Referans iş geliştirme stratejilerinin dördüncü türü ise küçülme stratejileridir. Bu stratejiler, bir şirketin uzun bir büyüme döneminden sonra güçlerini yeniden gruplandırması gerektiğinde veya verimliliği artırma ihtiyacı nedeniyle, ekonomide yapısal uyum vb. gibi durgunluklar ve dramatik değişiklikler olduğunda uygulanır. Bu durumlarda firmalar hedefli ve planlı azaltma stratejilerine başvurmaktadır. Bu stratejilerin uygulanması genellikle şirket için sorunsuz değildir. Ancak bunların, tartışılan büyüme stratejileriyle aynı firma geliştirme stratejileri olduğu ve belirli koşullar altında bunlardan kaçınılamayacağı açıkça anlaşılmalıdır. Üstelik, belirli durumlarda, iş yenileme için mümkün olan tek strateji bunlardır, çünkü çoğu durumda yenileme ve genel hızlandırma, iş geliştirmenin birbirini dışlayan süreçleridir.

Dört tür strateji vardır hedeflenen azaltma işletme:

Küçülme stratejisinin uç bir örneği olan ve firmanın daha fazla iş yapamayacağı durumlarda gerçekleştirilen tasfiye stratejisi;

Kısa vadeli geliri en üst düzeye çıkarmak adına bir işletmeye uzun vadeli bakış açısını terk etmeyi içeren bir hasat stratejisi. Bu strateji, kârlı bir şekilde satılamayan ancak hasat zamanında gelir getirebilecek çıkmaz bir işletmeye uygulanır. Bu strateji, satın alma maliyetlerini, işçilik maliyetlerini azaltmayı ve mevcut ürünün satışından ve düşmeye devam eden üretimden elde edilen geliri en üst düzeye çıkarmayı içerir. "Hasat" stratejisi, belirli bir işi kademeli olarak sıfıra indirerek, azaltma döneminde maksimum toplam gelire ulaşılmasını sağlamak için tasarlanmıştır;

Bir firmanın, iş sınırlarında uzun vadeli bir değişiklik yapmak amacıyla bölümlerinden veya işletmelerinden birini kapattığı veya sattığı bir küçülme stratejisi. Genellikle bu strateji, endüstrilerden birinin diğerleriyle iyi uyum sağlamadığı durumlarda çeşitlendirilmiş firmalar tarafından uygulanır. Bu strateji aynı zamanda daha umut verici işlerin geliştirilmesi veya şirketin uzun vadeli hedefleriyle daha tutarlı yeni işlerin başlatılması için fon elde edilmesi gerektiğinde de uygulanır;

Ana fikri maliyetleri düşürme fırsatlarını araştırmak ve uygun maliyet düşürücü önlemleri uygulamak olan bir maliyet azaltma stratejisi. Bu stratejinin belirli ayırt edici özellikler oldukça küçük maliyet kaynaklarının ortadan kaldırılmasına daha fazla odaklanılması ve aynı zamanda uygulanmasının daha kapsamlı olmasıdır.

geçici veya kısa vadeli önlemler. Bu stratejinin uygulanması bir azalma ile ilişkilidir üretim maliyeti Verimliliğin artması, personelin işe alınmasının ve hatta işten çıkarılmasının azalması, üretimin durması karlı ürünler ve karlı tesislerin kapatılması.

25. Portföy analizi ve planlamasının özü

Portföy analizi (portföy analizi) bir şirketin iş birimleri (iş birimleri) için karşılaştırmalı bir stratejik analizdir; bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesindeki aşamalardan biri, ilk yaklaşım olarak şirketteki yatırım kaynaklarının öncelikli dağılımına ilişkin öneriler elde etmek için tasarlanmıştır.

Portföy analizi terimi– stratejik pazarlama terimi. Bu analiz, pazarların göreceli çekiciliğini ve işletmenin ve iş birimlerinin bu pazarların her birindeki rekabet gücünü değerlendirir.

Kurumsal portföy (kurumsal portföy) - tek bir iş yapısının parçası olan ve tek bir sahibine ait olan nispeten bağımsız iş birimleri kümesi.

Portföy Analizinin Amacı- tüm şirketin mali sonuçlarının arttırılması ve şirketin sürdürülebilir bir pazarlama konumuna ulaşması açısından, şirketin bireysel bölümleri arasında stratejilerin koordinasyonu ve mevcut yatırım kaynaklarının en etkin şekilde kullanılması. “Portföy analizi” prosedürleri, bir pazarlama stratejisi seçeneğinin analiz edilmesi ve seçilmesi sürecini büyük ölçüde basitleştirir.

Stratejik yönetimin kurucusu Igor Ansoff'a göre, “Portföy analizinin amacı, şirketin mevcut faaliyetlerinin ötesinde ürün ve pazar fırsatlarını değerlendirmek ve nihai bir karar vermektir: şirketin portföyünün sınırlarını çeşitlendirme, uluslararasılaştırma veya her ikisi yoluyla değiştirmesi gerekip gerekmediği” (“Yeni Kurumsal Strateji. ” Ve Ansoff ISBN 5-314-00105-5)

Portföy analizinin görevleri:

• Hızlı geri dönüş sağlayan bölümler ile geleceği hazırlayan bölümler arasında dengeyi sağlamak amacıyla şirket bölümlerinin iş stratejilerinin uyumlu hale getirilmesi;
• bölümler bilançosunun portföy analizi;
• departmanlar için idari görevlerin oluşturulması;
• insan ve mali kaynakların iş birimleri arasında dağıtımı;
• bir işletmenin veya bireysel bölümlerin yeniden yapılandırılması

Ana dezavantaj, yalnızca işin mevcut durumuna ilişkin verilerin kullanılmasıdır ve bu veriler her zaman geleceğe yönelik olarak tahmin edilemez. Portfolyo analizi yöntemleri arasındaki fark değerlendirme yaklaşımlarındadır. rekabetçi pozisyonlar stratejik iş birimleri ve pazar çekiciliği.
Bir iş portföyünün çeşitli matris analizi türleri vardır.

Bir işletmenin iş portföyünün aşağıdaki iki matris analizi yöntemi, stratejik pazarlama uygulamalarında yaygınlaşmıştır - Boston Consulting Group (BCG) matrisi ve "pazar çekiciliği" olarak bilinen "pazar büyümesi - işletmenin göreceli payı" matrisi - kurumsal rekabetçilik" matrisi (GE/McKinsey) .

· Böylece barut üreten işletme üretimde ustalaştı ilaçlar. Ürünleri arasında traktör ve tankların da yer aldığı büyük bir işletme, bugün şehir içi otobüsler, kitlesel tüketiciye yönelik motorlu kızaklar ve diğer ürünleri üretiyor.

· Kirov fabrikası Kirovets traktör üretimiyle ünlü St. Petersburg, şehir içi otobüs üretimine başladı.

· MMC Norilsk Nickel Genel Müdürü Mikhail Prokhorov şunları söyledi: “Bildiğiniz gibi dünya lideri olmayı kendimize görev edindik. Bunun için açıkça var

öngörülen strateji. O da şu: Biz çekirdek dışı işlerle uğraşmıyoruz, hem temel işimizin pazar payını artıracağız.

baz metaller – nikel, bakır – gelişiyor, büyüyor; Şu sıralar altın fiyatları düşük. "Dünya parası" ve rezerv metali olarak altının fiyatı ancak ekonomi durakladığında yükselmeye başlar. Böylece ortalama gelir hacmini güvence altına almış oluyoruz."

2.3. Düşüş Stratejileri: Hasat

Bir şirket mal üretimini ve piyasadaki varlığını azaltmaya karar verdiğinde azaltma veya azaltma stratejileri kullanılır. Aynı zamanda bir matris ifadesine de sahiptirler ve adeta yoğun büyüme stratejilerinin ayna görüntüsüdürler. Şek. Şekil 12'de düşüş stratejilerinin matrisi gösterilmektedir.

Şekil 12. Düşüş Stratejileri Matrisi

Hasat stratejisi Bir kuruluş hem ürünler hem de pazarlar açısından faaliyetlerini azalttığında uygulanır. Bu durumda, pazarlama karmasının tüm unsurlarına yapılan yatırımı azaltır ve hacim azalsa bile kârı en üst düzeye çıkarmayı veya maliyetleri en aza indirmeyi amaçlar. dürtükleme Hasat stratejisi genellikle yeni (nispeten değiştirilmiş) bir modele geçerken kullanılır.

"Aquasystems MT" LLC şirketi, "Barrier" markasının su arıtma filtreleri üreticisi JSC "METTEMTehnologii" şirketinin resmi temsilcisidir ve 7 yıldır ev tipi su arıtma cihazları pazarında başarıyla faaliyet göstermektedir. Şirketin faaliyet konusu toptan ve perakende Su filtresi üreticilerine liderlik ediyorum. Barrier markasını tanıtma konsepti şirketin faaliyetlerinde özel bir yer tutuyor. Başlangıçta sadece bir marka olarak düşünülmüş, daha sonra hem tüketiciler hem de ticari şirketler tarafından takdir edilen bir kalite standardına dönüşmüştür. Su arıtmaya yönelik filtre ve sürahi üreticisi olan Barrier, üretimini sürekli olarak modernize ediyor. Bu nedenle eski modelleri üretip yerine daha gelişmişlerini piyasaya sürüyor.

2.4. Reddetme Stratejileri

Pazar varlığının azalması

Pazar varlığını azaltma stratejisi, kuruluşun ürün yelpazesini değiştirmediği ancak bazı pazarlardan ayrıldığı durumlarda şirketler tarafından kullanılmaktadır.

Şirketler piyasaları şu şekilde terk edebilir: çeşitli nedenler: Şirketin bulunduğu ülkenin mevzuatında değişiklik olması, makro ortamda değişiklik olması vb. durumlarda rekabete dayanamamak.

Örneğin dünyanın beşinci büyük bira şirketi Rusya pazarından çekildi

pazar katılımcıları, rakip bir üreticiyle sözleşmeyi yenilemeyi reddettiğine inanıyor. Molson Coors, PIT'in mülkiyetindeki değişikliği kendisi açıklıyor.

“İş Analistleri”, Eylül-Ekim 2005 itibariyle, markanın toplam maliyet payı yüzde birkaç binde biri kadardı ve ithal bira segmentinde (BDT ülkelerinden bira hariç) pazarın% 0,2'sini işgal ediyordu. Neyse, Molson Coors

Rus deneyinin ona çok pahalıya mal olmadığı gerçeğiyle teselli bulabilir:

Olga Samarets'in tahminlerine göre şirketin Rusya'ya genişlemenin toplam maliyeti 5 milyon doları buldu.

Ürün yelpazesinin daralması ve işin sona ermesi

Ürün yelpazesini azaltma stratejisi, şirketler tarafından geleneksel pazarlarda kaldıklarında ancak tür sayısını azalttıklarında kullanılır.

kuruluşun tüm ürünleri için bir tür pazar: ya tüm operasyonları durdurarak ya da "piyasadaki yerini" başka bir kuruluşa satarak.

kaynaklar. Piyasa katılımcıları, ayrılma nedeni olarak "yönetim hatalarını" ve bunun sonucunda oluşan büyük kayıpları gösteriyor.

Yayına göre, temel kararşirketin Rusya pazarından çekilmesine 2004-2005 yıllarında karar verildi. Şirketin üst düzey yöneticilerinden biri, "Şirket kalan projelerdeki yükümlülüklerini tam olarak yerine getirecek ancak yeni projelere başlamayacak" dedi. Skanska tarafından açıklanan son projelerin tümü: Central City Tower ofis kompleksi, Kulon Baltia depo kompleksi ve Rolf-Mercedes ticaret ve teknik merkezinin inşaatının 2005 yılında tamamlanması gerekiyordu.

Bundan önce şirket, tüm projelerin tamamlanmasının ardından Macaristan ve Baltık ülkelerindeki tüm bölümlerinin kapatılacağını duyurmuştu.

İsveç şirketi Skanska, 1887 yılında çimento üreticisi olarak kuruldu. Şirket şu anda inşaat faaliyetlerinde bulunmakta ve ABD, İngiltere, İskandinavya, Polonya, Çek Cumhuriyeti ve Arjantin'de faaliyet göstermektedir. Grubun tüm bölümlerinin 2005 yılındaki toplam geliri yaklaşık 13,2 milyar Euro idi. Şirketin Rusya'daki temsilciliği 1994 yılında açıldı.

2.5. Bütünleştirici Büyüme

Bütünleştirici Büyüme: Dikey Entegrasyon

Yukarıda tartışılan büyüme stratejilerine (kendi kaynaklarını kullanarak yoğun gelişme ve diğer faaliyet alanlarına yönelme) ek olarak bütünleştirici büyüme olasılığı da vardır.

Entegrasyon, bir işletmenin üretim ve satış zincirindeki stratejik açıdan önemli çeşitli bağlantıları kontrol ederek karlılığını artırmayı amaçlaması durumunda anlamlıdır. mal Sektörün pazarlama sisteminin diğer unsurlarıyla ilişkiler kurmaktan bahsediyoruz.

edinilmeleri hakkında. Şirketler genellikle dağıtım kanalları olan dikey pazarlama sistemleri (VMS) oluşturur. Ayırt etmek

"dikey" ve "yatay" entegrasyon.

Dikey entegrasyonun iki alt türü vardır: ileri entegrasyon

Ürünlerin üretimi için gerekli hammaddeler, tesisin yakınında bulunan şirketin kendi alanlarından temin edilmektedir. Şirketin, üretimin tüm aşamalarının hızlı bir şekilde kontrol edilmesini sağlayan bir araştırma laboratuvarı bulunmaktadır. Şirket, mahsul yetiştirmenin ve ürün üretmenin yanı sıra, bazı ürünleri için ambalaj da üretiyor.

Dikey entegrasyon “ileri”: garantili ürün satışı ve en iyi çalışma potansiyel tüketicilerinin yanı sıra dağıtım kanalları üzerinde kontrol sağlamak. Üreten bir firma için tüketim malları, bir franchise, özel sözleşmeler ağı ve kendi mağazalarınızın/butiklerinizin yaratılması yoluyla satışlar üzerinde kontrol sahibi olmaktır.

Örneğin Yves Rocher firması kendi butiklerini oluşturarak ürünlerini son tüketiciyle buluşturuyor.

Bütünleştirici büyüme: yatay entegrasyon. Karışık formlar

entegrasyon

Yatay entegrasyon tamamen farklı bir bakış açısına sahip.

Belirli rakipleri satın alarak şirketin konumunu güçlendirmek veya

Azaltma stratejisi, istikrarsız bir dönemde yapılan bir manevra olan bir tür kurumsal geliştirme stratejisidir. Böyle bir stratejinin seçimi, riski en aza indirmek ve işletmenin durumunda istikrarı sağlamak için gerçekleştirilen risk koşullarındaki eylemlerdir.

Strateji türleri ve işlevleri

Herhangi bir işletmenin stratejileri bir tahmin ve planlama sistemine dayanır.

Tahmin, iç ve dış göstergelerin ana göstergelerinin izlenmesidir. dış çevre Olası koşullarda gelişme seçeneklerini tahmin eden işletmeler. Herhangi bir tahminin amacı olası gelişme senaryolarını belirlemektir. Tahmin ne kadar doğru ve kaliteli olursa karar vericiye o kadar fazla senaryo sunmalıdır.

Planlama her zaman çeşitli tahmin senaryoları arasından bir geliştirme stratejisinin seçimidir. Seçilen strateji temeldir, geri kalanı alternatiftir.

Herhangi bir işletmenin gelişimi için ideal olan, bir büyüme stratejisi seçebilme yeteneğidir. Böyle bir stratejinin doğru uygulanması kar vaat ediyor. Ancak bu her zaman aşırı üretim ve artan rekabet baskısı risklerini de beraberinde getirir.

Kolay ve uzun vadeli büyüme stratejileri ve sınırlı büyüme istikrarlı bir duruma ulaşmanın mümkün olduğu yetkili yönetimin göstergeleridir.

Herhangi bir ticari organizasyonun ekonomik anlamının kar elde etmek olduğunu varsayarsak, büyüme stratejileri mümkün olan maksimum karı elde etmeyi içerir. Bununla birlikte, sürekli büyüme yalnızca sürekli olarak elverişli dış ve iç koşullar ve büyüyen pazar nişleri ile gerçekleşebilir. İÇİNDE modern koşullar böyle bir durum hem olası değildir hem de gerçekçi değildir. Bir strateji seçerken sürekli manevra yaparak istikrarlı bir pozisyona ulaşılır. Küçülme stratejisi genellikle bir organizasyonu olumlu bir büyüme stratejisine ve istikrarlı bir sınırlı büyüme stratejisine doğru hareket ettirecek bir manevradır.

Azaltma stratejileri ve türleri

Bir işletmenin zor durumda kaldığı durumlarda küçülme stratejisinin kullanıldığı genel olarak kabul edilmektedir. Ancak bu her zaman böyle değildir. Oldukça başarılı kuruluşların liderleri de benzer stratejilere başvuruyor.

Örnek bir kısaltma şöyle görünebilir:

• mal ve hizmet yelpazesinin bir kısmının piyasaya sürülmesinin iptali;
• işletmenin veya bağlı ortaklıklarının iflası;
• dezavantajlı bir mağazanın kapatılması;
• modası geçmiş yapıların ve teknolojik döngülerin ortadan kaldırılması;
• bazı yönetim sistemlerini finanse etmeyi reddetmek.

Dolayısıyla azaltma her zaman zorunlu bir önlem değildir, aynı zamanda akıllıca da olabilir. yönetim kararıÜretim optimizasyonu hakkında.

Ancak küçük işletmeler için böyle bir stratejinin seçimi çoğunlukla krizden minimum kayıpla kurtarma ve toparlanmaya yönelik bir plandır.

Her girişimci duruma göre karar verir. Küçük işletmeler için günümüzde genel olarak durum budur. Geleceğe bakma lüksü çoğunlukla, ürün veya hizmetlerin satıldığı geniş bir alanı kapsayan büyük işletmelerin yöneticilerine tanınır. Ancak kötü asker, general olmayı hayal etmeyen askerdir. Gelişme beklentileri değerlendirilmeden hiçbir girişim gerçekleşemez. Herhangi bir stratejinin seçimi geleceğin seçimiyse, o zaman azaltma stratejisinin seçimi bir geri adım, ardından iki adım ileri olmalıdır.

Kaç kişi - eylem için pek çok seçenek. Her eylem benzersizdir, çünkü her zaman kendine özgü koşullarda gerçekleştirilir. Ve yine de, bir dizi eylem olarak azaltma, aşağıdaki sınıflandırma aralığına uyabilir.

1. Gereksiz şeyleri kesme stratejisi. Gereksiz, talebin azalması veya belirli bir üretim veya hizmetin karlılığını azaltan diğer sınırlayıcı faktörlerin (vergiler, tüketim vergileri, sıhhi gereksinimler vb.) ortaya çıkması nedeniyle ümit vermeyen bir şey olabilir. Ayrıca coğrafi olarak uzak, yönetilmesi zor yapılar da gereksiz olarak sınıflandırılabilir. Çoğu zaman, gereksiz olanı kesmek, örneğin bir fabrika, mağaza, şube, atölye, ofis, temsilcilik gibi bir yapısal birimin tamamını terk etmek anlamına gelir. Tasfiye edilen nesne ayrı bir kayıt altına alınarak satılabilir. tüzel kişilik bağlı kuruluş statüsünü kazanabilir veya tamamen bağımsız hale gelebilir. Fazlalığın kesilmesi, yapısal parçanın tamamen ortadan kaldırılmasıyla da kendini gösterebilir.
2. Hasat stratejisi. Şirket böyle bir strateji seçerken uzun vadeli büyümeden vazgeçerek kısa sürede maksimum gelir elde etme yönünde karar verir. Bu, farklı bir yönde daha fazla büyüme için veya kendi kendini yok etmeden önce bir atılım olabilir. Bu strateji, hammaddelerin, bileşenlerin satın alınması, işgücünün çekilmesi, işgal edilen alan vb. için maliyetlerin azaltılması şeklinde uygulanmaktadır. Tasfiye ihtimalinde, ortakların ve imajın zararına bile olsa, malların acil satışına yönelik pazarlama hamleleri mümkündür. Bu durumda artık sıçramadan önce geri çekilme değil, savaş alanından ayrılma söz konusudur.
3. Maliyet azaltma stratejisi. Maliyetleri kısmak her zaman kısmakla ilgili değildir. Her şey eylemlere bağlı şu anda işletme veya yapısal kısımları ile ilgili olarak. İşletme ölçeğinde bu yöndeki eylemler, genel tasarruf veya herhangi bir faaliyetin veya yapısal kısmın finansmanının reddedilmesi niteliğinde olabilir. Her durumda bu strateji, maliyetleri mümkün olduğu kadar düşürme fırsatlarını bulmak ve dolayısıyla işletmenin karlılığını artırmak için maliyetleri düşürmeyi amaçlamaktadır. Çoğu zaman, bu tür bir azaltma geçici bir önlemdir ve işletmenin veya bireysel şubelerinin bütünlüğünü korumayı amaçlar. Bu strateji başarılı olmazsa, diğerlerine geçmeniz gerekir - kesme, tasfiye vb.
4. Eliminasyon stratejisi. Bu strateji iflas işlemleri yoluyla uygulanır ve her zaman son çare olarak kabul edilir. Ancak sürekli değişen piyasa dünyasında, bir işletmenin yasal ölümü bile onun yeniden doğuşunun bir nedeni olabilir. Tasfiye, varlığını sürdüremeyen bir ekonomik varlığın son isteği veya bu varlığın yeni bir işletmenin doğuşu ve büyümesi için bir fırlatma rampası yaratmaya yönelik bilinçli eylemleri olabilir.

Her iki eylem planı da kuruluştan nihai faydayı elde etme ihtiyacına göre belirlenebilir. Bu özellikle alacaklılara bağımlılık durumunda geçerlidir. Bu durumda, bir işletmenin sahibi için tasfiye, borçları ödemenin, kredi geçmişinizi korumanın ve işten çıkarma durumunda personele makul faydalar sağlamanın yollarından biridir.

Tasfiyenin bir şekli, işletmenin parçalar halinde satılması olabilir. Bir işletmenin satışını tamamen tasfiye olarak adlandırmak zordur, çünkü işletmenin kendisi ekonomik bir varlık ve tüzel kişilik olarak tasfiye edilmez, yalnızca bir sahipten diğerine geçer.

Anonim örgütlenme biçiminde tasfiye her zaman istenmeyen bir eylemdir, çünkü hissedarlar gelir umutlarını kaybederler.

Azaltma koşullarında eylem seçmenin artıları ve eksileri

Yukarıda açıklanan seçeneklerin avantajları şunlardır:

• kârsız üretimden kurtulmak;
• daha önce etkisiz faaliyetlerin uygulanmasında kullanılan fonların serbest bırakılması;
• daha karlı alanlarda kullanılabilecek ücretsiz kaynak ve fonların elde edilmesi;
• tüm üretimin veya yapısal parçalarının karlılığını artırmaya olanak tanıyan maliyet düşüşü;
• alacaklılara ödeme yapma ve yeni alanlara fon yatırımı yapma fırsatının ortaya çıkması.

Her stratejinin avantajları vardır ancak büyümenin antitezi olarak daralmanın birçok dezavantajı vardır. Azaltmanın ve özellikle tasfiyenin para gerektirdiği unutulmamalıdır. Çoğu zaman üretimdeki bir azalma personel sayısında bir azalmaya yol açar. Bu durumda işveren, eski çalışanlarına, eğer başka bir işe girmemişlerse, işten çıkarılma anında ilki peşin olmak üzere ortalama üç aylık maaş ödemek zorundadır. Bazı kuruluşlar için bu, karşılanamayacak bir miktar olabilir.

Ancak bir girişimci için en büyük kayıp, yeniden işe başlama fırsatını en aza indirebilecek imaj kaybı olabilir.

Azaltma Stratejileri

Referans iş geliştirme stratejilerinin dördüncü türü ise küçülme stratejileridir. Bir şirketin uzun bir büyüme döneminden sonra güçlerini yeniden gruplandırması gerektiğinde veya verimliliği artırma ihtiyacı nedeniyle, ekonomide durgunluklar ve örneğin yapısal uyum vb. gibi dramatik değişiklikler olduğunda uygulanırlar. Bu durumlarda firmalar hedefli ve planlı üretim azaltma stratejilerine başvurmaktadır. Bu stratejilerin uygulanması genellikle şirket için sorunsuz değildir. Ancak bunların, tartışılan büyüme stratejileriyle aynı firma geliştirme stratejileri olduğu ve belirli koşullar altında bunlardan kaçınılamayacağı açıkça anlaşılmalıdır. Dahası, çoğu zaman yenileme ve büyüme iş geliştirmenin birbirini dışlayan süreçleri olduğundan, bazen iş yenileme için mümkün olan tek strateji bunlardır.

İş örneği:

Rusya'nın güneyindeki en büyük kağıt hamuru ve kağıt ürünleri üreticisi olan Astrakhanbumprom JSC (1992'de Astrakhan Kağıt Hamuru ve Karton Fabrikası'nın özelleştirilmesinden önce), 1995 yılında kendisini iflasın eşiğinde buldu. 60'ların sonlarında yaratıldı. Tesis, ürünlerini yalnızca Rusya'nın güney bölgelerinde değil, Azerbaycan, Kazakistan ve hatta Çin'deki tüketicilere tedarik etme konusunda oldukça başarılı oldu. Tesisin kapasitesi yaklaşık 250 milyon m2 ambalaj kartonu, 80 bin tonun üzerinde selüloz ve yaklaşık aynı miktarda kağıt üretilebilmesine olanak sağlamıştır.

Tesis, Sibirya'dan ve Rusya'nın kuzeybatı kesiminden gelen ithal hammaddeler üzerinde çalışıyordu. Düşük demiryolu tarifeleri, tesisin bu kadar uzaktaki hammadde üreticilerinin hizmetlerinden yararlanmasına izin verdi. Ancak demiryolu taşımacılığı tarifelerindeki keskin artış, Astrakhanbumprom JSC yönetimini Haziran 1995'te üretimi durdurmaya zorladı. Bölge yönetimi şirket için iflas işlemlerinin başlatılmasına karar verdi.

İflas etmekten kaçınmak için Astrakhanbumprom JSC'nin yönetimi bir dizi radikal reform yapmaya karar verdi.

Öncelikle şirketin faaliyetlerinin yeniden yapılandırılmasına karar verildi. Bölge idaresinden alınan imtiyazlı hedef kredi kullanılarak tıbbi ve gıda alkolü üretimine yönelik ekipman satın alındı. Uygun koşullar oluşuncaya kadar kağıt ve karton üretiminin dondurulmasına karar verildi.

İkinci olarak şirketin mali durumunu iyileştirecek önlemler alındı. Özellikle şirketin personeli üçte ikiden fazla azaldı. Ekipmanların bir kısmı satıldı (bazı ekipmanlar hurdaya satıldı). Nihayet 1995 yılı sonunda şirket tüm sosyal ve kültürel tesisleri şehrin bilançosuna aktardı.

Dört tür hedefli iş azaltma stratejisi vardır:

· Tasfiye stratejisi, azaltma stratejisinin uç bir örneğidir ve şirketin daha fazla iş yapamayacağı durumlarda gerçekleştirilir;

· “hasat” stratejisi, kısa vadede geliri en üst düzeye çıkarmak adına işe uzun vadeli bakış açısını terk etmeyi içerir. Bu strateji, kârlı bir şekilde satılamayan ancak hasat zamanında gelir getirebilecek çıkmaz bir işletmeye uygulanır. Bu strateji, satın alma maliyetlerini, işçilik maliyetlerini azaltmayı ve mevcut ürünün satışından ve düşmeye devam eden üretimden elde edilen geliri en üst düzeye çıkarmayı içerir. "Hasat" stratejisi, belirli bir işi kademeli olarak sıfıra indirerek, azaltma döneminde maksimum toplam gelire ulaşılmasını sağlamak için tasarlanmıştır; strateji yönetimi büyüme işi

· Küçülme stratejisi, bir firmanın, iş sınırlarında uzun vadeli bir değişiklik sağlamak amacıyla bölümlerinden veya işletmelerinden birini kapatması veya satmasıdır. Genellikle bu strateji, endüstrilerden birinin diğerleriyle iyi uyum sağlamadığı durumlarda çeşitlendirilmiş firmalar tarafından uygulanır. Bu strateji aynı zamanda daha umut verici işlerin geliştirilmesi veya şirketin uzun vadeli hedefleriyle daha tutarlı yeni işlerin başlatılması için fon elde edilmesi gerektiğinde de uygulanır. Azaltma stratejisi gerektiren başka durumlar da vardır;

· Maliyet azaltma stratejisi, azaltma stratejisine oldukça yakındır, çünkü ana fikri, maliyetleri düşürme fırsatlarını araştırmak ve maliyetleri azaltmak için uygun önlemleri uygulamaktır. Bununla birlikte, bu stratejinin belirli ayırt edici özellikleri vardır; bunlar, oldukça küçük maliyet kaynaklarının ortadan kaldırılmasına daha fazla odaklanılması ve ayrıca uygulamasının geçici veya kısa vadeli önlemler niteliğinde olmasıdır. Bu stratejinin uygulanması, üretim maliyetlerinin azaltılması, verimliliğin artırılması, personelin işe alınmasının ve hatta işten çıkarılmasının azaltılması, kârsız malların üretiminin durdurulması ve kârsız tesislerin kapatılmasıyla ilişkilidir. Bölümlerin satılmaya başlanması veya yeterli seviyeye ulaşması durumunda maliyet düşürme stratejisinin azaltma stratejisine dönüştüğü düşünülebilir. büyük hacimli sabit varlıklar.

Gerçek uygulamada bir şirket aynı anda birden fazla stratejiyi uygulayabilir. Bu, özellikle çeşitlendirilmiş şirketler arasında yaygındır. Şirket, stratejilerin uygulanmasında belirli bir tutarlılık sağlayabilir. Birinci ve ikinci vakalarla ilgili olarak şirketin birleşik bir strateji uyguladığı söyleniyor.

Oluşturma, elde tutma ve niş pazar stratejileri, bir şirketin büyüme veya gelecekteki kazanç potansiyeli olan ürün ve hizmetlerine uygulanır.

Belli bir aşamada yaşam döngüsüÇoğu ürün ve hizmetin uzun vadeli bir geleceğinin olmadığı açıkça görülüyor. Bunun nedeni, müşteri ihtiyaçlarında şirketin teklifinin yetişemediği radikal değişiklikler olabilir. Veya teklifin geçerliliğini yitirmesine neden olan ekipman ve teknolojide değişiklikler mümkündür. Bu gibi durumlarda, ürün nihayet "ölmeden" veya piyasadan çekilmeden önce üründen maksimum faydayı elde etmek için bir hasat (kârı maksimize eden) stratejisi izlenebilir (Şekil 14.14).

Kotler (1997) hasadı şu şekilde tanımlamaktadır:

"Yönetim, maliyetleri düşürmek ve/veya nakit akışını artırmak umuduyla bir kuruluşa yapılan yatırımı azaltma yönündeki stratejik kararı. Şirket, satışlarda bir düşüşü ve/veya pazar payında bir düşüşü kabul eder, ancak kâr kaybının fazlasıyla telafi edileceğini bekler. Daha düşük maliyetler Yönetim, satışlarda eninde sonunda temel ihtiyaç düzeyine bir düşüş öngörmektedir. Bu temel ihtiyaç düzeyinde para kazanmak mümkün değilse veya şirketin kaynakları başka herhangi bir şekilde kullanıldığında daha fazla kar elde edebilecekse, faaliyet ortadan kaldırılacaktır. yön."

Pirinç. 14.14. Hasat Stratejileri

Hasat stratejisinin adayları, şirketin idari ve mali kaynaklarının düzenli olarak kendilerine tahsis edilmesine rağmen şirkete zarar veren faaliyetler veya bireysel ürünler veya işletmenin inovasyon faaliyetleri nedeniyle geçerliliğini yitirmek üzere olan faaliyet veya ürünler olabilir. şirket veya rakipleri.

Bir hasat stratejisinin uygulanması, reklam, satış desteği ve daha fazla araştırma ve geliştirme maliyetlerini azaltmak amacıyla pazarlama desteğini en aza indirmeyi içerir.

14.5 İMHA/HARİÇ TUTMA

Bir şirket, örneğin en iyi çabalara rağmen bir faaliyetin veya ürünün şirket için zarar yaratmaya devam ettiği durumlarda, bir hasat politikasının uygulanabilir olmadığı sonucuna varırsa, tasfiye veya şirketin portföyünden hariç tutulma, değerlendirmeye değer olabilir (Şekil 14.15). ).

Tasfiye (belirli bir pazar veya işletmeden çıkma kararı) bir şirket için asla kolay değildir. Belirli bir işletmeyi veya ürünü hariç tutmayı değerlendirirken, o işletmenin şirketin genel portföyündeki rolünü incelemek kritik öneme sahiptir.

Hem tüketici hem de endüstriyel pazarlarda faaliyet gösteren bir şirket, portföyünü gözden geçirdi ve doğrudan maliyetlerin nasıl tahsis edildiğine bağlı olarak, endüstriyel operasyonlarının en iyi ihtimalle başa baş durumda olduğunu buldu. Ancak daha sonraki analizler, endüstriyel operasyonların, şirketin faaliyet gösterdiği tüketici pazarlarında kullanılan teknolojik gelişmelere belirleyici ivme kazandırdığını gösterdi. Şirketin endüstriyel müşterilerinin artan acil teknik ihtiyaçları, Ar-Ge bölümünü kullandığı temel teknolojileri geliştirmeye teşvik etti. Bu teknolojiler işin tüketici tarafına aktarılarak şirkete bu pazarlarda güç kazandırıldı. Endüstriyel operasyonlar olmasaydı şirketin tüketici pazarlarında böyle bir başarıya ulaşıp ulaşamayacağı hâlâ bir sorudur. Bu durumda endüstriyel faaliyetlerin ekonomik bir rol oynamadığı, ekonomik gerekçelerle tasfiyenin şirketi batıracağı açıktır.

Pirinç. 14.15. Reddetme stratejileri

Tasfiye kararı alındıktan ve şirketin faaliyetlerinin diğer tüm alanları dikkatlice değerlendirildikten sonra, benimsenen stratejinin uygulanması piyasadan veya işten mümkün olduğunca hızlı ve ucuz bir şekilde çıkmaktan oluşacaktır.