Uzmanların işverenlerden giderek daha yüksek taleplerde bulunması nedeniyle ücretlerin artması eskisi gibi bir etki yaratmıyor. Yeni bir ilişki kurulur: Çalışanı işe alan şirket değil, onun için çalışmayı kabul eden çalışandır. Bu nedenle pazarda liderlik pozisyonunu almak veya sürdürmek isteyen şirketlerin, temel rekabet avantajının yetenekli çalışanlar olduğundan emin olması gerekiyor.
Yetenek Yönetimi, iş açısından kritik faaliyetlerde yetkinlik düzeyinin artırılmasına yönelik bir sistemdir. Bu sistemin uygulanması, yeteneklerin bulunması, işe alınması, geliştirilmesi, terfi ettirilmesi ve uzmanların işte tutulması gibi programların uygulanmasını içermektedir.
Öncelikle HiPo çalışanlarıyla (yüksek potansiyel) başarılı bir şekilde çalışmak için şirketinizde 2 sistemin halihazırda uygulanmış olması gerekir:
- Performans yönetimi (hedeflere ve KPI'lara göre yönetim)
- Personelin yönetime katılımı (model 2-4)
Örgüt yönetimine çalışan katılımı modelleri
Bu yapılar olmadan Yetenek Yönetimi teknolojilerini uygulamanın hiçbir anlamı yoktur: Yetenekli bir çalışanı kapsamlı bir şekilde değerlendiremez ve işinin iş üzerindeki ekonomik etkisini ölçemezsiniz.
Daha sonra, yeteneği nasıl bulacağınıza karar vermelisiniz: dışarıdan ilgi çekin veya kendinizinkini geliştirin. Birçok şirket yeni bir orta veya üst düzey yöneticiyi görevlendirirken kendi personeli arasından seçim yapmayı tercih ediyor. Alternatif yoksa (örneğin iç rezerv yoksa veya potansiyel adaylar gelişme sınırına ulaşmışsa) dışarıdan bir kişiyi davet ederler.
Böyle bir uzmanın önceki çalışanlardan daha etkili olduğu durumlar:
- Şirket için temelde yeni sorunları çözmek
- İş geliştirme kapsamının değiştirilmesi
- Yeni bir ürünün yaratılması
- Yeni yönetim yöntemlerinin tanıtılması
- Şirket sahibinin değişmesi
Şirkette yetişmiş çalışanların ve şirkete yeni katılan kişilerin ne kadar faydalı olduğuna daha yakından bakalım:
Onların
- Şirketin özelliklerini bilin
- Yeni bir pozisyona hızla uyum sağlayın
- Sadık: kurumsal normları ve şirket değerlerini paylaşın ve geliştirin
- Diğer çalışanları şirket içinde gelişmeye motive etmek
Uzaylılar
- Hemen kullanılabilecek hazır profesyoneller
- Yeni yönetim yaklaşımları
- Diğer bilgi, teknoloji ve deneyim
- Sorunlara yeni bir bakış, çalışma şablonlarının ve stereotiplerin yokluğu
Avantajlara ek olarak, her iki uzman kategorisinin de önceden en iyi şekilde tartılan dezavantajları ve riskleri vardır:
Onların
- Yeni fikirlerin eksikliği
- İş arkadaşları kararları kendi çıkarları doğrultusunda etkileyebilirler
- Çalışan gelişimi için yatırım gerekli
- Yeterince yeni bilgi edinmiş bir çalışandan ayrılma riski
Uzaylılar
- İşin ayrıntılarını bilmiyorlar
- Kurum kültürünü olumsuz etkileyebilir
- Olan bitene kayıtsızlık unsuru
- Takıma uyum sağlamakta zorluk çekiyoruz.
Yetenek Yönetiminin görevlerinden biri de yeteneğin “sızmasını” önlemek ve HiPo çalışanları için uygun koşulları yaratmaktır. Yetenekli ekip üyelerine yer verilmeli ilginç projeler, daha fazla eğitim ve mesleki gelişim için fırsatlar sağlayın. En önemli faktörün mesleki ve kariyer gelişiminin yanı sıra mesleki ortam ve tanınma olduğu düşünülmektedir. Daha az önemli olan ise doğrudan ücretlendirme veya şirketteki yönetim sistemidir.
Performans değerlendirmesi yetenek yönetiminde de önemli bir rol oynamaktadır. Aşağıdaki parametrelere odaklanabilirsiniz.
Rekabet avantajı yaratmak ve stratejik girişimlere katılmak
- Şirketin pazardaki konumlanmasına en büyük katkıyı hangi çalışan sağlıyor?
- Şirketin stratejik hedeflerinin uygulanmasına katkıda bulunan bilgi ve teknolojilerin taşıyıcısı kimdir?
Başarılar
- Geçtiğimiz yıl hangi çalışan en iyi iş performansını elde etti?
- Şirketten ayrılsalar en pahalı/değiştirilmesi en zor kişi kim olurdu?
Liderlik
- En etkili yönetim modellerinin oluşturulmasında hangi çalışanlar yer alıyor?
- Doğrudan raporlama hattında olmasalar bile, daha az deneyimli meslektaşlarına kim mentorluk yapıyor?
Yenilik
- Hangi çalışanlar ürünleri, iş süreçlerini ve bireysel alanların işleyişini iyileştirmeye yönelik fikirler öneriyor/uyguluyor?
- Beklenmeyen sorunlarda kilit iletişim noktası kimdir?
Bu nedenle bir yetenek geliştirme sistemi oluşturmak için aşamalı olarak hareket etmeniz gerekir.
Adım 1. Başarılı bir çalışanın (yetenek) profilini gerekli yetkinliklerin tanımıyla birlikte geliştiriyoruz.
Bizim durumumuzda yetenek, aşağıdaki özelliklere sahip bir çalışandır:
- İyi sonuçlar gösterir
- Sürekli öğrenme
- Mesleki ve sosyal tecrübeye sahip
- Etkili iletişim kurabilen ve esnekliğe sahip
- Takım halinde çalışır, insanları nasıl motive edeceğini ve geliştireceğini bilir
- Kurumsal değerleri paylaşır
Adım 2. Yetenek yetkinliklerini değerlendiriyor, gelişim için öncelikli yetkinlikleri belirliyor ve çalışana geri bildirim sağlıyoruz.
Bir şirketteki en umut verici kişileri belirlemek için aşağıdaki yaklaşımları kullanabilirsiniz:
- Derecelendirme yöntemi. Belirli çalışan özelliklerinin veya performans göstergelerinin puanlanması (değerlendirme kriterleri). Çalışanların karşılaştırması toplam puan sayısına göre yapılır
- Yetkinlik değerlendirmesi. Çalışanın yetkinlikleri, bulunduğu pozisyonun yetkinlik modeliyle karşılaştırılarak testlerden, vaka görüşmelerinden geçmiştir.
- 360 derece geri bildirim yöntemi. Bir çalışanın gerçek çalışma durumlarındaki eylemlerinin ve değerlendirilen çalışanla iletişim kuran kişilerden gösterdiği ticari ve kişisel niteliklerin değerlendirilmesi farklı seviyeler(doğrudan yönetici, meslektaşlar, astlar, müşteriler)
- Kurumsal eğitim. Bu yöntem gelecek vaat eden çalışanların gizli potansiyelini belirlemeye yardımcı olacaktır.
- Belirli bir sorunu çözmek için beyin fırtınası yapmak
Adım 3. Şirketin stratejik hedeflerini dikkate alarak yetenek geliştirmeye yönelik yönetim planları oluşturur ve uygularız.
Geliştirme programlarının odak noktası:
- İş geliştirme projeleri
- Koçluk, mentorluk
- MBA, laboratuvarlar
Adım 4. Çalışan eğitiminin etkinliğini değerlendiriyoruz.
- Kariyer Geliştirme Programı
- Karmaşık iş süreçlerine katılım
- Kapsamlı geliştirme sistemi
- En iyiyi elde tutmak için motivasyon sisteminin revizyonu, performansa dayalı ikramiyeler
Diyagram, şirketteki eğitim düzeyine ve pozisyona bağlı olarak yetenek yönetimi programlarının etkinliğini artırma seçeneklerini göstermektedir.
Yetenek Yönetimine doğru yaklaşım örneği
Gelişmiş bir bölgesel ağa sahip bir ilaç şirketi, 2007 yılında satış müdürü pozisyonu için yetenekli bir çalışanı “satın aldı”.
Şirket şunu geliştirdi:
- Başarılı bir çalışanın profili (satış müdürü, bölge satış müdürü, pazarlamacı)
- Kariyer geçiş kriterleri (yeni bilgi ve beceriler edinme, KPI'ları karşılama, yüksek iş özerkliği, çeşitli ek sorumluluklar)
- Eğitim programları ve destekleyici düzenlemeler (düzenli sertifikasyon, koç ve HiPo arasındaki etkileşim ve sorumlulukların belirlenmesi)
Yetenek Yönetimi araçlarıyla tanışmanın ardından 6 yıllık değişimin dinamiklerine geçiyoruz:
Bakalım hangi adımları atmışım yeni yönetici ve bunun çalışmalarının sonuçlarını nasıl etkilediğini:
- 2010 yılında şirketin pazar payını daha da artıran stratejik bir ürün lansmanı yapılmıştır.
- 2011 yılında satış departmanını tamamen yeniden yapılandırdı, yönetim ekibini değiştirdi, personel eğitimleri gerçekleştirdi ve öncelikli portföy için net hedefler belirledi. Çalışma kemer sıkma koşulları altında gerçekleştirildi
- 2012 yılında iş alanı genişletildi, satış departmanına kurumsal araç sağlandı, personel eğitimlerine motivasyon eklendi. Kemer sıkma koşulları devam etti ancak satış planı %5 oranında aşıldı
- 2013 yılında stratejik açıdan önemli bölgelerin geliştirilmesine ve Yetenek Yönetimine vurgu yapıldı: eğitime, motivasyona ve personel gelişimine büyük önem verildi. Kemer sıkma rejiminin reddedilmesi ve pazarlama desteği, planın %7 oranında aşılmasını mümkün kıldı
Başarının hemen yöneticiye düşmediği dikkat çekiyor; yeni araçlar en az bir yıl sonra sonuç verdi ve personel değişikliği şirket için gerçek bir kriz anı haline geldi.
Yeni yöneticinin ve ekibinin başarısını etkileyen Yetenek Yönetimi faktörleri:
- Şirket öncelikleriyle ilgili stratejik kararların alınmasına katılım
- Hızlı karar verebilme ve sorumluluk alabilme becerisi
- Yeni ekip üyelerinin yalnızca yetkinliklere dayalı olarak seçilmesi
- Her seviyedeki çalışanlar için yoğun eğitim
- Personel değerlendirme sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması
- Motivasyon şeması kullanma (şeffaf ikramiye planı + kariyer gelişimi için koşullar)
- Demokratik-otoriter liderlik tarzı (50/50).
Özetlemek gerekirse: Yetenek Yönetimi sera bitkilerinin bakımı gibidir. Harika bir hasat elde etmek için koğuşlarınıza gübre ve büyümek için alan sağlamalısınız. İstediğiniz çeşitleri tohumlardan çimlendirebilirsiniz, ancak hazır bir fide de uygun bakım ile iyi bir şekilde kök salabilir. Ekim sonucunun ne olacağı büyük ölçüde bahçıvanın becerilerine ve deneyimine bağlıdır.
Herhangi bir şirketin ana kâr kaynağı yetenekli çalışanlarıdır. Değerli fikirler, iddialı hedefler, yenilikçi üretim, popüler bir ürün ve tanınmış bir marka; iyi bir ekibiniz yoksa bunların hiçbiri işe yaramaz.
Çalışanların farklı olabileceği açıktır. Kötü olanlar durumunda, onları aramak, seçmek, uyarlamak ve eğitmek için çok fazla zaman "öldüreceksiniz", motivasyona para harcayacaksınız ve sonuçlar yine de vasat olacaktır. İyi çalışanları bulmak ve motive etmek daha da zordur, ancak buna değer. Sonuçta, bunlar nitelikli, eğitimli, eğer deneyimsizlerse, çok iyi eğitimli, sorumlu, dakik, hızlı zekalı, kararlı - sözde A sınıfı işçiler, gerçekten yetenekli adamlar.
Yeterince gelişmiş bir işgücü piyasası, işverenleri birbirleriyle rekabet etmeye zorlayarak, başvuru sahiplerine çeşitli teşvik sistemleri, ücret ve çalışma koşulları sunmaktadır. Genç ve bağımsız, iş değiştirmesi kolay, aktif ve yaratıcı - bu tür çalışanlar nasıl yönetilir? Yetenek nasıl yönetilir? Bu HR serisinin bir sonraki yazısı.
Tarihe yolculuk
Öncelikle tanımlara bakalım. “Yetenek yönetimi” terimi ilk kez 1990'ların sonlarında Amerika Birleşik Devletleri'nde işgücü piyasası ve üretim optimizasyonu alanında yapılan çok sayıda çalışma sırasında kullanıldı. Yetenek yönetimi, bir kuruluşun, kuruluşun gelişimine önemli katkı sağlayan çalışanları çekmesini, etkili bir şekilde kullanmasını ve elde tutmasını sağlayan bir dizi insan kaynakları yönetimi aracı olarak tanımlanabilir.
Terimin kendisi 2004 yılında Softscape'ten David Watkins tarafından "Yetenek Yönetim Sistemleri" adlı kitabında icat edildi ve kullanıldı, ancak elbette bir şirketin performans göstergeleri ile insan kaynakları gelişim düzeyi arasındaki korelasyonun baştan sona kabul edildiğini de not ediyoruz. dünya zaten 1970'lerde. 1990'ların sonunda, en büyük danışmanlık ajansı McKinsey, ünlü "Yetenek Savaşı" raporunu yayınladı ve birçok şirketin başkanı, yeteneklerle nasıl çalışılacağı hakkında düşünmeye başladı.
Bugün, yetenek yönetimi hakkında, bir işletmenin tüm çalışanlarının (veya yalnızca bir kısmının) yetenekli olarak kabul edildiği, özel personel yönetimi süreçlerinin organizasyonunu gerektiren, asıl vurgunun yaratıcı potansiyelin kilidini açmak olduğu çeşitli fikirler vardır. çalışanın kendisine gelişme, büyüme, öğrenme ve kendini gerçekleştirme için maksimum fırsatlar sunması. Ve tüm bunların tek amacı şirketin gelirini artırmak.
Sonuçta, şirketin benzersiz bir imajını, benzersiz bir markayı ve kuruluşun özel bir iç ve dış atmosferini yaratanlar yetenekli çalışanlardır; onlar sizin ana potansiyelinizi oluştururlar. Buna tereddüt etmeden yatırım yapmaya değer - çünkü bu tür yatırımların her zaman karşılığını alması garanti edilir. Yetenekli bir çalışan kendisini şirketine adamıştır, onun için iş hayatın en önemli parçasıdır, her zaman büyüme ve gelişme için çabalar, sorumluluğu sever, nasıl hedefler belirleyeceğini ve onlara nasıl ulaşacağını bilir. Herhangi bir kurumsal iş modelinde yetenekli çalışanlara yer vardır ve bunların sayısı ne kadar fazla olursa şirket için o kadar karlı olur.
Bunun seninle ne alakası var?
Şimdi yetenek yönetiminin işinize nasıl uyabileceğinden bahsedelim.
Seçimle başlayalım. Burada her şey oldukça basit. Bir mülakat için bir yeterlilik profili ve puan tablosu oluştururken, Kategori A çalışanlarının niteliklerini dahil etmeyi unutmayın. Bunların tezahürleri farklı şekillerde değerlendirilebilir ve ölçülebilir: özel psikodiagnostik testler, projektif sorular ve hatta kendi kendine değerlendirme yöntemi kullanılarak. teraziyi icat etti.
Eğitim ve adaptasyon. Buradaki yetenek yönetimi muhtemelen, her şeyden önce, yeni yeteneklerin işe hızlı bir şekilde uyum sağlamasına ve "yaratmaya", yani kaliteli çalışmaya başlamasına olanak tanıyan, dikkatlice tasarlanmış ve etkili işe alım programlarıdır.
Motivasyon ve değerlendirme yetenek yönetimi alanında belki de en temel çalışma alanlarıdır. Nedeni de şu: Değerlendirme, yetenekli insanları kalabalıktan ayırmanıza olanak tanır ve motivasyon, daha da büyümenize ve gelişmenize olanak tanır.
Yetenekli çalışanlar nasıl motive edilir? Bir kriz sırasında yüksek maaşlara, ikramiyelere ve üç aylık ikramiyelere güvenmemeniz ve bununla genç yetenekli adamları şaşırtmamanız gerektiği açıktır. Burada maddi olmayan motivasyon ön plana çıkıyor. Sonuçta, A kategorisi çalışanlar genellikle kelimenin tam anlamıyla "işkoliktir"; bu da onların hava gibi yönetimin takdirine, övgüsüne ve desteğine ihtiyaç duyduğu anlamına gelir. Ve burada da her şey bireyseldir. Birinin kamuoyu önünde övülmesi gerekiyor - bu genel toplantılar veya kurumsal bilgi sistemlerindeki duyurular olabilir. Birine sertifika verebilirsiniz, teşekkür mektubu, başarılar için şirketten küçük bir ödül (örneğin sinema biletleri veya kurumsal sembollerin bulunduğu yeni bir tişört).
Ayrıca yetenekli çalışanların motive edilmesinden bahsederken, onların her zaman yaratıcılık ve sorumluluk alanına ihtiyaç duyduklarını da belirtmek gerekir. Bilge bir lider, “yetenek”in göstergesinin, sorumluluk alma arzusu ve yapılan işin ciddiyetinin farkındalığı olduğunu bilir. Yaratıcılık sorumlulukla ilişkilidir, çünkü her zaman bir seçimdir, hatalarınızı fark edip düzeltme ve daha iyi sonuçlar için çaba gösterme yeteneğidir.
Ayrıca yemek yiyebileceğiniz bir yerin organizasyonu (mutfak, yemek odası ve hatta ücretsiz öğle yemeği), uygun ofis konumu (yetenekli çalışanlar eve nasıl gidileceğini değil, iş hakkında düşünmelidir), gibi maddi olmayan motivasyon araçlarını da not edebilirsiniz. kurumsal taşımacılık, dinlenme yerleri (bazı insanlar modern oyun odaları düzenler, diğerleri mini spor salonu veya sadece yumuşak sedirler ve kitap yığınları), rahat, iyi donanımlı bir ofis... Ve ayrıca kurumsal etkinlikler, ortak "ilgi grupları" ve yarışmalar. Burada pek çok seçenek var, ancak unutulmaması gereken en önemli şey, şirket için yetenekli çalışanları desteklemenin ve motive etmenin onlara çok yüksek maaş ödemekten ve kesinlikle vasat çalışanları tekrar tekrar işe alıp işten çıkarmaktan daha ucuz olduğudur.
Ve son olarak değerlendirme hakkında. Uzun süredir çalışanlar arasında bile yetenekli bir çalışanı fark etmek bazen zordur. Departman başkanlarıyla yapılan görüşmeler, düzenli sertifikasyon ve personel bağlılığı gibi kurum kültürü göstergelerinin ölçümü burada etkili bir şekilde çalışacaktır. Kategori A çalışanları gelişim için bir başlangıç noktası olarak değerlendirmeye ihtiyaç duyarlar. Ek olarak, her bir çalışanın gelişimi ne kadar doğru tahmin edilirse (“yetenek”in kariyer gelişimi, bireysel mesleki gelişim planı), tüm şirketin personel potansiyelinin büyümesini ve dolayısıyla şirketin başarısını özetlemek o kadar kolay olur. faaliyetleri bir bütündür.
“Yetenek Yönetim Sistemi” terimi 2004 yılında Softscape'ten David Watkins'in aynı isimli kitabında karşımıza çıktı. Ancak bir şirketin performansı ile insan kaynaklarının gelişim düzeyi arasındaki bağlantı 1970'lerde fark edildi. Bir McKinsey araştırma raporu (“Yetenek Savaşı”) şirket yöneticilerini çalışan ilişkileri politikalarını yeniden gözden geçirmeye zorladı. Günümüzde kendi alanında başarıya ulaşmak isteyen şirketler için yetenek arama ve yönetimi ön plana çıkmıştır. Diğer kaynaklar gibi insanların da kâr etmesi gerekir. Bunu yapabilmek için şirketlerin yetenekli uzmanlar bulmasının yanı sıra, en iyi noktalar onların kullanımı için. Ve bu işe çok fazla zaman harcamamak için süreci mümkün olduğunca sistemleştirmeniz gerekiyor. Yetenek yönetimi sistemi nelerden oluşur ve faydaların yanı sıra neyi gizleyebilir, gelin bu materyale bakalım.
Sistem bileşimi
Bir kuruluş için evrensel bir yetenek yönetimi sistemi yoktur. Bunu geliştirirken, her şirket kendi alanının özelliklerini, kurum kültürünün yönlerini ve mevcut iş ihtiyaçlarını dikkate almalıdır. Ancak bunu oluşturmak için kullanılabilecek genel noktalar vardır.
- Cazibe
- Kontrol
Yetenekleri kullanmadan sahip olmanın bir anlamı yok. Her HiPo uzmanına (yüksek potansiyel - İngilizce yüksek potansiyelden) bir görev havuzu verilmeli ve net bir çalışma yönü belirtilmelidir. Bunu yapabilmek için şirketin açıkça tanımlanmış bir stratejisine ve iş hedeflerine sahip olması gerekir.
Yetenekler, şirkette uzun süredir çalışan uzmanlarda da "gizli" olabilir. Bu nedenle personel yedek aday listesine yeni isimlerin eklenmesi için çalışanların periyodik olarak değerlendirilmesi gerekmektedir. Çalışan değerlendirmesi konusu, bir İK yöneticisinin personeli etkili bir şekilde nasıl değerlendirebileceği ana sınıfında daha ayrıntılı olarak ele alınmaktadır.
Bu nokta aynı zamanda uzmanların çalışmaya ilgi ve motivasyonunu artırmak için bir ücretlendirme sistemini de içermelidir.
- Gelişim
Bir yetenek yönetimi programı personel gelişimini içermelidir. Daha iyi sonuçlar ve daha fazla kar elde etmek için yalnızca şirket uzmanının sahip olduğu yetenekleri kullanmak değil, aynı zamanda yeteneklerini doğru yönde geliştirmek de önemlidir. Bu, personel için mentorluk, eğitim veya kurs gibi herhangi bir formatta eğitim ve ileri eğitim organize edilerek kolaylaştırılır.
Yetenek yönetimi sistemindeki bu nokta, uzmanların şirkette kalmasına, onları motive etmesine ve ayrıca kariyer gelişimi için bir plan geliştirmesine yardımcı olabilir. Ayrıca yetenekli çalışanlara önem verilmesi, şirkete ekibine yatırım yapan bir kuruluş imajı kazandırır.
- Tutmak
Personelin ve bireysel proje ekiplerinin motivasyonu, yetenek yönetimi, onları şirkette tutmanın yollarını içermelidir. Bunlar şunları içerir: kariyer planlama ve personel rezervi oluşturma.
Yetenekli profesyonellerin şirketin koordinat sistemindeki yerlerini, izleyebilecekleri yolu ve yeterli çabayı gösterirlerse daha fazlasını başarabileceklerini açıkça görmeleri gerekmektedir.
Şirket ayrıca yaratmalı uygun koşullarÇalışanların manevi olmayan bir motivasyon yolu haline gelebilecek fikir ve önerilerini ifade etmek ve uygulamak.
Yetenek yönetimi tuzakları NP “İşgücü Piyasası Uzmanları” ve “Changellenge” şirketinin araştırmasına katılanlara göre, takımda yetenekli çalışanların bulunması, olumsuz sonuçlar. Bunlar arasında:
- yaratma ihtiyacı özel koşullar uzmanların motivasyonu ve kendini gerçekleştirmesi için
- Ekip üyelerinin mizaçları arasındaki uyumsuzluk ve duygusal stres bir takımda
- kilit çalışanlara uyum sağlamamız gerekiyor
- yönetimin onların kişiliğine ve çalışmalarına daha fazla dikkat etmesi gerekliliği
- çalışma standartlarının ihlali
Ayrıca yetenek yönetimi sistemi bölüm başkanlarının direnciyle karşılaşabilir. Örneğin, bir şirketin, yöneticinin yetenekli bir astını belirlediği bir şubesi var. Eğer zamanında kendi mesleki gelişimine dikkat etmemiş ve şirketteki yerini kaybetmekten korkuyorsa, böyle bir astı terfi ettirmek istemeyebilir. Bu davranış, yeteneğin şirketten gizlenmesine ve kar kaybına neden olabilir. Bu sorunu çözmek için bağımsız bir personel değerlendirme sisteminin uygulamaya konması gerekmektedir.
Yetenek yönetimi, bir kuruluşun, çalışanların kuruluşun gelişimine önemli katkı sağlamalarına olanak tanıyan niteliklerini çekmesini, etkin bir şekilde kullanmasını ve yeniden üretmesini sağlayan bir dizi personel yönetimi aracıdır.
1990'lı yıllarda ortaya çıkan yetenek yönetimi terimi, çalışanları inovasyon sürecine dahil etmeyi, yaratıcı teşvikler yaratmayı ve çalışanların yaratıcı potansiyelini geliştirmeyi amaçlayan personel yönetimi alanındaki faaliyetleri kapsamaktadır. Terim, ilk olarak 1998'de yayınlanan bir makalede kullanan ve 2004'te Yetenek Yönetimi Sistemleri kitabında daha da geliştiren Softscape'ten David Watkins tarafından icat edildi, ancak insan kaynakları gelişimi ile performans arasındaki ilişki organizasyon yapısı 1970'lerde zaten tanındı.
1990'ların sonunda uluslararası danışmanlık şirketi McKinsey, kurumsal toplantılarda tartışma konusu haline gelen “Yetenek Savaşı” raporunu yayınladı. General Electric, Procter & Gamble gibi büyük şirketlerin yöneticileri, şirketlerinin yeteneklerle nasıl çalıştığını düşünüyor. 1990'ların sonlarında çalışanları teşvik etmenin ana aracı, peşinçelik hisseleri ve seçenekleri. Microsoft ve Cisco Systems gibi teknolojik açıdan gelişmiş birçok şirkette çok sayıda milyoner çalışan ortaya çıktı ve mali açıdan bağımsız genç çalışanların şirkette nasıl tutulacağı konusunda tartışmalar başladı.
Yetenek Yönetim Sistemleri (TMS)
Yetenek yönetimi sistemi (TMS), dört temel alandaki sorunları çözmek için otomatik araçlar sağlayan entegre bir yazılım ürünüdür: işe alım, performans yönetimi, eğitim ve geliştirme ve ücretlendirme.
Geleneksel İKY ve ERP sistemleri öncelikle işlem süreçlerine ve temel insan kaynaklarının yönetimine odaklanır ve hesaplama gibi yetenekleri içerir. ücretler, zaman yönetimi ve diğerleri gibi TMS sistemleri, şirketlerin uzun vadeli hedeflerine insan sermayesi aracılığıyla ulaşmak için tasarlanmıştır. TMS sistemi hem tek başına hem de diğer ürünlerle kombinasyon halinde kullanılabilir.
Tipik olarak TMS sistemlerinin işlevsel modülleri şunları içerir:
- Personel performans yönetimi
- Hedefe ulaşma yönetimi
- Ücret yönetimi
- Yetenek Kazanımı/İşe Alma
- Eğitim Yönetimi
- Kariyer Yönetimi
- Başarı için planlama
Bersin'e göre, yukarıdaki grafikte görüldüğü gibi, yetenek kazanımı ve performans yönetimi araçlarının öğrenme yönetimi araçlarına göre önemi artıyor. TMS sistemleri pazarındaki bir diğer önemli trend ise SaaS modeline dayalı tekliflerin sayısındaki artıştır.
2011-2012 döneminde, büyük HRM sistemi tedarikçilerinin çoğu TMS sistemlerini satın aldı; dolayısıyla şu anda TMS, onlar tarafından ana İK yönetimi platformlarına eşlik eden çözümler olarak sunuluyor. Ayrıca çoğu TMS sistemi, başlıca popüler HRM sistemleriyle yakın entegrasyon gerektirir.
TMS sistemleri dünya pazarı
2013
2013 yılında araştırma şirketlerinin dikkati yetenek yönetimi segmentine odaklandı. Aynı zamanda Gartner, IDC ve Forrester Research bu dar pazarı dikkatli bir çalışmaya tabi tuttu ve hatta benzer sonuçlara ulaştı. Böylece yetenek yönetimi çözümleri pazarının tartışmasız liderleri SuccessFactors, Cornerstone OnDemand (Cornerstone) ve Oracle Talent Management Cloud (üç çalışmadan ikisinde) olarak adlandırıldı.
Forrester Araştırması, 2013
Yetenek Yönetimi Segment Liderleri
Yetenek Yönetim Sistemleri için Gartner Magic Square
Gartner uzmanlarının belirttiği gibi, 2013 yılı itibarıyla hiçbir tedarikçi yetenek yönetiminin tüm bileşenlerinde güçlü değildi; aksine çoğu çözümde kural olarak yalnızca bir bileşen vardı; güçlü nokta. Aynı zamanda, çoğu kuruluş yetenek yönetimi otomasyonuna çalışan verimliliğine yönelik çalışmalarla başlıyor (performans yönetimi, %50), diğer %30'u işe alımla ve %10'u kurumsal eğitim otomasyonuyla başlıyor.
Gartner'da yanıt verenlerin çoğunluğunun yetenek yönetimi sistemlerini temel İKY sistemleriyle entegre etmediklerini söylemesi de ilginç. Her ne kadar mobil ve sosyal araçlar kullanılıyor olsa da bu alanda büyük ölçekli projeler hala çok nadirdir.
2011-2012
Yetenek yönetimi sistemleri İK hizmetleri için tasarlanmıştır ve personelin işe alınması, performanslarının yönetilmesi, ücretin dağıtılması ve çalışanların becerilerinin geliştirilmesi sürecini optimize etmenize olanak tanır. Bersin & Associates'in 2012 yılı sonunda yaptığı araştırmaya göre, hızla gelişen yetenek yönetimi sistemleri pazarında proje sayısının 2012 yılında %22 oranında artarak toplam değerinin 2011 yılında 4 milyar dolara yaklaşması bekleniyordu. yetenek yönetimi pazarı parasal açıdan %12 idi.
Sadece iki veya üç yıl önce, şirketler otomatik yetenek yönetimi sistemlerini seçerken genellikle büyük İKY platformlarını değil, bağımsız, türünün en iyisi ürünleri tercih ediyorlardı. Bununla birlikte, son yıllarda mega satıcılar kendi platformlarının ilgili işlevlerini geliştirmek için çok çalışmaya başladıkça ve bunun için genellikle üçüncü taraf geliştiricilerden hazır ürünler satın almaya başvurdukları için pazar resmi değişmeye başladı.
IDC uzmanları, 2012 yılında TMS sistemleri segmentinin güçlü bir konsolidasyon etkisi yaşadığını belirtiyor: buradaki satıcıların birleşme ve satın alma faaliyetleri o kadar yüksekti ki, segment küresel İKY sistemleri pazarında "en sıcak" segment haline geldi. Kullanıcılar, ana İK platformuyla entegrasyon sunan TMS çözümlerini giderek daha fazla seçiyordu.
Rus gerçekleri
Ankete katılan sistem entegratörleri arasında çoğunluk, TAdviser'a Rus şirketlerinin yetenek yönetimi sistemlerine giderek daha aktif bir şekilde ilgi gösterdiğini temin etti. Doğru, şimdilik bu tür çözümlerin uygulanması ve kullanılması, yalnızca ek İKY yetenekleri geliştirmek için gerekli fonlara sahip olmakla kalmayıp aynı zamanda temel süreçleri kapsayan güçlü bir personel yönetimi platformuna sahip olan (onsuz yetenek yönetimi eklentisi olmayan) büyük işletmelerin alanı olmaya devam etmektedir. basitçe çalışmıyor.
Ancak sistem entegratörleri, son üç yılda yetenek yönetimi süreçlerinin otomasyonuna olan talebin önemli ölçüde arttığını ve büyümeye devam ettiğini belirtiyor. Nitelikli personel ve özellikle yönetici arzı, pazarla birlikte büyüyen talebin hızla gerisinde kalıyor. Yetenek yönetimine entegre bir yaklaşım öncelikle büyük şirketlerin ilgisini çekmektedir. tutma yapıları Kariyer basamakları ve tam teşekküllü bir kurumsal eğitim sistemi oluşturma fırsatının olduğu.
Ancak küçük ve orta ölçekli işletmeler için ilginç çözümler otomasyon alanı dahil. Bulut hizmetleri (örneğin, Oracle Taleo, SAP SuccessFactors) çok popüler hale geliyor ve şirketlerin ağır, karmaşık bir BT çözümü uygulamadan modern yetenek yönetimi çözümlerinin tüm gücünden yararlanmasına olanak tanıyor.
Yetenek yönetimi Rus ve yabancı şirketlerin İK politikalarının ortak noktalarından biridir. Birçok Rus şirketleri Yetenekli çalışanları motive etmek için finansal olmayan ücretlendirme biçimlerinin giderek daha fazla kullanılmasıyla birlikte, insan kaynakları yönetimi stratejisini gözden geçirme niyetindeyiz.
Oracle ve SAP gibi Batılı satıcıların yetenek yönetimi alanında olabildiğince derinlemesine geliştirilmiş çözümleri var. Örneğin Rusya pazarında, personel performans yönetimini, eğitimi, personel seçimini ve diğer alanları otomatikleştiren bir dizi SAP sistemi mevcuttur. Hattın merkezi yeri SAP ERP HCM Yetenek Yönetimi tarafından işgal ediliyor. Oracle'ın Oracle HCM içerisinde de bir çözümü var.
Yerli İKY geliştiricileri de sistemlerine yetenek yönetimi araçlarını dahil ederek “sıcak trendi” destekliyor. Örneğin, “Monolith: Personel” sistemi, şirket çalışanlarının performansını değerlendirmek, personel rezervini eğitmek ve bireysel gelişim planlarına yönelik modüller içerir. Benzer bir proje, Baltika bira fabrikası için Monolith:Personel temelinde hayata geçirildi.
Aynı doğrultuda, TNK-BP şirketler grubunun bir parçası olan Saratov Petrol Rafinerisi OJSC'de yetenek yönetimi fonksiyonlarının başlatılması da söz konusu. Açık bu işletme SAP HCM'ye dayalı personel arama, geliştirme ve eğitim sistemi hayata geçirildi ve başarıyla çalışıyor. Ayrıca OJSC TATNEFT, etkili personel yönetimi platformu olarak SAP Talent Visualization by NAKISA çözümünü seçti. United Metallurgical Company (OMK) yukarıdaki süreçlerin neredeyse tamamını otomatik hale getirmiştir. Personel rezerviyle çalışmayı otomatikleştirmek için SAP Yetenek ve Yedekleme Yönetimi çözümünü kullandığını özellikle belirtmek isterim.
IBS, yetenek yönetimi alanında işe alım, kurumsal eğitim, kariyer ve yedekleme yönetimi ve personel performans yönetimi gibi bir dizi standart otomatik çözüm sunar. IBS projelerine örnekler: OJSC Gazprom'un otomatik personel yönetim sistemi
2009 durgunluğunun ardından şirketlerin ve kuruluşların ekonomik büyümesi yenilikçi teknolojilere dayanıyor. Bir organizasyondaki yeniliğin miktarı ve kalitesi insan sermayesi yönetimine bağlıdır. Artık küresel düzeyde bir yetenek rekabeti var. Bu gibi durumlarda, herhangi bir kuruluşun personel politikası, şirket veya kuruluş için yeni yetenekli çalışanların işe alınmasını, aranmasını, işe alınmasını ve elde tutulmasını amaçlamaktadır. Organizasyonların İK departmanları yetenek yönetimi konusunda yenilikçi bir yol izliyor.
İnovasyon sadece gelişmeyle ilgili değildir yeni ürünler, teknoloji, süreç, yenilik aynı zamanda işletmenin yeni bir organizasyon yapısının tanıtılması, personelin eğitimi ve geliştirilmesidir. İnovasyon, bir organizasyon içindeki yetenekli insanlardan gelir. İnsanlar ve yetenek yönetimi için inovasyon, yenilikçi, yenilikçi yeteneklerin işe alınması, geliştirilmesi ve elde tutulması için bir model sağlar.
Bir kuruluşun personelinin bireysel veya kolektif olarak yeteneği, yeni fikirler, bakış açıları ve iş yapma yolları üretir. Yetenek en güçlü olanıdır rekabet avantajı yenilikçi bir organizasyondur ve aynı zamanda çalışanların yeteneklerini çekmek, etkili bir şekilde kullanmak ve yeniden üretmek için bir dizi araçtır.
“Yetenek yönetimi” terimi en önemli kavramlardan biri haline geldi. anahtar kavramlar Nitelikli çalışanların ilgisini çekme, personelin eğitimi, elde tutulması ve uyarlanmasıyla ilgilenen kurumsal İK yönetimi alanında.
Rusya İK yönetiminde birkaç yıldır devam eden ana eğilim, yeni yetenek yönetimi araçlarının icadı değil, bunların geliştirilmesidir.
İÇİNDE modern koşullarİK yönetimi, yönetim ile yetenekli çalışanlar arasında daha iyi iletişim kurabilmek için iş dilini konuşma becerisine her zamankinden daha fazla ihtiyaç duyuyor. Şu anda dünyada İK yönetiminin en acil konusu yetenek yönetimi, etkili liderlerin belirlenmesi ve geliştirilmesidir. Trendlerden biri farklı ölçümlerin kullanılmasıdır. Örneğin, çalışanların işlevler arası gelişiminin analizi - onların şirketteki farklı işletmeler veya işlevler arasındaki terfileri. İK yönetimi daha kişiselleştirilmiş ve birey odaklı hale geldi.
Rusya'da yabancı deneyim yetenek yönetimi rağbet görmüyor. Rus küçük işletmeleri için insan sermayesi yönetimi konuları arka planda kalıyor. Rusya, işgücü verimliliği açısından Batılı ülkelerin çok gerisinde kalıyor. Şu anda, Rusya'nın insan sermayesi dağınık, örgütsüz, onlarca yıldır fiili olarak kullanmayı reddetme nedeniyle itibarını yitirmiş ve “vahşi” kapitalizmin ortaya çıkışıyla sözde ilkel sermaye birikimi koşullarında ihmal edilmiş durumda, ancak henüz tükenmedi. Yetenekler.
Bu arka plana karşı, Rusya'daki kuruluşların sürdürülebilir kalkınma geliştirmeleri gerekiyor sistematik yaklaşım organizasyonun mevcut ve gelecekteki yeteneklerini geliştirmeyi, beslemeyi amaçlayan yetenek yönetimine. Süreç yeniliği, İK fonksiyonlarının kuruluşun iş süreçlerine gerçek zamanlı olarak entegre olmasını teşvik eder.
İnovasyon hedeflerine ulaşmak için kuruluşların aşağıdakilere ihtiyacı vardır:
- liderlik ve insan sermayesi gelişimi;
- kurum kültürünün unsurlarını belirlemek;
- İnovasyonun özü olacak yönetici ekibini dönüştürmek.
Yetenek Yönetimi Araçları:
- personel planlaması, işe alımı, işe alınması;
- finansal ve finansal olmayan motivasyon;
- personel memnuniyeti, sadakati ve katılımı;
- çalışan performans değerlendirme sistemleri, yetkinlik modelleri;
- organizasyon çalışanlarının teşhisi, değerlendirilmesi, gelişimi.
İnovasyon, yetenek yönetimi sürecinin organizasyonunda temel teknik yeniden ekipman gerektirir.
Yetenek Yönetimi Süreci
Çalışan performansının yönetilmesi tek seferlik bir olay değil, bir süreçtir.
Kuruluşun personeli, iş süreçlerinin, inovasyonun, müşteri hizmetlerinin, satışların ve diğer faaliyetlerin uygulanmasına dayalı ürünler yaratır.
İş hedeflerine ulaşmak için kuruluşların, personeli işe alma, eğitme, yönetme, destekleme ve ücretlendirme konusunda sürekli, kapsamlı ve sistematik bir sürece sahip olması gerekir.
Yetenek yönetimi süreci, beceri ve yeteneklerini etkili bir şekilde geliştiren ve kullanan, faaliyetlerini kuruluşun kurumsal hedefleriyle uyumlu hale getiren ve en iyi çalışanları elinde tutan en iyi kişilerin çalışmalarına entegre edilir.
Kuruluşun yetenek yönetimi süreci aşağıdaki işlevleri içerir:
- personel planlaması:İK planlaması kuruluşun iş planıyla bütünleştirilir; bu süreç, iş gücü planını, işe alım planlarını, ücret bütçelerini, yılın hedeflerini belirler;
- işe alma: seçme, değerlendirme, personelin işe alınması, dış yeteneklerin işe alınmasından oluşan entegre bir süreç, yetenek yönetimi sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır;
- adaptasyon: yeni çalışanların organizasyona hızlı entegrasyonu;
- performans yönetimi: kuruluş bir iş planı kullanarak çalışan kontrol süreçlerini yönetir;
- eğitim: Kuruluş personelinin eğitiminin ve gelişiminin sürekliliği. Organizasyon içindeki çalışanların gelişimi üç ana yönde gerçekleşir. Birincisi organizasyon içindeki klasik eğitimi içerir. İkincisi ise organizasyonda çalışma sürecinde gerekli beceri ve niteliklerin kazanılmasıdır. Üçüncüsü, kuruluşun özelliklerine aşinalık ve çalışan için standart dışı koşullarda (örneğin harici bir etkinlikte) faaliyetlerinin sunulması. Bir diğer etkili yöntemçalışan eğitimi - kuruluşun farklı departmanlarının birlikte çalıştığı büyük ölçekli bir projeye dahil olma;
- veraset planlaması: kuruluşun iş planına uygun olarak becerilerine, eğitimlerine ve yeteneklerine uygun olarak yeni pozisyonlar için adayların seçilmesi ve aday gösterilmesi;
- motivasyon,tazminat ve faydalar:Çalışan yönetiminin ayrılmaz bir parçası, iş hedefleriyle uyumlu ücretlendirme, yan haklar ve faydalardır. Temel motivasyon vurgusu, yapılan işten gelişme ve memnuniyet üzerinedir. Yönetim ve İK yönetimi ile sürekli diyalog, çalışanın bireysel gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesine ve ona eğitim kursları veya kariyer gelişimi sunulmasına yardımcı olur;
- beceri analizi: kritik yetenek yönetimi.
Yetenek yönetimi sürecinin merkezinde şunları tanımlamak önemlidir: iş sorumlulukları, iş tanımları, personel yeterliliği, eğitim içeriği.
Yenilikçi bir organizasyon için yeteneklerin yönetilmesi sürekli ve yinelenen bir süreçtir.
Yetenek yönetimi sürecinin kurumun amacı ve iş planı ile entegrasyonu ve etkileşimi, ekonomik büyümeye ve beklenen sonuçlara yol açmaktadır.
Yetenek yönetim sistemi
Bir kuruluşun yetenek yönetimi sistemi, çalışanların yetkinliğinde niteliksel bir artış sağlayan, çalışanların mevcut seviyesi ile işletmede lider konum elde etmek için gerekli olan seviye arasındaki farkı azaltan bir çözümdür. Yetenek yönetimi sistemlerini oluştururken, bir kişinin yalnızca yeterlilik düzeyini ve performansını değil, aynı zamanda potansiyelini de hesaba katmak önemlidir, çünkü yeteneğin işaretlerinden biri aynı zamanda büyüme ve gelişme yeteneğidir.
Yetenek yönetimi sistemi şunları içerir:
- kuruluşun iş geliştirme planına uygun olarak yetenek ihtiyaçlarının belirlenmesi;
- yetenek planlaması;
- yetenekleri çekmek;
- iç ve dış yeteneklerin seçimi;
- gençlik çalışması;
- eğitim ve yetenek geliştirme;
- yeteneğin motivasyonu ve elde tutulması;
- yetenek teşviki;
- Yetenek yönetimi sisteminin etkinliğinin izlenmesi ve değerlendirilmesi.
Bir kuruluş ancak personel değerlendirme prosedürlerini sistematik hale getirdikten sonra çalışanların uzun vadeli gelişimini planlayabilir.
Yetenek yönetimi stratejisi şunları içerir:
- nitelikli adayları aramak, çekmek, işe almak ve işe almak;
- rekabetçi ücretlerin yönetimi ve belirlenmesi;
- eğitim ve yetenek geliştirme;
- performans yönetimi;
- saklama programları;
- terfi.
Yetenek yönetimi alanında aşağıdaki hususları vurgulamak gerekir:
- performans yönetimi;
- liderlik gelişimi;
- personel planlaması;
- personel seçimi.
Yetenek yönetiminin temel sorunları şunlardır:
- liderlik yeterliliklerinin eksikliği;
- iş verimliliğini artırma ihtiyacı;
- “anahtar” boş pozisyonların doldurulması;
- gelişimle bağlantılı olarak çalışanların hızlandırılmış terfisi;
- “Kilit” pozisyonlardaki çalışanların yetersiz yeterliliği.
Yenilikçi bir organizasyonun ekonomik büyümesi, çalışanlarının yeteneklerine bağlıdır. Yetenek bir organizasyonun temel rekabet avantajıdır. Bir kuruluşun yetenek yönetimi şunlara dayanır: Çalışanları çekmek, geliştirmek ve elde tutmak.