Ders: Personel motivasyonu
Teknoloji açısından bakıldığında, danışmanların personel motivasyonunu artırmak için sunduğu her şey, manipülatif teknikleri çok andırıyor. Bu etik mi? Yoksa yönetim etikten bahsetmeye değmeyecek kadar alaycı bir alan mı? Pragmatik bir bakış açısıyla astların manipülasyonu ne kadar faydalıdır? Çalışanların parlayan gözleri, sorumluluk derecesi ve liderin karizmatik gücü ile nasıl bağlantılıdır?
Bu kişinin göreve uygun olmadığını anlıyorum. Ama şu anda başka hiçbir şeyim yok. Benim görevim ona yalan söylemek, böylece imkansız bir görevi çözmek için yanan gözlerle koşmasını sağlamak. Ben de ona süper olduğunu, Batman olduğunu, bunu ondan başka kimsenin halledemeyeceğini söylüyorum...
Üst düzey yönetici
Herkes “isteyenlerin yapabilenlerden daha fazlasını yaptığını” bilir (G. Murray). Olimpiyat şampiyonları her zaman kendilerinden daha düşük seviyede olanlara göre daha iyi fiziksel yapıya ve teknik hazırlığa sahip değildir. Ancak kazanma konusunda her zaman rakiplerinden çok daha motive oluyorlar.
Bir örnek bu konuda yol göstericidir. Intellect Service şirketinden bir grup danışman bir çalışma yürüttü üretim süreci"X" işletmesinde. Yürütme süresi ölçümlerinin sonuçlarına göre teknolojik operasyonlarŞirketimizin danışmanları bir model oluşturup gerekli personel sayısını hesapladı ve şirket yöneticilerine bilgi verdi. Aynı zamanda bu programın ancak personel motivasyonunun çok yüksek olması durumunda uygulanabileceğini şart koştular. İşletmenin yöneticileri bir deney yapmaya karar verdi: yeni çalışma planını çalışırken test etmek. En sıkı kontrol koşulları altında, işten çıkarılma tehdidi altında işçiler, normal çalışma ortamında gösterdikleri sonuçları tekrarlayamadılar. Onları suçlayacak hiçbir şey yoktu; var güçleriyle çalıştılar. Ve sonuçların iki kat daha kötü olduğu ortaya çıktı.
Bu örnekte yöneticiler, çalışanların sonuçlara ulaşma konusundaki bireysel motivasyonunu kontrol ve ceza korkusuyla değiştirmeye çalıştı. Aynı zamanda atölye personeli, deneyin başarısının onlara ne vaat ettiğinin de farkındaydı: personelde azalma ve iş yükünde artış.
Leo Tolstoy'un dediği gibi: "Kişisel çıkar temeli olmayan hiçbir faaliyet kalıcı olamaz." Tek soru, personelin nasıl motive edileceğidir. () şirketin çıkarlarını çalışanların kişisel çıkarlarıyla ilişkilendirmek mi?
Personel motivasyonu. Düğmesi nerede?
Yönetim teorisyenleri ve uygulayıcıları birçok tarif sunuyor. Örneğin Svetlana Ivanova, üç kez yeniden basılan (Alpina Business Books, 2007) “%100 Motivasyon: Düğmesi Nerede?” adlı kitabında ona teknoloji sunuyor personel motivasyonu. Bu, “çalışan motivasyon haritasını” incelememizden ibarettir. Yani, bu kişi için neyin önemli olduğunu anlamaya çalışıyoruz (örneğin, para, yaratıcı bir görev, kariyer gelişimi, bir ekip, hedeflerin netliği veya başka bir şey). Şirketin bu çalışanla ilgili attığı tüm adım ve aksiyonlar ise onun “motivasyon haritası”na uyarlanarak sunuluyor. Yani yaratıcı yaklaşımın önemli olduğu kişiler için bir görevi tamamlarken nasıl yaratabileceğini vurguluyoruz. Ve istikrara değer verenler, ellerindeki görevi çözerek istikrarı nasıl koruyabilirler?
Yazara göre, en etkili yönetim iletişimini elde etmenize ve çalışan üzerinde olumlu bir etki yaratmanıza, yani personelinizin motivasyonunu artırmanıza olanak tanıyan bu yaklaşımdır. Teknoloji basit, anlaşılır ve şüphesiz sonuçlara ulaşmanızı sağlıyor.
Tek soru neden işe yarıyor?
Cevap basit: manipülasyonlar neredeyse her zaman işe yarar! E. L. Dotsenko bunu kişisel (motivasyonel) yapıların sömürülmesi olarak adlandırdı (Dotsenko E. D. Manipülatif etkiye karşı psikolojik savunma mekanizmaları. Psikolojik Bilimler Adayı derecesi için bir tezin özeti. M .: Moskova Devlet Üniversitesi, 1994)
Manipülasyon nedir? Bu, başka bir kişinin belirli durumları deneyimlemesi, kararlar alması ve başlatıcının kendi hedeflerine ulaşması için gerekli eylemleri gerçekleştirmesi için kasıtlı ve gizli bir teşviktir (Sidorenko E.V. Etki ve etkiye karşı direnç eğitimi. - St. Petersburg: Rech, 2001). Manipülatörün görevi, bir kişiyi gerekli bir şeyi yapmaya zorlamaktır, ancak kişiye bunu kendisi yapmaya karar vermiş ve bu kararı ceza tehdidi altında değil, kendi özgür iradesiyle vermiş gibi görünecektir.
Aslında, manipülatörün kendisinde uyandırabildiği düşünce ve duyguların etkisi altında hareket eder, "ruhun tellerine" veya muhatap için önemli olan güdülere dokunur. Bir manipülatör, diğer insanların motivasyon yapıları veya başka birinin ruhunun telleri üzerinde oynama ustasıdır. Ve o, diğerlerinden çok daha incelikli ve becerikli. Daha bir başkasının ruhundaki telleri tanıyabilir ve ona dokunulabilir.
Bunun motivasyon teknolojilerinden farkı nedir???
Elena Sidorenko (ibid.) motive edicileri, kusura bakmayın, manipülatörleri iki alt türe ayırıyor: balalayka çalgıcılar ve arpçılar. “Manipülatif balalayka oyuncusu, kim olursa olsun başka bir kişide balalaykada olduğu gibi yalnızca üç tel görür. Örneğin gurur, açgözlülük ve korku. Kendisine balalayka gibi gelen bir kişiye hitap ederek onun gururunu, öz değerini, daha fazla para kazanma (ya da daha az kaybetme) arzusunu, kendini olabildiğince koruma arzusunu incitmeye çalışır” (yaptınız mı?) Üst düzey yöneticiyi epigraftan tanıdınız mı?).
“Her insandaki manipülatif arpçı, bireysel telleri alır ve onları hassasiyetle çalar. Merak olabilir, kıskançlık olabilir, bağımsızlık arzusu olabilir, güç olabilir...” Veya para, yaratıcı bir görev, kariyer gelişimi, bir ekip, hedeflerin netliği... Personeli motive etmenin tek yolu bu.
Ama işe yarıyor...
Elbette tüm hayatımız manipülasyonla doludur. Ve eğer manipülatif teknolojiler işe yarıyorsa belki de endişelenmenize gerek yoktur? Aynı E.D. Dotsenko, manipülasyonun hala fiziksel şiddete veya doğrudan zorlamaya tercih edildiğini savunuyor. Ve sonuçta kazananlar yargılanmıyor! Bir yönetici hedeflerine ulaşmayı garantiliyorsa, bunu nasıl yaptığı ne fark eder?
Eğer öyleyse, o zaman evet.
Manipülasyonun izin verilebilirliği sorusunu etik açıdan incelemeyeceğiz. Personeli motive etmeye yönelik bu yöntemin ve bu tür yönetim etkisinin tamamen pragmatik yönlerine ve olası sonuçlarına bakalım.
Bir astımızı bir görevi yerine getirmesi için hızlı bir şekilde ayarlamamız ve ona ilham vermemiz gerektiğinde, bu motivasyon artırma yöntemi çok etkili olabilir. Kısa mesafe koşucusuna başlamadan önce tam olarak kendisini aşmasını sağlayacak kelimeyi söylersek, kazandığı için bize minnettar olacaktır. Peki ya yarışın süresi saniyeler değil, dakikalar değil yıllar ise?
Motivasyonu artırmaya yönelik bu yöntemi günlük pratiğe dahil ederek, yalnızca onu kullanarak ciddi bir risk alıyoruz. Sonuçta, kısa vadede işe yarayan şeyler, uzun vadede çoğu zaman aleyhimize işliyor.
Bir, iki, üç kez dolandırılan bir çalışan, er ya da geç dolandırıldığını anlayacaktır. Ve kurumsal ortamımızda “Kızıl Teröre hezeyanla karşılık vereceğiz” ilkesiyle yaşayan bir kişi daha olacak. Ve orak ve çekiç yalnızca "biç ve katlet" olarak çözülür.
Bir tane daha olası sorun Bu teknolojinin aşırı kullanımıyla ilgili sorun, çalışanların aynı zamanda yönetimi "motive etmek" istemeleridir. Ve motivasyon tekniğini benimseyecekler. Sonuçta hepimiz manipülatörüz. Bazıları daha fazla, bazıları daha az. Bu beceride zayıf olanlar oyundan ve organizasyondan ayrılacaklardır. Ve er ya da geç, birbirleriyle manipülatif oyunlar oynayacak, motive edici kişilerden oluşan arkadaş canlısı bir ekip kuracağız.
Resim pek pembe değil. Ve belirlenen hedeflere ulaşma açısından birçok soru ortaya çıkıyor.
Astlarınızın motivasyon haritasını bilmenin kaçınılmaz olarak organizasyonun çöküşüne yol açacağını söylemek istemiyorum. Motivasyon seviyesini arttırmak için bu teknolojinin uygulanabilirliğinin sınırlarını net bir şekilde anlamanız yeterli. Gerçekten faydalı olacağı durumları formüle edelim. Bu motivasyon tekniği aşağıdaki durumlarda uygulanabilir:
Kişiye, net bir zaman çerçevesi olan kısa vadeli bir görevi tamamlama konusunda ilham vermemiz gerekiyor. Üstelik sonuç sadece yöneticiye değil aynı zamanda astın kendisine de memnuniyet getirecektir.
Bir "zorunluluk" durumu. Bazı ilaçlar lezzetlidir, bazıları ise faydalıdır. Her birimiz sadece ilginç veya hoş görevler vermekle kalmıyoruz. İstisna: Bu tür görevleri günde birkaç kez alıyorsanız.
Ateş. Gerçek bir yangın değil (bu durumda duygusallığa zaman yok), sadece acil bir durum. Tekrar ediyorum, bu kuruluşunuzun normu değilse.
Bu ve benzeri durumlarda görev ile çalışanın çıkarları arasında bağlantı kurmakta fayda var. Ancak bu sıklıkla yapılamaz!
Ve şunu da hatırlamakta fayda var: “Bugün belirli bir kişiyi yoğun çalışmaya motive eden faktör, aynı kişinin yarın da “kapanmasına” katkıda bulunabilir. Motivasyon mekanizmasının nasıl çalıştığını, motive edici faktörün ne kadar güçlü olması gerektiğini ve bırakın neden işe yarayacağını, ne zaman işe yarayacağını kimse tam olarak bilmiyor” (Richard Henderson). Bu tekniği kullanırken her şeyin değiştiğini unutmayın. Motivasyon kartları dahil.
Peki ya mesafe uzunsa?
Diğer tüm durumlarda ne yapmalı? F. Herzberg'in araştırmasının sonuçlarına göre aşağıdaki motive edici faktörler şunlardır:
İşin kendisi.
Başarılar, başarılar.
Başarıların tanınması.
Sorumlu çalışma.
Büyüme ve gelişme.
Astlarımızın daha fazla hissetme fırsatına sahip olmaları için özel çaba sarf ederek kişisel başarı Onlara sorumlu işler vererek, günlük sorumluluklarına daha fazla çeşitlilik katarak, büyümelerini ve gelişmelerini teşvik ederek ve başarılarının takdir edilmesini sağlayarak kişisel motivasyonlarının artmasına katkıda bulunuyoruz. İşte astlarınızın motivasyonunu artırmak için bazı fikirler.
Kendi içinde çalışmak
başvuru çeşitli yöntemlerçalışanın gelişim düzeyine bağlı olarak yönetim (bununla ilgili daha sonra detaylı bilgi verilecektir)
size kendi yönteminizle çalışma fırsatı vermek
Çalışanların şirketleri ile gurur duymalarını sağlayan özel etkinlikler
Personelin karar alma sürecine katılımı
Başarılar, başarılar
Özel projelerin oluşturulması, işin bir kısmının açıkça tanımlanmış son teslim tarihleri ve değerlendirme kriterleri olan bir projeye tahsis edilmesi
hedefe ulaşmanın yollarının tartışılması
Başarıların tanınması
Övgü (şahsen, telefonda, mektupla, toplantılarda...)
ödüller, ödüller, sertifikalar
düzenli iletişim
Sorumlu çalışma
ek bilgi sağlamak
yeni fikirleri teşvik etmek
uzmanlığın tanıtılması
Büyüme ve gelişme
kariyer planlaması
eğitim
başka bir işe transfer, yeni deneyim, yatay kariyer
Ancak başvurmaya başlarsam " doğru model”ve "doğru" becerileri uygulayın, onları kendinize tanıtın, ancak kabul etmeyin, o zaman bu model ve bu beceriler kök salmayacaktır. Yemek yediğimiz zaman bazı şeyler emilir, bazıları emilmez. Onlara karşı tutumunuzu değiştirmeden davranış kalıplarınızı değiştirmeniz ve çalışanlarınıza ilham vermeniz mümkün değildir. Onları “sığır” olarak görürsem, ne olursa olsun bana ayni olarak ödeme yapacaklar. doğru kelimeler Ben söylemedim.
D. McGregor'un araştırmasına göre, tüm yöneticiler şuna inananlara bölünmüş durumda:
Ortalama işçi çalışmayı sevmez. Davranışının ana eğilimi işten kaçınmaktır.
İşçilerin çalışmaya zorlanması gerekiyor. Zorlama araçları tehditler, cezalar ve ödüller olabilir.
Ortalama çalışan inisiyatif kullanmaktan kaçınır.
Ve buna ikna olanlar:
Fiziksel veya zihinsel çalışma, oyun veya dinlenme kadar doğaldır.
Çalışanların emek faaliyetlerinde dış kontrol ve ceza tehdidi belirleyici değildir. İnsanlar, amaçlarını örgütün hedefleriyle özdeşleştirirlerse bağımsız hareket edebilirler. Komuta ve doğrudan zorlama en iyi yollarla yönetmek.
Bir hedefe ulaşmanın kendisi içsel bir ödüldür. Aynı zamanda kendini ifade etme, insanın sosyal ihtiyaçlarının en yüksek biçimlerinden biri olarak gerçekleştirilir. Motivasyonun bu yönüne çok az önem verilmektedir.
Ortalama bir insanın sorumluluk için çabalayacağı koşulları yaratmak mümkündür.
İnsanlar arasında yüksek derecede hayal gücü, yaratıcılık ve yaratıcılık kapasitesi yaygındır. Ortalama bir çalışanın yaratıcılığı, yönetim tarafından icat edilen herhangi bir kontrol sistemini alt etme yeteneğine sahiptir.
İnsanlar hakkındaki fikirlerimiz büyük ölçüde onların davranışlarını belirler. Değiştirmeyi deneyin! Aşağıdaki algoritma bu konuda size yardımcı olacaktır.
1. Size işi için yetersiz veya yanlış motive olmuş görünen kişiyi hatırlayın. Bu kişi hakkında bildiğiniz her şeyi, onun güdülerini bilinç eşiğinin arkasında bırakın ve onu nasıl görmek istediğinize odaklanın. Bu kişi hakkında kendi kararınızı verin. Kendisi için hangi hedefleri belirlemeli? Ne için çabalamalı?
2. Onun net ideal görüntüsünün önünüzde göründüğünden emin olun. Onun zaten onu görmek istediğiniz gibi olduğunu hayal edin.
3. Şimdi bu kişiye herhangi bir konuda yaklaşırken onun hakkındaki ideal fikrinizden bahsedin. Tahmininiz kendi kendine gerçekleşecek - onun hakkındaki ideal fikrinize daha yakın olacak.
Makalenin sonu
- Verimliliği artırmanın yolları
- İş disiplini nasıl düzgün bir şekilde gözlemlenir?
İşe geldiğinizde astlarınızın sadece kahve içtiklerini ve internetteki en son haberleri tartıştıklarını fark ediyor musunuz? Konuşmalar daha sık ve daha büyük hale geldi ve iş, arkanıza yaslanıp eve gidebileceğiniz bir yer haline mi geldi? Aynı zamanda daha yüksek maaş ve artı ikramiye almak istiyorlar. Tebrikler! Takımı dağıttın. Şimdi, personelin işi verimli bir şekilde yapabilmesi için ekibi yönetmeye yönelik araçlar bulmamız gereken an. Yazımızda astlarınızın etkili ve sonuç odaklı çalışmasını nasıl sağlayacağınıza bakacağız!
Verimliliği artırmanın yolları
Elbette akla gelen ilk düşünce bağırmak, azarlamak, kontrolü sıkılaştırmak ve bunu tüm departmanın önünde yapmaktı. Ancak! İlk başta işe yarayabilir ama sonra her şey tam tersi olabilir. Çalışanlar korku içinde olacak. Üstesinden gelemeyecekleri bir iş onları sersemletecek ve bu işi yapmaktan vazgeçirecektir. Ayrıca belirleyici bir adım da olabilir - işten çıkarılma. İşi yapmaya zorlamaya karar verdiğiniz astınız kolaylıkla ayrılabilir.
Bir çalışanla ayrı bir odada ve yalnız başına konuşmak en iyisidir. Ona işe karşı tutumundan memnun olmadığınızı açıklayın. Önemli olan bağırmadan, kişiselleşmeden, tehdit etmeden bilgiyi kendisine doğru ve net bir şekilde aktarmaktır. Ayrıca bu sözü görmezden gelirse veya dikkate alırsa onu nelerin bekleyeceğini de açıklayın.
Astları etkili çalışmaya zorlamanın ikinci yolu, departmanın en iyi çalışanı için takımda yarışmalar düzenlemektir. Onur kurulu oluşturmanıza gerek yok, sadece küçük bir ödül verebilirsiniz. Astlar kaliteli iş ve hediye alma arzusuyla ilgilenecekler. Bu fikir uzun yıllardır bu kadar büyük ve ünlü şirket McDonald's gibi. Elbette bu yarışmaların rekabete dönüşmemesine dikkat etmek gerekiyor. Çalışanların birbirlerinden daha iyi değil, başka bir departmandan daha iyi, yani takım olarak çalışması gerektiğini vurgulayın. Bu, astların kolektif olarak çalışmasına ve birbirleriyle rekabet etmemelerine yardımcı olacaktır.
Çoğu zaman, çeşitli şirketlerin ve ciddi işletmelerin yöneticileri, günümüzde çalışanları çalışmaya motive etmenin giderek zorlaştığını fark etmektedir. Verimli ve dürüst çalışma motivasyonu her geçen yıl azalıyor. Daha önce istihdam konusu tartışılmadıysa ve doğal bir şey olarak kabul edildiyse, şimdi bazı insanlar kasıtlı olarak boş iş aramayı bırakıyor. Bazıları inanılmaz şanslar umuyor, diğerleri ise zengin akrabalar ve diğer yarılar tarafından destekleniyor. Ek kazanç fırsatlarını bilen birçok kişi, günlük, rutin görevleri yapmayı reddediyor. Çalışanlar belirli görevlerden mümkün olan her şekilde kaçınıyorsa ve zamanlarını boşta geçirmeyi tercih ediyorsa, patron nasıl davranmalıdır? Bir lider hangi yöntemleri kullanmalıdır? Astların işe alınması nasıl sağlanır?
Sebepler
Neden astlar bazen yöneticilerinin taleplerine uymayı açıkça reddediyorlar? Hiçbir yaptırımın parazitizmle mücadeleye yardımcı olmadığı görülür. Bir çalışanı görevlerini unutmaması için nasıl doğru şekilde etkileyebiliriz? Patronun verdiği görev yerine getirilmezse bu konuda bir şeyler yapılması gerekir. Böyle bir durumun kendi seyrine bırakılması kesinlikle kabul edilemez. Yöneticinin sadık yaklaşımıyla çalışanın cesareti giderek kırılır ve tamamen tembelleşebilir. Çalışanın, amirinin izin verdiği ölçüde çalıştığı fark edilir. Kendisi için belirli bir beklenti görmeyen hiç kimse çalışmayacaktır. Dikkatsiz çalışanların neden verimli performans gösteremediklerini anlamak için sorumsuz davranışların nedenlerini anlamak gerekir.
Motivasyon eksikliği
Bu, işyerinde sonsuz çatışmalara yol açan ciddi bir sorundur. Bir yönetici, çalışan seçimi konusunda sınırlı olduğunda bazen hassas ve dikkatli davranmak zorunda kalır. Seçilen faaliyet alanında gelişme konusundaki isteksizlik, genellikle bir kişinin görevleri dikkatsizce yerine getirmeye başlamasına yol açar. Bağımsız bir yetişkin bir şeyi istemiyorsa onu bunu yapmaya zorlamanın son derece zor, hatta neredeyse imkansız olduğu bilinmektedir.
Motivasyon harika bir şeydir. Kişiyi bir hedefe doğru iter ve onu ileriye götürür, kendisini geliştirmenin yeni yollarını aramaya ve kendini geliştirme yoluna girmeye zorlar. Kişi değişim ihtiyacını kendisi anlayana kadar onunla savaşmak neredeyse işe yaramaz. Motivasyon farklı olabilir. Bazı insanlar, yetkili nüfuz önlemlerinin yardımıyla zorlandıklarını hissetmeye ihtiyaç duyarken, diğerlerinin maaşlarının büyüklüğünün doğrudan gösterilen çabalara bağlı olduğunu anlamaları gerekir. Yönetici, iş sürecini çalışanların yeteneklerini sergilemeye çalışacak şekilde organize etme yetkisine sahiptir. Bir çalışanın her zaman yönlendirilmeye ve düşünmesi için yiyecek verilmesine ihtiyacı vardır.
Düşük maaş
Bir kişi belirli bir işi yaptığında, bunu boşuna yapmadığını hissetmelidir. Yaptığı yatırımlar karşılığında maddi tazminat almakla yükümlüdür. Maaş temel ihtiyaçlara bile yetmeyecek kadar düşük olduğunda motivasyon tamamen ortadan kalkıyor. Yöneticilere, çalışanlarının çalışmalarına saygı duymalarını tavsiye etmek istiyorum, o zaman onlar da ellerinden gelenin en iyisini yapma arzusuna sahip olacaklar. İşyerinde anlamlı beklentiler bulunamaması, çalışanlar arasında memnuniyetsizlik yaratır. Çalışma arzusu neredeyse tamamen yok olabilir.
Etkili yöntemler
Her patron, çalışanların uymayı reddetmesi durumunda nasıl düzgün davranacağını bilmelidir. Adil ve sorumlu bir lider olarak kalmanızı sağlayacak şekilde personeli etkilemenin etkili yollarını geliştirmek gerekir.
Maaş artışı
Belki de kesinlikle memnun olmadığınız bir durumu düzeltmeye niyetliyseniz yapmanız gereken ilk şey budur. İnsanlar bir işe girdiğinde öncelikle bu yönüyle ilgilenirler. Hiç kimse belirli hedeflere ulaşma umudu olmadan sırf bunun uğruna çaba sarf etmeyecektir. Maaştaki artış neredeyse her zaman çalışanı işe karşı tutumunu yeniden gözden geçirmeye zorlar. İnsanlar birdenbire sorumluluk ve her şeyi mümkün olan en iyi şekilde yapma arzusu geliştirirler. Astlarınızı ücret artışları hakkında zamanında bilgilendirirseniz, daha iyi çalışmak için güçlü bir teşvike sahip olacaklardır.
Kalite kontrol
Çalışmak için özel bir teşvik olmadığında ve dahası, önemli görevlerin zamanında çözülmesini kimse denetlemediğinde, birçok işçi bariz nedenlerden dolayı tembel olmaya başlar. Bazı insanlara kelimenin tam anlamıyla işyerinde nasıl davranmaları gerektiğinin öğretilmesi gerekiyor. Aksi takdirde doğrudan sorumlulukları dışında her şeyi yapmaya başlarlar. Yetkili bir patron, astlarına süreçten sorumlu kişinin kendisi olduğunu her zaman göze çarpmadan açıkça belirtmelidir, aksi durum geçerli değildir. Denetimler düzenli olarak yapıldığında çalışanlar buna alışır ve artık şaşırmazlar. Görevlerin yerine getirilmesinin kalitesinin zamanında kontrol edilmesi, ortaya çıkan zorlukları ve çeşitli sorunları zamanında çözmemizi sağlar. Daha fazla motive etmek aferin, günlük çalışmanıza bazı yaratıcılık anlarını katabilir, astlarınıza kendilerini ifade etme fırsatı verebilirsiniz. Çeşitli yarışmalar ve gösteri performansları bu amaç için mükemmeldir. Bütün bunlar faaliyetinizle alakalıysa, kullanmaktan çekinmeyin.
Dolayısıyla yöneticinin sorumlulukları personelle çalışmayı da içerir. Çalışanların onu nasıl algılayacağı ve onlarla güven oluşturup oluşturamayacağı yalnızca patrona bağlıdır. iş ilişkileri. Çalışanlar her zaman tam olarak yöneticinin onlara izin verdiği kadar çalışacaklardır.
- Hangi motivasyon kuralları çalışanları günde 16 saat çalışmaya motive edebilir?
- Şirketinizin başarılarını neden düzenli olarak çalışanlara göstermelisiniz?
- Batı'da yaygın olan "köklere dönüş" uygulaması, bir yöneticinin çalışan motivasyonuna ve personelin tanınmasına nasıl yardımcı olabilir?
- Şirketteki çalışanları motive etmek: ne sıklıkta Genel Müdür sıradan bir çalışanla "aynı makinenin arkasında" durmalıdır
- Çalışanlar için ek motivasyonun nasıl düzgün şekilde oluşturulacağına ilişkin 8 kural
- Çalışanların gönüllü olarak fazla mesai yapmasını sağlamanın iki yolu nedir?
İşe gelen her çalışan Apple şirketi, şu mektubu alır: “Bir işin var ve bu senin hayatının işi. Bu çalışmanın tek bir detayı bile dikkatinizden kaçmamalı. Bu işte asla taviz vermemelisiniz. Bu iş için hafta sonlarınızı feda etmeye hazır olmalısınız. Bu, Apple'da yapacağınız türden bir iş. İnsanlar buraya kendi konfor bölgelerinde kalmak için gelmiyorlar. Bütün yolu gitmek için geliyorlar. Yaptıkları işin dünyaya bir şeyler vermesini istiyorlar. Büyük bir şey. Diğer şirketlerde imkansız olan bir şey. Apple'a hoş geldiniz." Makalede meslektaşlarınız anlatıyor motivasyon kuralları, ve insanları ellerinden gelenin en iyisini yapmaya nasıl ikna ettiklerini.
Motivasyon kuralları: Çalışanlara en iyi şirkette çalıştıklarını söyleyin
Dmitry Gvozdyuk, Ros[Entegrasyon] şirketler grubunun Başkanı, Novosibirsk
İşimiz başladığında, Rusya'daki ilk beş BT şirketine girme hedefini belirledik. Sonuca o kadar odaklanmıştım ki günlerce çalıştım. Ne yazık ki, böyle bir maksimalizm de var ters taraf: İş geliştirirken ailemi kaybettim. Elbette çalışanlardan bu tür fedakarlıklar beklemiyorum ama onları düzenli olarak yüksek düzeyde özveriye teşvik ediyorum. Artık şirkette benimle birlikte günde 16 saat çalışabilecek çok sayıda insan çalışıyor; birçoğu bunu bir fikir uğruna ve benim örneğimden esinlenerek yaptıklarını itiraf ediyor. İşte motivasyon kurallarım.
Kural 1. Çalışanlarınızı, şirketinizden ayrılsalar bile başka şirketlerde yüksek pozisyonlara gelebileceklerine ikna edin. Kısa sürede firmamız birçok ödülün sahibi oldu. Kamuoyunun tanınmasının, bir kişiyi aktif eyleme geçmeye motive edebilecek en güçlü motivasyonlardan biri olduğunu fark ettim. Bu nedenle astlarınızı şirketin başarılı sonuçları hakkında düzenli olarak bilgilendirin. Her pazar segmentinde çok sayıda liderin bulunduğu başkentin aksine, uzak bölgelerde çok sayıda benzer şirket var. Bu nedenle insanların farklı bir psikolojisi var, bir şirkette işler yolunda gitmezse diğerine gidebilecekleri ve yine de ön planda kalabilecekleri hissine kapılamıyorlar. Şehrimizde lider bir firmada çalışmak zaten büyük bir teşvik. Ancak ekibe düzenli olarak son derece aranan uzmanlar olduklarını ve herhangi bir nedenle ayrılmak isterlerse başka organizasyonlarda yüksek pozisyonlar alabileceklerini gösteriyorum.
Kural 2. Çalışma ritmini kişisel olarak belirleyin, çalışanlarınızdan daha çok çalışın. Astlar liderlerinin enerjisini hissederler ve eğer siz sonuçlara odaklanırsanız ve yorulmadan çok çalışmaya hazırsanız, sizi örnek alacaklardır. Zamanla sizinle aynı ritimde hareket edemeyenler şirketten kendileri ayrılacaklardır. Artık pasif çalışmayı sevmeyen bir ekiple çevrelenmiş durumdayım. Örneğin satış departmanı çalışanları, bütün gün bilgisayar başında oturmaktan hoşlanmadıklarını itiraf ediyorlar.
TüzükO 3. Çalışırken ara sıra yabancı bir şey yapmayı yasaklamayın. Artık merkez ofisimizde bir akvaryum, bolca yeşillik ve hatta bir multimedya paneli var. Son zamanlarda çalışanlar bir konsol getirdiler ve öğle yemeği sırasında büyük ekranda oyun oynadılar. Yasaklamıyorum ama sonucun her zaman önce gelmesi gerektiğini sürekli hatırlatıyorum.
TüzükO 4. Tartışmalı konular takım olarak karar verin. Anlaşmazlıkları açık çatışmaya yönlendirmemeye çalışıyoruz. zor durum Hem bölüm başkanlarını hem de sıradan çalışanları bir araya getirerek ekip olarak karar veriyoruz.
Kural 5.Çalışanlara şirketinizin ortaklarıyla resmi olmayan bir ortamda iletişim kurma fırsatı verin. Cuma günleri satıcı (üretici) temsilcilerinin katılımıyla poker turnuvaları düzenliyoruz, bazen müşterileri davet ediyoruz. Herhangi bir çalışanımız bizim tarafımızdan katılabilir. Bizi birbirimize yaklaştırıyor. Örneğin satış yöneticimiz ile müşteri temsilcimiz aynı masada oynadığında daha yakın bir ilişki kurma fırsatı yakalıyorlar ve bu da satışlara olumlu yansıyor. Ve çoğu kişi için bu, Microsoft veya IBM gibi şirketlerin temsilcileriyle aynı masaya oturmak, onlarla iş konuları hakkında konuşmak ve kişisel sorular sormak için eşsiz bir fırsattır.
Kural 6. Deneyiminizi ve bilginizi düzenli olarak paylaşın. Alanımızda teknoloji son derece hızlı gelişiyor, bu yüzden sık sık seminerlere, eğitimlere, konferanslara katılıyorum ve ardından yeni bilgileri astlarımla, genellikle kişisel görüşmelerde paylaşıyorum. Sıradan çalışanların işlerindeki bazı zorluklarla başa çıkmalarına sıklıkla yardımcı oluyorum. Ayrıca düzenlediğimiz etkinliklerde insanlara konuşma fırsatı da veriyorum (iki buçuk yılda 50'nin üzerinde etkinlik gerçekleşti). Sunumlar hazırlıyorlar, raporlar hazırlıyorlar, böylece özgüvenleri artıyor ve piyasa değerleri artıyor. Bir teşvik olarak, birisini pahalı kurslara göndererek, faaliyet alanını daha derinlemesine inceleme fırsatı sağlayabiliriz.
Kural 7. Güçlü yönleri belirleyin ve zayıflıklarçalışanlar. Çalışanları motive etmek yaratıcı bir süreçtir. İki farklı takımı aynı sözlerle motive etmek hiçbir zaman mümkün olmayacaktır. Öncelikle çalışanlarınızı iyi incelemeniz gerekiyor. Her biri hakkında zaten net bir anlayışa sahibim, bununla nasıl başa çıkacağımı, hangi dahili kaldıraçlara basacağımı ve hangi durumlarda gerekli işi yapması gerektiğini biliyorum. Size bir örnek vereyim. Uzmanlarımızdan biri karmaşık çözümlerin nasıl teşvik edileceğini net bir şekilde anlamadı ancak daha önce bu alanda bir şirketin yöneticisi olarak çalıştığı için toptan ticarette güçlüydü. toptan satış bilgisayar donanımı için bileşenler. Onun bu gücünü ve gelişme arzusunu bilerek toptan ticaret departmanı oluşturduk ve kendisini başkan olarak atadık. Aynı zamanda daha kompleks ürünlerle bu alanı güçlendirdik. Sonuç olarak yönetici bağımsız olarak şunu anladı: zor kararlar ve onları başarılı bir şekilde tanıtmaya başladı.
Motivasyonun diğer kuralları hakkında daha fazla bilgiyi şu adresten edinebilirsiniz:
Çalışanları nasıl yöneteceğinizi öğretecek "Motive Et ya da Kaybet" oyunu
Makalede, kazanmak için çalışanları rahatsız etmemeniz ve şirketi mahvetmemeniz gereken bir elektronik oyun var. elektronik dergi"Genel Müdür".
Çalışanlar fazla mesaiye kalırsa onlarla çalışırım
Artem Milakov, Pro-line Event şirketinin Genel Müdürü, Yaroslavl
Çalışmamızın düzensiz bir ritmi var. Yani Cuma günü büyük bir spor sahası açılacak, Cumartesi günü Yaroslavl'da anahtar teslimi Tüm Rusya Spartakiad'ı yapılacak ve Pazar günü büyük bir futbol festivali düzenlenecek. Bu dönemlerde çalışanlar hafta sonları sıklıkla sabah erken kalkmak zorunda kalıyor. Ve sonra hafif bir durgunluk olabilir. Bu öngörülemeyen programda etkili bir şekilde çalışmamıza olanak tanıyan kurallar geliştirdim.
Kural 8. İşin ritmine uygun çalışanları seçin. Herkes 16 saat çalışmaya motive edilemez. Ve bu parayla ilgili değil, insanlarla ilgili. Etrafınızı uyumlu çalışanlarla çevrelemeye çalışın. Örneğin işe alırken fazla mesai yapamayacak adayları ayıklamaya çalışıyorum. Bu, boş bir pozisyon açarken ve işe alırken belirtilen koşullardan biridir. Deneyimlerim, aile yükü taşımayan gençlerin bu tür işlerle daha iyi başa çıktıklarını gösteriyor.
Kural 9. Çalışanların önerilen fikirleri kendilerinin uygulamasına izin verin. Bu, şirketteki çalışanlar için güçlü bir motivasyondur. Bir kişi benden bir tür sınırsız yetki ve mali destek alıyor ve ardından her şeyi kendisi hayata geçiriyor. Size bir örnek vereyim: Yaroslavl bölgesinde büyük bir kulüp festivalinin ortak organizatörleriyiz. 10 binin üzerinde kişinin katıldığı, 24 saat, üç gün süren bir etkinlik. Burada küçük promosyonlardan temalı partilere kadar mini etkinlikler düzenlemek ve bazı projeleri hayata geçirmek için birçok fırsat var. Çalışan bunlardan herhangi birini gerçekleştirebilir.
Kural 10. Fazla mesai yapmanız gerekiyorsa bunu çalışanlarınızla birlikte yapın. Çok fazla sipariş ve etkinlik akışımız olduğunda, ben de herkesle eşit çalışırım. Bunu her zaman operasyonel zorunluluk nedeniyle yapmıyorum, daha çok insanlar yöneticinin zor zamanlarda onları terk etmediğini görebilsin diye yapıyorum. Benim bile işyeri ayrı bir ofiste değil, personelin yanında bulunur. İlk başta iş ve aile arasında bir uzlaşma bulmak zordu ama yavaş yavaş her şey sakinleşti. Mesela cumartesi gününü tamamen aileme ayırıyorum, pazar günü ise çalışma günüm.
- Bir organizasyonun kurum kültürü: örnekler ve oluşum
Çalışanlar için başka hangi motivasyon onları tam bir özveriyle çalışmaya ikna etmeye yardımcı olur?
Ivan Kuznetsov, İkinci Rüzgar Santrali Genel Müdürü, St. Petersburg
TüzükO 11 . Çalışanlarınızla iletişim kurmak için haftada bir kez zaman ayırın. Bir kuralım var: Her hafta sırf insanlarla sohbet etmek için atölyelere ve bölümlere giderim. Günü en az meşgul olanlardan seçiyorum. Bu sayede çalışanlarla acil üretim konularını tartışabiliyor ve kişisel konular hakkında birisiyle konuşabiliyorum. İnsanlar bunu gerçekten takdir ediyor. Sadakat, dostluk gibi, parayla kazanılmaz; yalnızca insan ilişkileri üzerine kuruludur.
Kural 12.İnsanlara karşı dürüst olun. Bir yönetici personel sadakatini sağlamak istiyorsa astlarına karşı her zaman dürüst olmalıdır. Güvenin ve dolayısıyla sadakatin günlük bir iş olduğunu unutmayın, ancak güveni kaybetmek çok kolaydır; yapmanız gereken tek şey bir kez yalan söylemektir. Bu nedenle, örneğin ücretlerin veya ikramiyelerin ödenmesinde birkaç gün bile olsa bir gecikme olursa, bunu kişisel olarak ve tam bir açıklıkla anlatmalısınız. Benzer şekilde, bir çalışanın talebini reddederseniz doğrudan konuşun. Bir yönetici asla personelle bir şeyler uydurmamalı veya onlarla oynamamalıdır; onların hepsi yetişkindir. Açık sözlülük ve yardım etme isteği beceriklilikten çok daha değerlidir.
TüzükO 13. Çalışanlarla iletişim kurarken meraklı olun. Birçok yönetici için bazı faaliyet alanlarını anlamak zordur, bu nedenle onlara mümkün olduğunca az müdahale etme eğilimindedirler. Örneğin bu. Bunu yaptım: Baş muhasebeci ile görüştüm, onunla departmanın organizasyon yapısını detaylı olarak tartıştım, kimin neden sorumlu olduğunu ve departmanın faaliyetlerinin nihai ürününün ne olduğunu anladım. Bir liderin eylemlerinde belli bir merak ve azim unsuru bulunmalıdır. İşe bu kadar dalma arzusu astlarınızı cezbeder.
Kural 14. Cinsiyet ve yaşa bakılmaksızın tüm çalışanlar eşit olmalıdır. İlk başta şirketin çalışanlarıyla (geçmişte önemli yöneticiler olan yaşlı adamlarla) iletişim kurmak benim için zordu. Tüm çalışanlarla nazik ve eşit iletişim kurularak bu psikolojik engel aşıldı. Yaş ve pozisyon ne olursa olsun tüm çalışanlara “siz” diye hitap ediyorum ve resmi olmayan ilişkiler kurmuyorum. Bir iş arkadaşımla işle ilgili bir konu hakkında resmi olmayan bir ortamda buluşabilirim veya yöneticilerden birini iş gezisine götürebilirim ancak her zaman saygılı ve saygılı davranırım. iş tarzı iletişim.
Kural 15. Periyodik olarak çalışanlarla işyerlerinde çalışın. Şirketimde Batı'da yaygın olan bir yöntemi uyguluyorum: temellere dönüş (İngilizce,– köklere dönüş). Bu, her altı ayda bir, bir pozisyondaki çalışanlarla birlikte bütün gün çalışmamdan ibarettir. Örneğin sonbaharda Karelya'daki tarım işletmelerimizden birine lahana hasadı yaptım. Ben de herkes gibi bütün gün dürüstçe çalıştım. Açıkçası diğerleri kadar zeki değildim ama zamanla bunu anladım. İlk başta bu çevremdekileri şok etti, ancak çok geçmeden benim açımdan bu tür eylemler çalışanlar arasında derin bir sempati uyandırmaya başladı. Zamanla insanların sana tamamen farklı bakmaya başladığını fark ettim. Diğer şirket yöneticileri için bu zorunlu bir prosedür değildir; herkes kendisi karar verir. Sadece bir kez patronlarımı bir araya topladım ve onlara açıkça böyle bir uygulama yaptığımı, bunun tamamen gönüllü ve ücretsiz olduğunu, bunun için herhangi bir ikramiye veya ceza olmadığını söyledim. Yine de bu girişim hoşuma gitti ve hemen hemen tüm yöneticiler astlarıyla birlikte düzenli olarak tüm gün çalışmak için bir yere gidiyor. Örneğin mağaza zincirimizin her altı ayda bir Genel Müdürü sıradan bir satış elemanı oluyor ve satış konusunda ustalık dersleri veriyor.
- İşgücü verimliliği: onu artırmak için basit kurallar
CEO konuşuyor
Maria Lavitskaya, Premium İşletme Okulu Müdürü, Krasnoyarsk
Bölgemizde iklim kontrol ekipmanlarının temini ve montajı konusunda uzmanlaşmış bir firma bulunmaktadır. Güvenilir bir ortak olarak itibar kazanmak için şirket, nesneleri biraz kiralamaya çalışıyor programın ilerisinde Bu amaçla çalışanlar hafta sonları işe gidiyorlar. Yönetici kişisel olarak herkese ders dışı çalışmanın gerekliliğini açıklıyor ve projeyi planlanandan önce tamamlamanın tüm şirket için ne kadar önemli olduğunu söylüyor. Bir teşvik olarak çalışanlar için gerçekten önemli olan yardımı sağlar. Örneğin, bir çocuğun doğumundan sonra bir çalışan, ihtiyacı olan her şeyi satın almak için şirketten faizsiz kredi aldı. İşin planlanandan önce tamamlanması için ekibe ek izin günleri verildi. Bu eylemler sayesinde yönetici, astlarını herhangi bir ek faaliyetin not edileceğine ve ödüllendirileceğine ikna edebildi. Motivasyonla ilgili tüm sorunlar neredeyse ortadan kalktı.
İlimizde eczane zinciri bulunmaktadır. Yöneticisi düzenli olarak yeni fonksiyonları devreye sokuyor ve bunları mevcut çalışanlar arasında, personeli genişletmeden dağıtıyor. Sonuç olarak, insanların yaptığı iş miktarı sürekli artmaktadır. Bu durum çalışanların belli bir süre sonra mesai saatleri dışında da çalışmak zorunda kalmasına neden oluyor. Yönetici her biriyle düzenli olarak konuşur, ancak ilk durumda olduğu gibi ortaklık kurmaya çalışmaz, görevlerin yerine getirilme kalitesine sürekli dikkat eder. Taktik dikkati dağıtmaktır. Çalışana işini zamanında tamamlayacak zamanı olmadığını gösterir, endişesini dile getirir ve planlamaya yardım etmeyi teklif eder çalışma saatleri. Buna karşılık, yöneticinin ilgisi ve çalışanların olumsuz duygularını telafi etme isteği, işin kapsamını genişletmekten kaynaklanmaktadır.
Uygulama her iki etki yönteminin de etkili olduğunu kanıtladığından, hangi yöntemin daha iyi olduğu hakkında konuşmanın bir anlamı yok. Başarılı bir liderin duruma göre her iki yaklaşımı da kullanabilmesi gerektiğini düşünüyorum.
Ek motivasyon kuralları
1. Herhangi bir çalışan motivasyonu, personeli üç aydan fazla etkilemez, sonrasında etkisi azalır. Bu nedenle, takımda doğru atmosferi sürdürmek için etki kollarını düzenli olarak değiştirin.
2. Çalışanlar bilgisayar başında çalışıyorsa onlara her saat başı 10 dakika dinlenme fırsatı verin. Geri kalanların orta derecede aktif olması, örneğin onları yürümeye veya biraz egzersiz yapmaya davet etmeniz önerilir.
3. Bir kişinin en yüksek çalışma şekline ulaşması için 30 dakika sürekli çalışmaya ihtiyacı vardır. Herhangi bir yabancı ses sonucu "sıfırlar" ve her şeye yeniden başlamanız gerekir. Çalışanları örneğin aşırı gürültüden korumaya çalışın.
4. Çalışanların her zaman maksimum düzeyde çalışmalarını talep etmeyin. Bütün insanlar baykuşlara ve tarla kuşlarına bölünmüştür. Çalışanlarınızın ne tür çalışanlar olduğunu bulmaya çalışın, böylece faaliyetlerinin en yoğun olduğu dönemde onlara önemli görevleri devredebilirsiniz.
5. Fazla mesai yapmak her zaman parayla ödüllendirilemez. Bazıları için motivasyon olarak iletişim kurma fırsatını sunabilirsiniz. ilginç insanlar, diğerleri için - seyahat (yurtdışında iş gezisi).
6. Çalışanın ailesine yaptığı çalışmadan dolayı minnettarlığını ve takdirini ifade edin. Örneğin açık mektup şeklinde. Kişinin yaptığı işin önemini ailesine göstermesi, fazla mesaiden duyulan memnuniyetsizliğin azalmasına yardımcı olacaktır.
7. “İyi dinlenen iyi çalışır” kuralını her zaman hatırlayın. Bu nedenle zor bir proje veya yoğun fazla mesai sonrasında çalışanlara dinlenme fırsatı verin. Planlanmamış bir tatile çıkın veya birkaç gün ekstra dinlenme verin.
8. Fazla mesai yapıldığında yorgunluktan dolayı hata yapma olasılığı artar. Bu nedenle onlara anlayışla davranın. Art arda 12 saat çalışan bir çalışana verilecek para cezası veya eleştiri, ekibin aleyhine dönmesine neden olabilir.
İş? Bu soru, ilk patronların ve astların ortaya çıktığı anda doğdu. Köleler ve serfler için tek bir yöntem vardı; ceza. Bu, suçlunun suçuna değil, sahibinin karakterine (ve bazen de ruh haline) bağlıydı. İÇİNDE modern toplumÖzgür insanlar için, insanların nasıl işe koyulacağı sorusu hâlâ geçerliliğini koruyor. Çalışmaya zorlanması gereken bu kişilerin farklı kategorileri vardır; örneğin büyük bir işletmenin çalışanları, departman çalışanları, ev halkı üyeleri vb. Herkese yaklaşım farklı olmalı ama özü aynı: motivasyon. Bu, her insanın gücünü ve enerjisini neye harcayacağını bilmesi ve anlaması gerektiği anlamına gelir. Çeşitli durumlarda motivasyonun nasıl organize edileceğine bakalım. emek kolektifleri.
Çalışanlarda sahiplenme duygusunu geliştirmek
Zihinsel olarak 100 yıl geriye gidelim. Sovyet iktidarının oluşumunun başlangıcında, insanların nasıl çalıştırılacağına dair hiçbir soru kesinlikle yoktu. Herkes ülkesinin, dolayısıyla işinin efendisi olduğu düşüncesiyle yaşıyordu. İnsanlar hiçbir ikramiye ve teşvik olmadan planı aştılar, onlarca akılcı teklifte bulundular, tatil ve izin günleri olmadan çalıştılar. Bu yaklaşım daha sonra damgalandı ve alay konusu oldu, ancak herkes tarafından değil. Örneğin bilge Japonlar bundan yararlandı. Hayır, özel işletmeleri işçilerin mülkiyetine devretmediler, ancak bunun KENDİ işletmeleri, KENDİ örgütleri olduğu fikrini akıllarına getirdiler. Artık her Japon şirketiyle gurur duyuyor ve ona mümkün olan en büyük faydayı sağlamaya çalışıyor.
Yöneticilerimizin ilgi alanlarına, işletmelerine, departmanlarına karşı tüm çalışanlar arasında aynı tutumu yakalamaları çok faydalıdır. Bu nasıl yapılır? Onları üretim sürecinin yönetimine dahil edin. Yani, her biri mühendis, tornacı, temizlikçi vb. olarak kalacak, ancak her biri tüm işin refahının kendi işine bağlı olduğunu anlayacak. Ancak başarılı bir şirket, çalışanlar için istikrar, yüksek maaşlar, her türlü ikramiye ve diğer ayrıcalıklar anlamına gelir.
Kalite çemberleri oluşturun
Bu yaklaşım aynı Japonlar tarafından üretime geniş çapta tanıtıldı. Herhangi bir kuruluşta, üyelerinin tümü kendi departmanlarının, şirketlerinin veya firmalarının üretkenliğini artırmaya çalışan insan grupları (çevreleri) vardır. Aynı zamanda ürünlerinin kalitesini de artırmaya çalışıyorlar. Bu kalite çemberleri haftada bir kez toplantılar düzenleyerek üretim performansını iyileştirmenin yollarını tartışır, geride kalanlara yardım eder, verimliliği artırmalarını engelleyen şeyin ne olduğu konusunda yönetimle sorunları çözer, yani yönetime en aktif şekilde katılırlar.
Bu tür işletmelerin yöneticileri insanları nasıl işe sokacaklarını düşünmüyorlar. Japonların biraz değiştirilmiş sahip olma fikri çok etkili bir şekilde çalışıyor. Buradaki motivasyon basit: BENİM şirketim ne kadar başarılı olursa, hayatım da o kadar iyi olur. Kar amacı gütmeyen işletmelerde işçilerin sadece ikramiye görmedikleri, maaşlarının tamamını bile almadıkları bir sır değil.
Finansal olarak teşvik edin
Aynı Sovyet rejimi altında, kesinlikle tüm işletmelerde çeşitli ikramiyeler oluşturuldu. Bunlar yalnızca planı aşmak için değil, aynı zamanda faydalı teklifler sunmak, yarışmaları kazanmak vb. için de verildi. Bu prensipten de vazgeçmeye gerek yok. Maddi teşvikler, kişinin daha verimli çalışmasının nasıl sağlanacağı sorusunun doğru cevabıdır. En basit ve en çok test edilmiş yaklaşım, standartların belirlenmesidir. Bunlar sadece üretilen kaliteli parçaların sayısıyla değil aynı zamanda satış sayısıyla veya belirli göstergelerdeki artışlarla da ilgili olabilir. Çalışanların faaliyetlerinin sonuçları hakkında bilgi alabilmesi ve bunları kazananların performansıyla karşılaştırabilmesi çok önemlidir. Netlik sağlamak için, en iyi çalışanların sonuçlarının yayınlanacağı görünür bir yere bir köşe yerleştirilmesi tavsiye edilir.
Maaşınızı artırın
Standartları aşanları ödüllendirme yöntemi her işletmede uygulanamaz. Örneğin bir okulda ya da hastanede hangi standartlar olabilir? Astları bu tür işletmelerde çalışmaya nasıl zorlayabiliriz? Uygulamada kategorilerin atanması etkililiği gösterir. Daha yüksek bir puan almak için, bir çalışanın "Sınıflandırma Gereksinimleri"nde belirtilen bir dizi koşulu yerine getirmesi gerekir. Ancak yönetici olarak her çalışana iletilmesi gereken ek kriterleri belirleyebilirsiniz. Örneğin hasta ve hasta yakınlarından şikayet gelmemesi için tüm departman çalışanlarının maaşlarına %20 oranında zam yapılması. Bu göstergenin doğru olabilmesi için kişilerin anonim olarak yazabileceği özel bir web sitesi oluşturmak gerekmektedir. Çalışanlarınızın da maaşlarını neden artırmaları gerektiği konusundaki tartışmaya katılmaları yararlı olacaktır. O zaman bunu kendi iradelerinin bir ifadesi olarak algılayacaklar. Örneğimizde verilen kriter, departman çalışanlarını sadece kendilerinin iyi çalışmasına değil aynı zamanda yoldaşlarından da aynısını talep etmeye teşvik edecektir.
Maaş artışı ikramiyelerin yerini almamalıdır. Bazı ek göstergeler için bırakılıp insanlara verilmelidir.
Ödüller ve hediyeler verin
İnsanları para vaad etmeden çalışmaya zorlamak mümkün mü? Elbette yapabilirsin. Seçkin çalışanlara hediye sunma yöntemi her işletme için uygundur. Düzinelerce seçenekle karşılaşabilirsiniz - sinema biletleri, yeni elektrikli ekipmanlar (TV, ütü), kişiselleştirilmiş saat, bir restoranda ücretli masa vb. Bu durumda hediye değil, onu sunma prosedürü önemlidir. Ciddi olmalı. Lider, orada bulunan herkese, herkesin böyle bir başarıya ulaşabileceğini anlatmakla yükümlüdür. Ayrıca önümüzdeki ay iş başarılarının sonuçlarına göre en iyi çalışanlara ödüllerin verileceğini duyurmakta fayda var.
Daha önce, sadece hediyelerle değil, aynı zamanda çok ciddi bir şekilde sunulan sertifikalar, meydan okuma flamaları ve diğer gereçlerle de insanların coşkusu artırılıyordu. Ancak kapitalist sistemde bu tür bir motivasyon her zaman kendini haklı çıkarmaz.
Koleksiyonlar
Bu motivasyon yöntemi dünyamız kadar eskidir. Her türlü ceza uygulandı politik sistem ve üretimin her aşamasında. Artık birçok işveren insanları bu şekilde çalışmaya zorluyor. Yöntemin yalnızca çalışanlara kaybetmekten nefret edecekleri koşulları sağlayan işletmelerde işe yaradığını unutmayın. Çalışanın onu engelleyecek hiçbir şeyi yoksa, bulunduğunuz bölgede onlarca benzer boş pozisyon varsa, şirketinizdeki maaşlar çok düşükse, cezayı yalnızca personel değişiminde alırsınız, iş verimliliğini artırmada değil.
Elbette cezalandırmamanın mümkün olmadığı pek çok suç var. Örneğin hırsızlık, mülke kasıtlı zarar verme, sabotaj, çalışanlar arasında iş ritmini bozacak bilgilerin yayılması ve diğerleri. Bir görevi tamamlamadaki hataların da cezalandırılması gerekir, ancak önce suçun nedenini anlamalısınız. Belki de çalışanınız kaliteli bir alet verilmediğinden dolayı bir parçayı mahvetti ve kimse ona nasıl yapılacağını açıklamadığı için grafiği yanlış çizdi. Hatanın nedenini anlayan yönetici, cezanın ne olacağına karar vermelidir. Bazı durumlarda, kendisinin daha iyi çalışmak için çabalamaya başlaması için bir astla sakin bir şekilde konuşmak yeterlidir.
Ayrıca tahsilatın diğer çalışanların huzurunda açık bir şekilde yapılması gereken durumlar da vardır.
Kariyer yapmanıza yardımcı olun
Daha hızlı ve daha iyi çalışmasını nasıl sağlayabilirim? Çalışanlarınıza daha yakından bakın. Bunların arasında kesinlikle kendini gerçekleştirmeyi, kendini onaylamayı ve yeni başarıları arzulayanlar olacak. Onları hizada tutmayın. Onlara kendilerini kanıtlama fırsatı verin. Daha fazla çalışma ve ilgili mesleklerde uzmanlaşma isteklerini teşvik edin. İnisiyatif aldığınız için övgü. Eğer böylesine çalışkan biri ilginizi görürse, onun arkasında kanatlar “büyüyecektir”. İş yerinde "ateşli" olacak ve her şeyi mümkün olan en iyi şekilde yapmaya çalışacak. Bu kişiye güvenle daha yüksek bir pozisyon verebilir ve ona daha sorumlu görevler verebilirsiniz. Şüphesiz şirketinize somut faydalar sağlayacaktır. Şirketinizde kariyer gelişiminin mümkün olduğunu gördüğünüzde, diğer çalışanlar daha iyisini yapmak için motive olacaklardır.
Örnek olarak liderlik edin
Kişisel örnek en çok etkili yollar astları etkileyebilir. Kusursuz çalışıyor. Kendinizi hafta sonları çalışmaya zorlamanız gerekiyorsa özellikle etkilidir. Dinlenme hakkı Anayasa'da yazılıdır. Kutsaldır ve ihlal edilemez. Ancak her yapımda, kurallardan sapmayı gerektiren acil durumlar ve öngörülemeyen durumlar vardır.
Benzer bir durumunuz varsa, çalışanlarınıza bir günlük izinli çalışma karşılığında iki veya üç kat ücret sözü verebilirsiniz, onlara birkaç gün izin verebilirsiniz veya o gün işe gidip (mecazi anlamda) makinenin başında durabilirsiniz. Ekibiniz küçükse, birlikte çay içmek hafta sonu çalışmanın son dokunuşu olabilir. Bu sadece bazı çalışanların memnuniyetsizliğini ortadan kaldırmakla kalmayacak, aynı zamanda ekibin birleşmesine, hepinizin benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip olduğunuzu anlamalarına da hizmet edecektir.
Yarışma
Bu aynı zamanda geçmişten gelen bir haber. SSCB'de iş verimliliğini artırmaya yönelik en yaygın tekniklerden biri şuydu: Bu teknik şimdi işe yarayabilir mi? Cevap şirketinizin büyüklüğüne bağlıdır. Elbette ekip, her birinin farklı sorumlulukları olan birkaç kişiden oluşuyorsa, aralarında bir yarışma düzenlemek saçma olur. Üretiminizde en az iki atölye ya da iki bölüm varsa aralarında yarışmalar düzenlemek çok önemlidir. Başarıyı hangi kriterlerin değerlendireceğinizi kendiniz veya çalıştay temsilcileriyle birlikte belirleyin. Kazananın kesinlikle ciddi bir atmosferde teşvik edilmesi gerekeceğini unutmayın. Bir atölyede, çalışanlarının aynı ürünü üretmesi, örneğin bir araba galerisinde araba satması, terlik dikmesi veya salatalık yetiştirmesi durumunda da rekabet uygundur.
Tatildeyken çalışmak zorunda kalırsanız ne yapmalısınız?
Tatilde çalışmak istemeyen bir çalışana telefonu kapatması veya tatil için bir yere gitmesi önerilebilir. Üretiminizden ne kadar uzaklaşırsanız sizi tatilinizi yarıda kesmeye zorlamak da o kadar zor olur.
Üretimde ancak tatile çıkan bir çalışanın çözebileceği bir sorun ortaya çıkarsa yönetici ne yapmalıdır?
Elbette ona, eğer baştan çıkarsa Türkiye'den veya Mısır'dan bile işe koşacağına dair söz verebilirsiniz.
Ancak işletmenizde yeri doldurulamaz uzmanların bulunmaması sizin için çok daha akıllıca olacaktır. Bu, ilgili uzmanlıklarda eğitim verilmesi, ileri eğitim kursları düzenlenmesi ve deneyim aktarımının gerekli olduğu anlamına gelir. O zaman çalışanlarınızı tatillerini yarıda kesmeye zorlamanıza gerek kalmayacak çünkü her birinin yerine yenisi gelecek.
Sevdiklerinizi çalışmaya zorlamalı mısınız?
Aileler çalışabilir:
- Hem karı koca.
- Sadece koca.
- Sadece karısı.
- Hiç kimse.
İÇİNDE modern RusyaÇoğu aile, hem karı kocanın çalışmasını normal buluyor. Bu onların kendilerini gerçekleştirmelerine, gelirlerini artırmalarına ve toplum tarafından kendilerine ihtiyaç duyulduğunu hissetmelerine yardımcı olur. Ancak artık sadece kocanın çalıştığı ailelerin yüzdesi artıyor ve kadına evin bekçisi rolü veriliyor. Yani geçmiş geleneklerin geri dönme eğilimi var. Hatta düzgün insanların eşlerini çalışmaya zorlamadığı fikrini bile duyabilirsiniz. Bu bir bakıma doğru çünkü zamanının aslan payını üretime ayıran kadın, çocuklarına ve kocasına gereken ilgiyi gösteremiyor. Evde oturup bu aile ocağını elinde tutması çok daha iyi. Ancak tüm hanımlar bununla aynı fikirde değil; birçok modern kız ve kadın, paraya ihtiyaç duymadan bile çalışmaya istekli.
İnsanları çalışmaya zorlamanın her zaman gerekli olmadığı ortaya çıktı.