Stratejik alternatiflerin analizi. Strateji değerlendirmesi

Şirketin dört stratejik alternatifler S:

1. sınırlı büyüme,

3. azaltma

4. bu seçeneklerin bir kombinasyonu.

1. Sınırlı büyüme.Çoğu kuruluşun takip ettiği stratejik alternatif sınırlı büyümedir.

Strateji için sınırlı büyüme Başarılanlara dayalı olarak enflasyona göre ayarlanan hedefler belirlemek normaldir. Sınırlı büyüme stratejisi, kuruluşun genel olarak konumundan memnun olduğu, statik teknolojiye sahip olgun endüstrilerde kullanılır. Kuruluşlar bu alternatifi seçiyor çünkü bu en kolay, en uygun ve en az riskli eylem planı. Yönetim genel olarak değişimi sevmez. Eğer bir firma geçmişte sınırlı bir büyüme stratejisi izleyerek kâr elde etmişse, gelecekte de bu stratejiyi izlemeye devam etmesi muhtemeldir.

2. Yükseklik. Büyüme stratejisi, kısa vadeli ve uzun vadeli hedeflerin düzeyinin her yıl bir önceki yılın seviyesinin üzerine önemli ölçüde yükseltilmesiyle hayata geçirilmektedir.

Büyüme stratejisi en sık tercih edilen ikinci alternatiftir. Hızla değişen teknolojilerle birlikte dinamik olarak gelişen endüstrilerde kullanılmaktadır. Durgun piyasalardan kaçmak için firmalarını çeşitlendirmek isteyen yöneticiler bunu takip edebilir. Değişken bir sektörde büyüme eksikliği iflas anlamına gelebilir. Statik bir endüstride, büyüme eksikliği veya çeşitlendirmedeki başarısızlık, pazarların körelmesine ve kâr eksikliğine yol açabilir. Tarihsel olarak toplumumuz büyümeyi iyi bir şey olarak gördü. Pek çok hissedar, büyümeyi, özellikle de kısa vadeli büyümeyi, anında servet kazanımı olarak görüyor. Ne yazık ki pek çok firma kısa vadeli büyümeyi seçiyor ve karşılığında uzun vadeli yıkım alıyor.

Büyüme içsel veya dışsal olabilir. Ürün yelpazesinin genişletilmesiyle iç büyüme gerçekleşebilir. Dış büyüme, ilgili endüstrilerde dikey veya yatay büyüme şeklinde gerçekleşebilir (örneğin, bir üreticinin bir toptancı tedarikçiyi satın alması veya bir imalat firmasının bir diğerini satın alması). Büyüme holdinglere yol açabilir, yani. ilgisiz sektörlerdeki firmaların birleşmesi.

3. Kesinti. Yöneticiler tarafından en az tercih edilen ve çoğunlukla son çare stratejisi olarak adlandırılan alternatif, küçülme stratejisidir. Ulaşılan hedeflerin düzeyi geçmişte ulaşılan düzeyin altında belirlenir. Aslında birçok firma için küçülme, operasyonları düzene koymak ve yeniden odaklamak için sağlıklı bir yol anlamına gelebilir. Azaltma alternatifinin bir parçası olarak birkaç seçenek olabilir:

Tasfiye. En radikal indirim seçeneği komple satıştır. stoklar ve kuruluşun varlıkları.

Fazlalığın kesilmesi. Firmalar genellikle belirli bölümleri veya faaliyetleri kendilerinden ayırmayı avantajlı bulmaktadır.

Küçültme ve yeniden odaklanma. Durgun bir ekonomide, birçok firma karlarını artırmak amacıyla bazı faaliyetlerinden kesinti yapmayı gerekli görüyor.

Küçülme stratejilerine çoğunlukla şirketin performansı kötüleşmeye devam ettiğinde, ekonomik gerileme sırasında veya sadece kurumu kurtarmak için başvurulur.

4. Kombinasyon. Bu strateji, bahsedilen üç stratejiden herhangi birinin birleşimidir: sınırlı büyüme, büyüme ve daralma.

Tüm alternatifleri birleştirme stratejisini büyük olasılıkla çeşitli endüstrilerde faaliyet gösteren büyük firmalar izleyecektir.

Bir strateji seçmek. Yönetim mevcut stratejik alternatifleri değerlendirdikten sonra belirli bir stratejiye yönelir. Amaç, kuruluşun uzun vadeli performansını en üst düzeye çıkaracak stratejik alternatifi seçmektir. Her ne kadar seçim genel stratejiÜst düzey yönetimin hem hakkını hem de sorumluluğunu temsil eden nihai seçimin tüm organizasyon üzerinde derin bir etkisi vardır.

Kurumsal yönetimin yaptığı stratejik seçim çeşitli faktörlerden etkilenir:

Risk. Yönetim hangi risk düzeyini kabul edilebilir olarak değerlendiriyor? Risk bir şirket için hayatın bir gerçeğidir, ancak yüksek derecede risk onu yok edebilir.

Geçmiş stratejiler hakkında bilgi. Çoğu zaman, bilinçli ya da bilinçsiz olarak yönetim, firmanın seçtiği geçmiş stratejik alternatiflerden etkilenir.

Sahiplere tepki. Hissedarlar sıklıkla yönetimin belirli bir stratejik alternatifi seçme esnekliğini sınırlar.

Zaman faktörü. Karar vermede zaman faktörü bir organizasyonun başarısına veya başarısızlığına katkıda bulunabilir. İyi bir fikrin yanlış zamanda hayata geçirilmesi bile organizasyonun çökmesine yol açabilir.

Strateji seçimi stratejik planlamanın merkezi noktasıdır. Genellikle bir kuruluş birkaç olası seçenek arasından bir strateji seçer.

Bir yöneticinin stratejinin nasıl uygulandığını izlemesi çok önemlidir. Bunu yapabilmek için hem resmi hem de gayri resmi geniş bir iletişim ağına ve bilgi kaynaklarına sahip olması gerekir. Bilgi edinmenin ortak kanalları arasında astlarla konuşmak, raporları okumak, son performansı analiz etmek, müşterilerle iletişim kurmak, rakipleri gözlemlemek ve ilk elden bilgi edinmek için çalışanları dinlemek yer alabilir. Strateji geliştiren bir yöneticinin güvenilir ve doğru bilgi aldığından ve durumu kontrol ettiğinden emin olması gerekir. Bilgiye hızlı ve kolay erişime olanak tanıyan resmi olmayan iletişime ağırlık verilmelidir.

Stratejinin uygulanması. Bu aşamanın görevi, stratejinin uygulanması, işe yaraması ve planlanan sürelerin karşılanması için ne yapılması gerektiğini anlamaktır. Stratejiyi uygulama işi idari görevler alanına girmektedir. Şunları içerir:

· Yaratılış organizasyon yetenekleri stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması için;

· fonların karlı tahsisi amacıyla bütçe yönetimi;

· stratejinin uygulanmasını sağlayan işletme politikasının belirlenmesi;

· Çalışanları daha fazlası için motive etmek verimli çalışma. Stratejinin uygulanmasında en iyi sonuçları elde etmek için gerekirse sorumlulukları ve işin niteliği değiştirilmelidir;

· ücret seviyelerinin amaçlanan sonuçlara ulaşılmasıyla ilişkilendirilmesi;

· amaçlanan hedefe başarılı bir şekilde ulaşılması için işletme içinde uygun bir atmosfer yaratmak;

· İşletme personeline stratejik rollerini günlük olarak etkili bir şekilde yerine getirme fırsatı sağlayan iç koşulların yaratılması;

· işin sürekli iyileştirilmesi için en iyi uygulamaların kullanılması;

· Stratejiyi ileriye taşımak için gerekli iç liderliği sağlamak ve stratejinin nasıl yürütüleceğini denetlemek.

Bunlar, işletmenin özellikleri ne olursa olsun yerine getirilmesi gereken belirli temel gereksinimlerdir.

Strateji uygulamasının değerlendirilmesi. Yönetici, stratejik planlamanın sürekli bir süreç olduğunu ve işletmeye verilen görevlerin genellikle birden fazla kez revize edildiğini bilmelidir. Bunun nedeni, ayarlamaları zorlayan yeni koşulların ortaya çıkmasıdır. Bazen bir işletmenin uzun vadeli hedefleri bile değiştirilebilir. İşletmenin gelişimi için tahminin değiştirilmesi, yeni hedeflerin geliştirilmesi ve pazardaki dalgalanmalar stratejide ayarlamalar yapılmasını gerektirir.

Stratejinin uygulanmasının değerlendirilmesi aşağıdaki aşamalarda gerçekleştirilir:

· işletmenin mevcut hedeflerinin ve görevlerinin, işletmenin yönetiminin genel arzularına ve bir bütün olarak stratejisine tam olarak uygun olduğundan emin olmak gerekir;

· İşletmenin ürettiği ürünü tanımlamak ve günümüze uygunluğunu değerlendirmek gerekir;

· Yönetici, tüketicilerinin bölümlerini doğru bir şekilde belirlemeli ve ayrıca işletmenin faaliyet gösterdiği pazarın tüm potansiyel bölümlerini de dikkate almalıdır;

· Belirli bir işletmenin ürünlerinin tüketicilerinin ihtiyaçlarını, faydalarını ve satın alma kriterlerini özel olarak tanımlayan bir tüketici profili oluşturmak gereklidir;

· Stratejik iş birimlerini doğru tespit edip onlara doğru değerlendirme yapmak gerekiyor. Stratejik iş birimleri (SBU'lar), bir işletmenin ürününün bir tüketici grubuna veya pazara uygunluğunu oluşturduğu rekabetçi bir ortamdır. İşi tanımlayan stratejik iş birimleridir;

· Yönetici, belirli bir işletmenin stratejik iş birimlerini etkileyen tüm endüstri güçlerini dikkate almalıdır;

· belirli bir işletmenin tüketicilerinin gözünde farklılaşma noktaları sabit ve farklı olmalıdır;

· her stratejik iş birimine ilişkin stratejik sonuçlar, işletmenin hedefleri ve yetenekleriyle örtüşmelidir;

· Belirli bir stratejinin ve belirli taktiksel hamlelerin uygulanması, belirli bir işletmenin kaynaklarına uygun olmalı ve her aşamada başarılı bir şekilde yürütülmelidir.

Stratejinin uygulanmasının değerlendirilmesi ayrılmaz bir şekilde kontrolle bağlantılıdır ve bunun ana hedefleri şunlardır:

· Neyin ve hangi göstergelerle kontrol edileceğinin belirlenmesi;

· kabul edilen standartlara, düzenlemelere veya diğer kriterlere uygun olarak kontrol edilen nesnenin durumunun değerlendirilmesi;

· Değerlendirme sonucunda ortaya çıkan sapmaların nedenlerinin açıklığa kavuşturulması;

· Gerekiyorsa ve mümkünse ayarlamalar yapmak.

Tipik olarak bir kuruluş çeşitli olası seçenekler arasından bir strateji seçer. Bunu yaparken oldukça karşılaşabilir çok sayıda alternatif stratejiler.

Sayfa
2

Kurumsal stratejiler şunları içerir:

Büyüme stratejisi.

Büyüme stratejisi, kısa vadeli ve uzun vadeli hedeflerin düzeyinde bir önceki dönemin göstergelerinin üzerinde önemli bir artış olduğunu varsaymaktadır. Hızla değişen teknolojilerle dinamik olarak gelişen alanlarda kullanılmaktadır. Bu strateji çeşitlendirme arayışında olan firmalar tarafından kullanılmaktadır. Büyüme şunlar olabilir:

ürün yelpazesini genişleterek veya artan talep gören yeni ürünler yaratarak (yoğun büyüme);

dış - dikey, yatay entegrasyon veya çeşitlendirme şeklinde.

Sınırlı büyüme stratejisi (stabilizasyon stratejisi).

İstikrar stratejisi çoğu işletme tarafından kullanılmaktadır. Bu strateji, ulaşılan hedeflere dayalı olarak enflasyona göre ayarlanan hedeflerin belirlenmesiyle karakterize edilir. Kuruluşun genel olarak konumundan memnun olması durumunda, statik teknolojiye sahip olgun endüstrilerde sınırlı bir büyüme stratejisi kullanılır. Bu, hedeflerinize ulaşmanın en kolay, en rahat ve en az riskli yoludur.

Kısıtlama stratejisi (son çare stratejisi).

Bu strateji ile hedeflerin düzeyi geçmişte ulaşılan düzeyin altında belirlenir. Bu stratejik alternatif içerisinde üç seçenek olabilir:

stokların ve varlıkların tamamen satışı ve borcun tasfiyesi yoluyla tasfiye;

Fazlalığın kesilmesi, şirketin kâr getirmeyen bölümleri veya belirli faaliyet türlerinden vazgeçmesini gerektirir;

Yeniden yönlendirme (geri dönüş stratejisi), diğerlerinin karlılığını artırmak için bazı faaliyetlerin azaltılmasını içerir.

Azaltma stratejilerini uygulama koşulları:

şirketin performansı kötüleşmeye devam ederse;

şirket karşı karşıya olduğu hedeflere ulaşamadıysa;

şirket bölgedeki zayıf rakiplerden biriyse;

Şirketin bazı iç yeniden yapılanmaya ihtiyacı varsa.

Kombinasyon stratejisi, üç stratejik alternatiften herhangi birinin birleşimidir. Bunu çeşitli alanlarda faaliyet gösteren büyük firmalar takip ediyor.

Evrimin temel yasası, hiçbir şeyin başarıdan daha kararsız olmadığını belirtir. Paradoksal olarak, bugünün en başarılı şirketleri yarının en savunmasız şirketleri olabilir. Örneğin, birçok kişi Microsoft'un bilgisayar dünyasındaki konumunun sarsılmaz olduğunu düşünüyor, ancak kurucusu ve başkanı Bill Gates, kuruluşunun rahatlayacağı ve çevik rakiplerin onun önüne geçmesine izin vereceği korkusunun sürekli olarak peşinde olduğunu iddia ediyor. Başarı dalgasına ayak uydurmak için yöneticilerin iş stratejilerini sürekli geliştirmeleri gerekir.

İş stratejileri, bir iş alanları portföyünü yönetmeye yönelik stratejilerdir. Başarıyı ve kalıcılığı sağlarlar rekabet avantajları belirli bir iş alanında.

İşletmenin iş stratejileri şunları içerir:

1. Ürün-pazar stratejisi, şirketin geliştireceği belirli ürün ve teknolojilerin türlerini, mal satışına yönelik alanları ve pazarları belirlemeyi amaçlamaktadır. Kurumsal pazarlama stratejisi geliştirmenin temelini oluşturur. Bir işletmenin işleyebilmesi ve gelişebilmesi için rekabetçi bir piyasada satması gereken belirli bir ürünü üretmesi (satması) gerekir. Bu nedenle, bir işletme için iş stratejilerinin geliştirilmesine ürün ve pazar stratejisiyle başlamak mantıklıdır. Bu strateji, hem bireysel özel stratejilerin hem de bir bütün olarak işletmenin genel stratejisinin geliştirilmesinde belirli bir yön belirler.

2. Rekabet stratejisi, bir işletmenin rekabetçi davranışını belirleyen bir dizi stratejik karardır. Porter tarafından açıklanan genel rekabet stratejilerine dayanmaktadır.

Rekabet stratejisinin seçimi aşağıdaki faktörlerden (rekabet güçleri) etkilenir:

pazara yeni girenlerin tehdidi;

alıcıların pazar gücü (alıcıların farkındalık düzeyine, başka bir satıcıya geçme olasılığına bağlıdır);

Tedarikçilerin pazarlık gücü. Tedarikçilerin etkisi belirli bir bölgedeki yoğunlaşmalarına göre belirlenir;

İkame ürünler tehdidi. Rekabet, bir ürün türünün alternatif ürünlerle ne ölçüde değiştirilebileceğine bağlıdır. Örneğin, şeker ikamelerinin artan popülaritesi, şekere olan talebin düzeyi üzerinde olumsuz bir etki yarattı.

sektördeki rekabetin yoğunluğu.

3. Yabancı yatırım stratejisi yurtdışında kendi üretim işletmelerinin kurulmasını içermektedir.

4. İhracat stratejisi, artan ihracatın olası faydalarını değerlendirmeye yönelik önlemlerin geliştirilmesini içerir. Bu strateji, karmaşık ekipmanlar üreten büyük firmaların yanı sıra en yeni küçük boyutlu ürünleri (saatler, fotoğraf ekipmanları, elektrikli ev eşyaları) üreten küçük ve orta ölçekli firmalar tarafından kullanılmaktadır.

Bir dizi sektörü yönetme stratejisi, üretim hacmi, bireysel ürün türleri ve bir bütün olarak şirketin faaliyetlerine ilişkin hesaplamalara dayanarak göreceli sermaye yatırımı düzeyinin belirlenmesini içerir. Bu strateji yatırımın yönünü ve sermayenin yeniden dağıtımını belirler.

Fonksiyonel stratejiler, organizasyonun fonksiyonel alanlarındaki hedeflere ulaşma yönlerini belirler: finans, pazarlama, üretim, Ar-Ge, personel vb. Amaçları, kurumsal ve işletme düzeyinde belirlenen görevlerin mümkün olan en yüksek verimlilikle çözülmesini sağlamaktır. Kurumsal ve iş stratejilerinden temel fark, şirket içi odaklanmadır. İşlevsel stratejiler şunları içerir:

Tablo 1 - Yenilik stratejisi türleri

1. Konsantre (sınırlı) büyüme stratejileri

Bu, iki unsurdaki değişikliklerle ilişkili stratejileri içerir: ürün ve/veya pazar ve diğer üç unsuru, yani sektörü, şirketin sektör içindeki konumunu ve teknolojiyi etkilemez. Bir firma bu stratejileri izlerken, sektörünü değiştirmeden ürününü geliştirmeye veya yeni bir ürün üretmeye çalışır. Şirket aynı zamanda mevcut pazardaki konumunu iyileştirme fırsatlarını arıyor veya yeni bir pazara girmeye çalışıyor.

Birinci grubun spesifik strateji türleri aşağıdaki gibidir.

1. Şirketin halihazırda geliştirdiği bir pazarda satılması planlanan yeni bir ürünün üretimi yoluyla büyümeyi içeren ürün geliştirme stratejisi.

2. Şirketin, ürünü veya pazarı değiştirmeden daha iyi bir konum elde etmeye çalıştığı pazar konumunu güçlendirme stratejisi. Bu tür bir stratejinin uygulanması, kişinin rakipleri üzerinde kontrol oluşturmasını içeren "yatay entegrasyon" ile tamamlanabilecek büyük pazarlama çabalarını gerektirir.

3. Halihazırda üretilmiş bir ürün için yeni pazarlar aramayı içeren pazar geliştirme stratejisi.

Yukarıda tartışılan strateji türleri, elde edilenlere dayalı olarak hedeflerin belirlenmesiyle karakterize edilen ticari varlıkların sınırlı büyümesiyle karakterize edilir. Yoğunlaştırılmış büyüme stratejileri, firmaların genel olarak konumlarından memnun olduğu, statik teknolojiye sahip olgun endüstrilerde kullanılır. Bu strateji ilgi çekicidir çünkü en uygun ve en az riskli eylem planını içerir. Yönetim personelinin psikolojisi öyledir ki, kural olarak değişimden hoşlanmazlar.

2. Bütünleşik büyüme stratejisi

Bu, önceki döneme kıyasla büyüme oranlarında yıllık önemli bir artış sağlanmasıyla başarılmaktadır. Bu strateji, teknolojinin hızla değiştiği dinamik endüstrilerde en sık tercih edilen alternatiftir.

Entegre büyüme stratejisi, durgunluk içindeki pazarları terk etmek için firmalarını çeşitlendirmeye kararlı yöneticiler tarafından desteklenmektedir. Dinamik (sürdürülemez) endüstrilerde büyüme eksikliği iflasa yol açabilir. Bu nedenle büyüme kavramı, şirket faaliyetlerine katılan birçok katılımcı için çok çekici görünebilir. Örneğin, yöneticiler için şirketin büyümesi, kariyer büyümesi, güç, hissedarlar için servet artışı, işçiler için artış anlamına gelir. ücretler ve istikrar vb.

Büyüme kavramı her ne kadar çekici görünse de tehlikelerden de uzak değildir. Ne yazık ki, piyasa ekonomisi kısa vadeli büyüme uzun vadeli yıkım anlamına gelebilir.

Büyüme içsel ve dışsal olabilir. Örneğin, ürün yelpazesinin genişletilmesiyle iç büyüme gerçekleşebilir. Dış büyüme, ilgili sektörlerde, örneğin başka bir firmanın satın alınması, firma birleşmesi vb. yoluyla yatay ve dikey büyüme şeklinde olabilir.

İki ana tür entegre büyüme stratejisi vardır:

Tersine dikey entegrasyon stratejisi. Tedarikçileri satın alarak veya üzerinde kontrol kurarak şirketi büyütmeyi amaçladık. Şirket, tedarik sağlayan yan kuruluşlar oluşturabilir veya tedarik sağlayan diğer firmaları satın alabilir.

Ters dikey entegrasyon stratejisinin uygulanması, firmanın hammadde, malzeme ve bileşen fiyatlarındaki dalgalanmalara ve tedarik operasyonlarının maliyetlerine olan bağımlılığını azaltabilir.

Önceki Dikey Entegrasyon Stratejisi. Bir şirket tarafından ticari kuruluşların satın alınması veya şirket ile ürünlerinin son tüketicileri arasında bulunan yapılar üzerinde kontrolün kurulmasıyla ifade edilir. Bu tür bir entegrasyon, aracılık hizmetlerinin arttığı durumlarda ve ayrıca imalat şirketinin gereksinimlerini karşılayan aracıların bulunmadığı durumlarda tercih edilir.

3. Çeşitlendirilmiş büyüme stratejileri. Firmaların gelişememesi durumunda uygulanır bu pazar Bu sektörde bu ürünle.

Bu stratejinin seçimini belirleyen ana faktörler:

Ölme aşamasının başlaması nedeniyle piyasalar bu ürüne doymuş hale gelir. yaşam döngüsüürüne yönelik ürün talebi keskin bir şekilde azalır;

Şirketin ücretsiz nakit olarak diğer iş alanlarına karlı bir şekilde yatırım yapılabilecek;

Yeni iş mevcut olanla kombinasyon halinde, örneğin işbirliği yoluyla, üretim aparatının daha iyi kullanılması yoluyla sinerjik bir etki sağlayabilir;

Şirketin geleneksel işlerinin daha da genişlemesi antitröst yasaları tarafından sekteye uğramaktadır;

Vergi ödemelerinin azaltılması;

Küresel pazara girişi kolaylaştırmak;

En iyi kullanım insan kaynakları potansiyeli.

Çeşitlendirilmiş büyüme için temel stratejiler:

1. Eşmerkezli çeşitlendirme stratejisi. Mevcut işlere dayalı olarak yeni ürünlerin üretilmesine dayanmaktadır. Mevcut üretim kalır ve gelişmiş pazarın içerdiği fırsatlara, kullanılan teknolojiye, üretim israfına vb. dayalı olarak yeni üretim ortaya çıkar.

2. Strateji yatay çeşitlendirme. Mevcut pazarın geliştirilmesi yoluyla büyümeyi varsayar yeni ürünler kullanılan teknolojiden farklı bir teknoloji gerektirir. Şirketin mevcut yeteneklerini kullanacak, örneğin tedarik alanında, teknolojik olarak alakasız ürünlerin geliştirilmesinden bahsediyoruz. Aynı zamanda yeni ürün ana ürünün tüketicisine odaklanmalı ve ona eşlik etmelidir.

3. Holding çeşitlendirme stratejisi. Bu, şirketin geleneksel olarak üretilen ve yeni pazarlarda satılan, teknolojik açıdan ilgisiz ürünlerin üretimi yoluyla genişlemesinden ibarettir. Bu, uygulanması en zor stratejilerden biridir.

4. Azaltma stratejisi. Şirket, uzun bir büyüme döneminin ardından yeniden yapılanmanın gerekli olduğu durumlarda veya durgunluk dönemlerinde verimliliği artırma ihtiyacı nedeniyle bu yola başvuruyor. Bu durumlarda üretimin hedefli ve sistematik olarak azaltılmasına ihtiyaç vardır. Böyle bir politikanın uygulanması firmalar için zahmetsiz değildir, ancak bazı durumlarda bu strateji işi gelecekte korumanın ve geliştirmenin tek yoludur.

Sayfa 1

Sınırlı büyüme stratejisi, kuruluşun genel olarak konumundan memnun olduğu, statik teknolojiye sahip olgun endüstrilerde kullanılır.  

Sınırlı büyüme stratejisi, enflasyona göre ayarlanmış performans hedefleri belirleme uygulamasıyla karakterize edilmektedir. Çoğu zaman ekonominin istikrarlı teknolojiye sahip olgun, yerleşik sektörlerinde (tarım dahil) kullanılır. Genellikle bu stratejiyi, konumlarından memnun olan işletmeler takip eder.  

Sınırlı büyüme stratejisi, ulaşılan hedeflere dayalı olarak enflasyona göre ayarlanan hedeflerin belirlenmesiyle karakterize edilir. Bu strateji, kuruluşun konumundan büyük ölçüde memnun olduğu, artık teknolojiye sahip olgun endüstrilerde kullanılır. Kuruluşlar bu alternatifi seçiyor çünkü bu en kolay, en uygun ve en az riskli eylem planı.  

Sınırlı bir büyüme stratejisiyle, gelişim hedefleri istikrarlı satış hacimleri varsayımına göre belirlenmektedir.  

Sınırlı bir büyüme stratejisinin, enflasyona göre düzeltilmiş performans hedeflerinin belirlenmesiyle karakterize edildiğine sıklıkla inanılmaktadır. Bu alternatif, en kolay, en uygun ve en az riskli eylem planı olduğu için seçilmiştir. Ancak böyle bir tercih sonucunda enflasyonun maskelediği bir düşüş yaşanabilir. Başarılı bir şekilde faaliyet gösteren kuruluşlar için, sınırlı büyüme stratejisi, dünya toplumundaki ekonomik büyüme oranını aşmayan, üretim ve satışlarda artışla karakterize edilen, geçici bir strateji olan zorunlu bir stratejidir.  

Sınırlı bir büyüme stratejisinin, enflasyona göre düzeltilmiş performans hedeflerinin belirlenmesiyle karakterize edildiğine sıklıkla inanılmaktadır. Bu alternatif, en kolay, en uygun ve en az riskli eylem planı olduğu için seçilmiştir. Ancak böyle bir tercih sonucunda enflasyonun gizlediği bir durgunluk ortaya çıkabilir. Başarılı bir şekilde faaliyet gösteren işletmeler için, sınırlı büyüme stratejisi, dünya toplumundaki ekonomik büyüme oranını aşmayan, üretim ve satışlarda artışla karakterize edilen, geçici bir strateji olan zorunlu bir stratejidir.  

Eski ürünler (nakit inekler) için ana strateji sınırlı bir büyüme stratejisi olmalıdır, ancak bir büyüme stratejisi de mümkündür. Yeni ürünler (vahşi kediler) için iki strateji önerilmelidir: bir büyüme stratejisi ve bu ürünleri pazara sunmak çok zorsa sınırlı bir strateji; büyüme. Bir grup eski ürün (yaşlı köpekler) için, sınırlı büyüme stratejisine ve azaltma stratejisine karşılık gelen tekliflerin seçilmesi gerekir.  

Teknik yeniden yapılanma, bir işletmenin belirsizlik koşullarında geliştirdiği sınırlı bir büyüme stratejisini ve iş faaliyetlerinde öngörülen bir artışı uygularken hayati önem taşıyan bilimsel, teknik ve personel potansiyelinin azaltılmasıyla yakından ilgilidir.  

Brüt gelirdeki artış daha az ise faiz oranları ancak enflasyon oranının üzerinde hakkında konuşuyoruz Sınırlı büyüme stratejisi hakkında. Gelirde artış olmaması, artışın enflasyon oranını aşmaması veya belirgin bir düşüş olması durumunda azaltma stratejisi devreye giriyor.  

Yıldız olarak adlandırılan yeni ürün ve hizmetler için tekliflerin uyması gereken ana strateji, ürün yaşam döngüsü teorisine uygun olarak bir büyüme stratejisidir ancak sınırlı bir büyüme stratejisi de mümkündür. Eski mallar (inekler) için ana strateji sınırlı bir büyüme stratejisi olmalıdır, ancak bir büyüme stratejisi de mümkündür.  

Çoğu kuruluşun takip ettiği stratejik alternatif sınırlı büyümedir. Sınırlı büyüme stratejisi, ulaşılan hedeflere dayalı olarak enflasyona göre ayarlanan hedeflerin belirlenmesiyle karakterize edilir. Sınırlı büyüme stratejisi, kuruluşun konumundan büyük ölçüde memnun olduğu, statik teknolojiye sahip olgun endüstrilerde kullanılır. Kuruluşlar bu alternatifi seçiyor çünkü bu en kolay, en uygun ve en az riskli eylem planı. Yönetim genel olarak değişimi sevmez.