerleri uzun vadeliyse ve terfi tercihi bir takımda iyi çalışabilme yeteneğine veriliyorsa, o zaman böyle bir organizasyon, güçlü bir organizasyon kültürünün açık işaretlerine sahiptir.

Örgüt kültürünün anlaşılması, örgütte sabit emirlerin, yazılı olmayan davranış normlarının, ritüel olayların, efsanelerin, kahramanların vb. olup olmadığı, örgütün tüm çalışanlarının bu konuda ne kadar bilinçli olduğu ve tüm bunları ne kadar ciddiye aldıkları incelenerek kolaylaştırılır. Çalışanlar örgütün tarihi hakkında bilgi sahibiyse ve kuralları, ritüelleri ve örgütsel sembolleri ciddiyetle ve saygıyla ele alıyorsa, örgütün güçlü bir örgüt kültürüne sahip olduğu varsayılabilir.

Bir kuruluşun hayatta kalabilmesi için gelecekte yoluna hangi zorlukların çıkabileceğini ve kendisine ne gibi yeni fırsatlar açılacağını tahmin edebilmesi gerekir. Bu nedenle dış çevreyi incelerken ne olduğunu bulmaya odaklanırlar. tehditler ve ne olasılıklar ortamı içerir.

Tehditlerle başarılı bir şekilde başa çıkmak ve fırsatları etkili bir şekilde kullanmak için sadece bunları bilmek yeterli değildir. Bir kişi bir tehdidin farkında olabilir, ancak ona karşı koyamayabilir ve dolayısıyla yenilgiye uğrayabilir. Yeni fırsatlardan haberdar olup bunları değerlendirecek potansiyele sahip olmamak ve bu nedenle fırsatlardan yararlanamamak da mümkündür. Güçlü Ve zayıf Tehdit ve fırsatlarla aynı ölçüde kuruluşun iç ortamının yönleri, kuruluşun başarılı bir şekilde var olmasının koşullarını belirler. Bu nedenle, iç çevreyi analiz ederken, organizasyonun bireysel bileşenlerinin ve bir bütün olarak organizasyonun tam olarak hangi güçlü ve zayıf yönlerine sahip olduğunu belirlemek ilgi çekicidir.

Yukarıdakileri özetlersek, çevresel analizin, tanımlamayı amaçladığını söyleyebiliriz. tehditler Ve fırsatlar Kuruluşun dış çevresinden kaynaklanabilecek durumların yanı sıra güçlü Ve zayıf Kuruluşun iç ortamının sahip olduğu taraflar ve etkilerinin değerlendirilmesi Yönetim kararlarının etkinliği hakkında.

Kuruluşun iç ortamının anlık görüntüleri

İç çevre, ürünlerin üretimi ve satışı üzerinde doğrudan etkiye sahiptir ve yönetim tarafından daha iyi kontrol edilir. Bu nedenle iç ortamın analizi, analizle aynı düzeyde yürütülmelidir. dış çevre ve pazardaki rakiplerle karşılaştırıldığında kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemenin yanı sıra fırsatları, potansiyeli belirlemeyi amaçlamalıdır.

Not 1

İç ortam, kuruluşun potansiyelini birlikte belirleyen bir dizi süreç ve unsuru içeren çeşitli bölümlerden oluşur. Organizasyonel bölümler aşağıdakilere ayrılmıştır:

• üretme;
• organizasyon yapısı;
• mali kaynaklar;
• pazarlama;
• personel;
• organizasyon kültürü.

Üretim kesintisi üretim, tedarik, depo yönetimi, ekipman bakımı, yeni gelişmeleri içerir.

Organizasyon yapısı çalışanlar arasındaki iletişim sürecini, örgütün genel organizasyon yapısını, organizasyondaki norm ve kuralları, hak ve sorumlulukların dağılımını, hiyerarşiyi içerir.

Finansal profil Bir kuruluştaki nakit akışlarının hareketini sağlayan süreçleri içerir.

Pazarlama dilimi Ürün satış stratejisini, fiyatlandırmayı, pazarda ürün tanıtımını, ev pazarının seçimini ve ürün dağıtım sistemini içerir.

Çerçeve dilimi Yönetim ve astların etkileşimini, çalışanların işe alınmasını ve eğitilmesini, çalışanların terfisini, teşvik ve motivasyon sistemini, çalışanlar arasındaki ilişkilerin doğasını içerir.

Organizasyon kültürü ya örgütün yeteneklerini sınırlandırma ya da rekabette hayatta kalma desteği olma rolünü oynar. Kültür, çalışanların görevlerini ne kadar iyi yerine getirdiklerini, birbirleriyle ve yönetimle nasıl etkileşime girdiklerini gösterir.

Bir bütün olarak kuruluşun ana bileşenlerini temsil eden ve herhangi bir kuruluşun doğasında bulunan iç çevrenin bölümlerine ek olarak, iç ortamın bir dizi faktörünü tanımlamak gelenekseldir. değişkenler ve faaliyetin niteliğine, pazara, kuruluşun bileşimine vb. bağlıdır.

İç Organizasyon Değişkenleri

Değişkenler iç ortamın bir parçasıdır, ancak esas olarak kuruluşun bölümlerinin işlevsel bileşimi tarafından belirlenen bölümlerin aksine katı özelliklere sahip değildir. Ancak iç değişkenler olmadan iç çevreden söz etmek ve onu analiz etmek mümkün değildir.

1. Hedefler. Bu, kuruluşun faaliyet sürecinde elde etmeye çalıştığı istenen sonuçtur. Hedefler yönetim tarafından geliştirilir ve daha sonra çalışanlara iletilir. Hedefler sıradan çalışanların kuruluşun çalışmalarının resmini görmesine ve faaliyetlere yön vermesine olanak tanır. Ortak hedefler ekipteki bağların güçlendirilmesine yardımcı olur ve çalışanların eylemlerine farkındalık kazandırır. Kuruluşun faaliyetlerinin özelliklerine bağlı olan birkaç temel, küresel hedef türü vardır:

• Kar elde etmek, geliri artırmak, işgücü verimliliğini, karlılığı (ticari kuruluşlar için);
• İnsan haklarının korunması, bilimin geliştirilmesi, bölgelerde kültürün desteklenmesi, sosyal açıdan önemli diğer hedefler (kar amacı gütmeyen kuruluşlar için);
• Bölgelere destek, eğitimin geliştirilmesi, hastane inşaatı, kalkınma catering, bölgenin sıhhi koşullarının iyileştirilmesi, bölgesel olarak diğer önemli hedefler (devlet ve belediye kuruluşları için).

2. Organizasyon yapısı.İç ortamın sabit bir dilimi olmasının yanı sıra, hiyerarşi seviyelerinin ve bölümlerinin sayısı farklı organizasyonlarda farklılık gösterebileceğinden, aynı zamanda değişkendir. Tüm bölümler iş sürecinde etkiledikleri fonksiyonel alanlara (pazarlama, üretim, finans, personel) göre bölünmüştür. Ancak aynı zamanda, birkaç departman (üretim dahil) pazarlamanın yanı sıra personel konularını da ele alabilir (yeni çalışanların işe alınması, belirli bir departmanın yönetiminin onayı ile yapılabilir). Bu nedenle yapıyı analiz ederken fonksiyonların bölümlere nasıl ayrıldığına ve bunları kimin kontrol ettiğine tam olarak bakmak önemlidir.

3. Hedefler. Belirli bir zaman dilimi içinde belirli bir şekilde tamamlanması gereken belirli bir iş türünü temsil ederler. Her departman kendi görevlerini yerine getirir ve her uzman da aynısını yapar. Her görevin tamamlanması kuruluşun hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunur. Bir kuruluşta üç tür görev vardır:

• insanlarla çalışmak;
• ekipman, hammadde, aletlerle çalışmak;
• bilgiyle çalışmak.

Bir kuruluş yüksek teknolojili ürünlerin üretimiyle ne kadar ilişkilendirilirse, her departman ve her uzman o kadar uzmanlaşmış ve dar görevler çözer. Dolayısıyla görev koordinasyonunun önemi artıyor.

4. Teknoloji. Bir kuruluştaki kaynakların (işgücü, zaman, para, malzeme) kullanımının optimize edilmesine katkıda bulunan süreçlerin organize edilme sırasını temsil eder. Teknoloji dönüşümü beraberinde getiriyor. Örneğin, satış teknolojisi ürünleri finansa dönüştürür, bilgi departmanı ise organizasyonu yönetmek için verileri bilgiye dönüştürür. Son yıllarda Bilişim teknolojisi rekabet avantajı elde etmede önemli bir unsur haline gelmiştir.

5. İnsanlar. Bir organizasyonun yönetilmesindeki temel faktör budur. Bu değişkenin üç önemli yönü vardır:

• insanların bireysel davranışları;
• grup davranışları;
• yönetim davranış tarzı.

Not 2

Bir organizasyonu oluşturan kişilerin özelliklerini anlamak, yönetim sürecinin zor bir parçasıdır, ancak pazarda istikrarlı bir konumu büyük ölçüde sağlayan da budur. Örgüt kültürü, iç çevrenin personel profili ve kısmen bu değişkene bağlıdır. organizasyon yapısı. Liderlerden (resmi ve gayri resmi), organizasyon içindeki gruplardan ve alt kültürlerden etkilenir.