Dördüncü tür referans iş geliştirme stratejileri ise küçültme stratejileridir. Bu stratejiler, bir şirketin uzun bir büyüme döneminden sonra güçlerini yeniden gruplandırması gerektiğinde veya verimliliği artırma ihtiyacı nedeniyle, ekonomide yapısal uyum vb. gibi durgunluklar ve dramatik değişiklikler olduğunda uygulanır. Bu durumlarda firmalar hedefli ve planlı azaltma stratejilerine başvurmaktadır. Bu stratejilerin uygulanması genellikle şirket için sorunsuz değildir. Ancak bunların, tartışılan büyüme stratejileriyle aynı firma geliştirme stratejileri olduğu ve belirli koşullar altında bunlardan kaçınılamayacağı açıkça anlaşılmalıdır. Üstelik, belirli durumlarda, iş yenileme için mümkün olan tek strateji bunlardır, çünkü çoğu durumda yenileme ve genel hızlandırma, iş geliştirmenin birbirini dışlayan süreçleridir.

Dört tür hedefli iş azaltma stratejisi vardır:

Küçülme stratejisinin en uç örneği olan ve şirketin daha fazla iş yapamayacağı durumlarda gerçekleştirilen tasfiye stratejisi;

Kısa vadeli geliri en üst düzeye çıkarmak adına bir işletmeye uzun vadeli bakış açısını terk etmeyi içeren bir hasat stratejisi. Bu strateji, kârlı bir şekilde satılamayan ancak hasat zamanında gelir getirebilecek çıkmaz bir işletmeye uygulanır. Bu strateji, satın alma maliyetlerini, işçilik maliyetlerini azaltmayı ve mevcut ürünün satışından ve düşmeye devam eden üretimden elde edilen geliri en üst düzeye çıkarmayı içerir. "Hasat" stratejisi, belirli bir işi kademeli olarak sıfıra indirerek, azaltma döneminde maksimum toplam gelire ulaşılmasını sağlamak için tasarlanmıştır;

Bir firmanın, iş sınırlarında uzun vadeli bir değişiklik yapmak amacıyla bölümlerinden veya işletmelerinden birini kapattığı veya sattığı bir küçülme stratejisi. Genellikle bu strateji, endüstrilerden birinin diğerleriyle iyi uyum sağlamadığı durumlarda çeşitlendirilmiş firmalar tarafından uygulanır. Bu strateji aynı zamanda daha umut verici işlerin geliştirilmesi veya şirketin uzun vadeli hedefleriyle daha tutarlı yeni işlerin başlatılması için fon elde edilmesi gerektiğinde de uygulanır;

Ana fikri maliyetleri düşürme fırsatlarını araştırmak ve uygun maliyet düşürücü önlemleri uygulamak olan bir maliyet azaltma stratejisi. Bu stratejinin belirli ayırt edici özellikler oldukça küçük maliyet kaynaklarının ortadan kaldırılmasına daha fazla odaklanılması ve aynı zamanda uygulanmasının

geçici veya kısa vadeli önlemler. Bu stratejinin uygulanması bir azalma ile ilişkilidir üretim maliyeti Verimliliğin artması, personelin işe alınmasının ve hatta işten çıkarılmasının azalması, üretimin durması karlı ürünler ve karlı tesislerin kapatılması.

25. Portföy analizi ve planlamasının özü

Portföy analizi (portföy analizi) karşılaştırmalı stratejik analiz bir şirketin iş birimleri (iş birimleri) için, ilk yaklaşım olarak şirketteki yatırım kaynaklarının öncelikli dağılımına ilişkin öneriler elde etmek için tasarlanmış bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesindeki aşamalardan biri.

Portföy analizi terimi– stratejik pazarlama terimi. Bu analiz, pazarların göreceli çekiciliğini ve işletmenin ve iş birimlerinin bu pazarların her birindeki rekabet gücünü değerlendirir.

Kurumsal portföy (kurumsal portföy) - tek bir iş yapısının parçası olan ve tek bir sahibine ait olan nispeten bağımsız iş birimleri kümesi.

Portföy Analizinin Amacı- tüm şirketin mali sonuçlarının arttırılması ve şirketin sürdürülebilir bir pazarlama konumuna ulaşması açısından, şirketin bireysel bölümleri arasında stratejilerin koordinasyonu ve mevcut yatırım kaynaklarının en etkin şekilde kullanılması. “Portföy analizi” prosedürleri, bir pazarlama stratejisi seçeneğinin analiz edilmesi ve seçilmesi sürecini büyük ölçüde basitleştirir.

Stratejik yönetimin kurucusu Igor Ansoff'a göre, “Portföy analizinin amacı, şirketin mevcut faaliyetlerinin ötesinde ürün ve pazar fırsatlarını değerlendirmek ve nihai bir karar vermektir: şirketin portföyünün sınırlarını çeşitlendirme, uluslararasılaştırma veya her ikisi yoluyla değiştirmesi gerekip gerekmediği” (“Yeni Kurumsal Strateji. ” Ve Ansoff ISBN 5-314-00105-5)

Portföy analizinin görevleri:

• Hızlı geri dönüş sağlayan bölümler ile geleceği hazırlayan bölümler arasında dengeyi sağlamak amacıyla şirket bölümlerinin iş stratejilerinin uyumlu hale getirilmesi;
• bölümler bilançosunun portföy analizi;
• departmanlar için idari görevlerin oluşturulması;
• insan ve mali kaynakların iş birimleri arasında dağıtımı;
• bir işletmenin veya bireysel bölümlerin yeniden yapılandırılması

Ana dezavantaj, yalnızca işin mevcut durumuna ilişkin verilerin kullanılmasıdır ve bu veriler her zaman geleceğe yönelik olarak tahmin edilemez. Portföy analizi yöntemleri arasındaki fark, stratejik iş birimlerinin rekabetçi konumlarını ve pazar çekiciliğini değerlendirme yaklaşımlarında yatmaktadır.
Bir iş portföyünün çeşitli matris analizi türleri vardır.

Bir işletmenin iş portföyünün aşağıdaki iki matris analizi yöntemi, stratejik pazarlama uygulamalarında yaygınlaşmıştır - Boston Consulting Group (BCG) matrisi ve "pazar çekiciliği" olarak bilinen "pazar büyümesi - işletmenin göreceli payı" matrisi - kurumsal rekabetçilik" matrisi (GE/McKinsey) .

Eliminasyon stratejisi

Tasfiye, bir işletmenin varlıklarının kalıntı değerine eşit bir fiyata satılması anlamına gelir; varlığının sona ermesi. Dolayısıyla tasfiye stratejisi, şirketin varlıklarının satıldığı bir iflas stratejisidir. İflas, iflası sermayenin yeniden dağıtımı için bir piyasa aracı olarak kullanan ve ekonominin yapısal yeniden yapılandırılmasının nesnel süreçlerini yansıtan herhangi bir modern piyasanın kaçınılmaz bir olgusudur.

Ülkemizde iflas prosedürü düzenlenmiştir Federal yasa“İflas hakkında (iflas).” İflas sürecinin kendisi bir dizi ardışık prosedürden oluşur: denetim, dış yönetim, iflas işlemleri.

Bir işletmenin faaliyetlerinin başarıları ve başarısızlıkları, bir dizi faktörün etkileşimi olarak düşünülmelidir: dış (işletme onları hiç etkileyemez veya etki zayıf olabilir), iç (kural olarak işletmenin organizasyonuna bağlıdırlar). işletmenin kendisi). Bir işletmenin teknolojik, ekonomik ve sosyal faktörlerdeki değişikliklere uyum sağlama yeteneği, yalnızca hayatta kalmasının değil aynı zamanda refahının da garantisidir.

Koşullarda piyasa ekonomisi Yabancı araştırmacılara göre, bir işletmenin iflasının suçunun 1/3'ü dış faktörlere, 2/3'ü ise iç faktörlere aittir. Yerli araştırmacılar henüz böyle bir değerlendirme yapmamıştır, ancak sebepsiz olarak şunu varsaymak mümkündür: modern Rusya bu faktörlerin etkisinin ters oranı karakteristiktir.

İflas üç farklı aşamadan geçer.

İlk aşamada işletmenin fiyatında gizli (özellikle özel yönetim muhasebesi oluşturulmamışsa) bir indirim meydana gelir. Bu dönemde yönetim sıklıkla, hissedarlara yüksek temettü ödemeye devam etmek, borç alınan sermayeyi artırmak, varlıkların bir kısmını satmak ve böylece mevduat sahiplerinin ve bankaların şüphelerini ortadan kaldırmak gibi kozmetik önlemlere başvurur.

İkinci aşamada nakit sıkıntısı başlıyor. Yöneticiler zaten para kazanmanın maceracı yollarına eğilimlidir.

Önlem alınmazsa iflas hukuken belli olur. Şirket borçlarını zamanında ödeyemiyor.

Çoğu durumda işe yarayan bazı tipik iflas kurtarma stratejileri vardır. Öncelikle acil “yangın” tedbirleri alınır:

• ? iç nedenlerden dolayı iflasın meydana gelmesi durumunda yönetim değişikliği;
• ? değiştirmek organizasyon yapısı işletmeler, yönetim personelinin azaltılması.
• ? sıkı maliyet kontrolü oluşturmak;
• ? çalışma kültürünün değiştirilmesi (personelin yeniden eğitimi, psikolojik yeniden yönlendirme);
• ? ürün ve hizmet yelpazesinde azalma;
• ? geliştirilmiş pazarlama.

Aynı zamanda stratejik önlemlerin de geliştirilmesi gerekiyor. Çoğu durumda bu, işletmenin önceki profilinin tutarlı bir şekilde reddedilmesi ve yenisinin tercih edilmesidir.

Çaresiz durumlarda, hissedarlar için iflas yerine belirli faaliyetlerin erken tasfiyesi tercih edilir. Bir işletmenin etkisiz alanlarda faaliyet göstermeye devam etmesi, yalnızca kaynaklarını tüketir ve itibarına zarar verir.

Hasat stratejisi

Kısa vadede geliri en üst düzeye çıkarmak adına uzun vadeli iş görüşünü terk etmeyi içerir. Bu strateji, kârlı bir şekilde satılamayan ancak hasat zamanında gelir getirebilecek çıkmaz bir işletmeye uygulanır. Bu strateji, satın alma maliyetlerini, işçilik maliyetlerini azaltmayı ve mevcut ürünün satışından ve düşmeye devam eden üretimden elde edilen geliri en üst düzeye çıkarmayı içerir. "Hasat" stratejisi, belirli bir işi kademeli olarak sıfıra indirerek, azaltma döneminde maksimum toplam gelir elde edilmesini sağlamak için tasarlanmıştır.

· Böylece barut üreten işletme üretimde ustalaştı ilaçlar. Ürünleri arasında traktör ve tankların da yer aldığı büyük bir işletme, bugün şehir içi otobüsler, kitlesel tüketiciye yönelik motorlu kızaklar ve diğer ürünleri üretiyor.

· Kirov fabrikası Kirovets traktör üretimiyle ünlü St. Petersburg, şehir içi otobüs üretimine başladı.

· MMC Norilsk Nickel Genel Müdürü Mikhail Prokhorov şunları söyledi: “Bildiğiniz gibi dünya lideri olmayı kendimize görev edindik. Bunun için açıkça var

öngörülen strateji. O da şu: Biz çekirdek dışı işlerle uğraşmıyoruz, hem temel işimizin pazar payını artıracağız.

baz metaller – nikel, bakır – gelişiyor, büyüyor; Şu sıralar altın fiyatları düşük. "Dünya parası" ve rezerv metali olarak altının fiyatı ancak ekonomi durakladığında yükselmeye başlar. Böylece ortalama gelir hacmini güvence altına almış oluyoruz."

2.3. Düşüş Stratejileri: Hasat

Bir şirket mal üretimini ve piyasadaki varlığını azaltmaya karar verdiğinde azaltma veya azaltma stratejileri kullanılır. Aynı zamanda bir matris ifadesine de sahiptirler ve adeta yoğun büyüme stratejilerinin ayna görüntüsüdürler. Şek. Şekil 12 düşüş stratejilerinin matrisini göstermektedir.

Şekil 12. Düşüş Stratejileri Matrisi

Hasat Stratejisi Bir kuruluş hem ürünler hem de pazarlar açısından faaliyetlerini azalttığında uygulanır. Bu durumda, pazarlama karmasının tüm unsurlarına yapılan yatırımı azaltır ve hacim azalsa bile kârı en üst düzeye çıkarmayı veya maliyetleri en aza indirmeyi amaçlar. dürtükleme Hasat Stratejisi genellikle yeni (nispeten değiştirilmiş) bir modele geçerken kullanılır.

"Aquasystems MT" LLC şirketi, "Barrier" markasının su arıtma filtreleri üreticisi JSC "METTEMTehnologii" şirketinin resmi temsilcisidir ve 7 yıldır ev tipi su arıtma cihazları pazarında başarıyla faaliyet göstermektedir. Şirketin faaliyet konusu toptan ve perakende Su filtresi üreticilerine liderlik ediyorum. Barrier markasını tanıtma konsepti şirketin faaliyetlerinde özel bir yer tutuyor. Başlangıçta sadece bir marka olarak düşünülmüş, daha sonra hem tüketiciler hem de ticari şirketler tarafından takdir edilen bir kalite standardına dönüşmüştür. Su arıtmaya yönelik filtre ve sürahi üreticisi olan Barrier, üretimini sürekli olarak modernize ediyor. Bu nedenle eski modelleri üretip yerine daha gelişmişlerini piyasaya sürüyor.

2.4. Reddetme Stratejileri

Azalan pazar varlığı

Pazar varlığını azaltma stratejisi, kuruluşun ürün yelpazesini değiştirmediği ancak bazı pazarlardan ayrıldığı durumlarda şirketler tarafından kullanılmaktadır.

Şirketler piyasaları şu şekilde terk edebilir: çeşitli nedenler: Şirketin bulunduğu ülkenin mevzuatında değişiklik olması, makro ortamda değişiklik olması vb. durumlarda rekabete dayanamamak.

Örneğin dünyanın beşinci büyük bira şirketi Rusya pazarından çekildi

pazar katılımcıları, rakip bir üreticiyle sözleşmeyi yenilemeyi reddettiğine inanıyor. Molson Coors, PIT'in mülkiyetindeki değişikliği kendisi açıklıyor.

“İş Analistleri”, Eylül-Ekim 2005 itibariyle, markanın toplam maliyet payı yüzde birkaç binde biri kadardı ve ithal bira segmentinde (BDT ülkelerinden bira hariç) pazarın% 0,2'sini işgal ediyordu. Neyse, Molson Coors

Rus deneyinin ona çok pahalıya mal olmadığı gerçeğiyle teselli bulabilir:

Olga Samarets'in tahminlerine göre şirketin Rusya'ya genişlemenin toplam maliyeti 5 milyon doları buldu.

Ürün yelpazesinin daralması ve işin sona ermesi

Ürün yelpazesini azaltma stratejisi, şirketler tarafından geleneksel pazarlarda kaldıklarında ancak tür sayısını azalttıklarında kullanılır.

kuruluşun tüm ürünleri için bir tür pazar: ya tüm operasyonları durdurarak ya da "piyasadaki yerini" başka bir kuruluşa satarak.

kaynaklar. Piyasa katılımcıları, ayrılma nedeni olarak "yönetim hatalarını" ve bunun sonucunda oluşan büyük kayıpları gösteriyor.

Yayına göre, temel kararşirketin Rusya pazarından çekilmesine 2004-2005 yıllarında karar verildi. Şirketin üst düzey yöneticilerinden biri, "Şirket kalan projelerdeki yükümlülüklerini tam olarak yerine getirecek ancak yeni projelere başlamayacak" dedi. Skanska tarafından açıklanan son projelerin tümü: Central City Tower ofis kompleksi, Kulon Baltia depo kompleksi ve Rolf-Mercedes ticaret ve teknik merkezinin inşaatının 2005 yılında tamamlanması gerekiyordu.

Bundan önce şirket, tüm projelerin tamamlanmasının ardından Macaristan ve Baltık ülkelerindeki tüm bölümlerinin kapatılacağını duyurmuştu.

İsveç şirketi Skanska, 1887 yılında çimento üreticisi olarak kuruldu. Şirket şu anda inşaat faaliyetlerinde bulunmakta ve ABD, İngiltere, İskandinavya, Polonya, Çek Cumhuriyeti ve Arjantin'de faaliyet göstermektedir. Grubun tüm bölümlerinin 2005 yılındaki toplam geliri yaklaşık 13,2 milyar Euro idi. Şirketin Rusya'daki temsilciliği 1994 yılında açıldı.

2.5. Bütünleştirici Büyüme

Bütünleştirici Büyüme: Dikey Entegrasyon

Yukarıda tartışılan büyüme stratejilerine (kendi kaynaklarını kullanarak yoğun gelişme ve diğer faaliyet alanlarına yönelme) ek olarak bütünleştirici büyüme olasılığı da vardır.

Entegrasyon, bir işletmenin üretim ve satış zincirindeki stratejik açıdan önemli çeşitli bağlantıları kontrol ederek karlılığını artırmayı amaçlaması durumunda anlamlıdır. mal Sektörün pazarlama sisteminin diğer unsurlarıyla ilişkiler kurmaktan bahsediyoruz.

satın almaları hakkında. Şirketler genellikle dağıtım kanalları olan dikey pazarlama sistemleri (VMS) oluşturur. Ayırt etmek

"dikey" ve "yatay" entegrasyon.

Dikey entegrasyonun iki alt türü vardır: ileri entegrasyon

Ürünlerin üretimi için gerekli hammaddeler, tesisin yakınında bulunan şirketin kendi alanlarından temin edilmektedir. Şirketin, üretimin tüm aşamalarının hızlı bir şekilde kontrol edilmesini sağlayan bir araştırma laboratuvarı bulunmaktadır. Şirket, mahsul yetiştirmenin ve ürün üretmenin yanı sıra, bazı ürünleri için ambalaj da üretiyor.

Dikey entegrasyon "ileri": garantili ürün satışı ve garantili satış beklentisiyle üretim zincirinin bir sonraki halkasındaki işletmelerle entegrasyon en iyi çalışma potansiyel tüketicilerinin yanı sıra dağıtım kanalları üzerinde kontrol sağlamak. Üreten bir firma için tüketim malları, bir franchise, özel sözleşmeler ağı ve kendi mağazalarınızın/butiklerinizin yaratılması yoluyla satışlar üzerinde kontrol sahibi olmaktır.

Örneğin Yves Rocher firması kendi butiklerini oluşturarak ürünlerini son tüketiciyle buluşturuyor.

Bütünleştirici büyüme: yatay entegrasyon. Karışık formlar

entegrasyon

Yatay entegrasyon tamamen farklı bir bakış açısına sahip.

Belirli rakipleri satın alarak şirketin konumunu güçlendirmek veya

Bir işletmeyi yönetmek, yönetiminin kural olarak istikrarı ve uzun vadeli gelişmeyi sürdürmeyi amaçlayan bir dizi önlem ve adım atmasını gerektirir ve işletme ne kadar büyükse, o kadar önemli önlemlerin alınması gerekir. Çoğu zaman, bu tür önlemler, önceki yöneticilerin kanıtlanmış uzun vadeli deneyimlerini kullanan ve yazarlar tarafından halihazırda açıklanan, dört referans olanın tanımlandığı, yani ana ve başka bir işletme yönetimi stratejisine uygun olan kararlara dayanmaktadır. en sık kullanılan stratejiler.

Bu dört stratejiden biri, oldukça acı verici ama bazen hayati önem taşıyan, işletme için zor zamanlarla ilişkilendirilen aşırı durumlarda kullanılan bir küçülme stratejisidir. Çeşitli nedenlerle gerileyen bir işletmenin güçlerini yeniden dağıtmak ve bu aşamada bazı sorunların çözülmesine yardımcı olmak için böyle bir stratejiyi son çare olarak benimseme kararı zorla alınır. mevcut durumu belirleyin ve ardından yeni bir strateji seçin.

Ancak, zorunlu kullanımına rağmen, bu stratejinin tezlerine mantıklı ve seçici bir şekilde bağlı kalmak, tasfiyeden kaçınmaya ve kendi ayakları üzerinde durmaya veya azaltım konusunda ayrı yaklaşımların bulunduğu çıkmaz durumdan minimum kayıpla çıkmaya gerçekten yardımcı olabilir. Duruma göre kullanılan strateji. Her birinin aşağıda tartışılacağı gibi kendi artıları ve eksileri vardır.

Farklı Azaltma Stratejisi Yaklaşımları

Yukarıda da belirtildiği gibi azaltma stratejisi, temel iş stratejilerinden biri olup, aynı zamanda dört türe de ayrılmaktadır. hedeflenen stratejiler tek tek veya bir kerede uygulanabilecek indirimler - hepsi işletmenin gelişiminin belirli bir aşamasındaki ihtiyaçlarına bağlıdır.

• Kurumsal tasfiye stratejisi. Aslında isim kendi adına konuşuyor, yani bu stratejinin en uç nokta olduğunu ve gelecekte devam etmesi mümkün olmayan bir işi tamamen kısıtlamayı amaçladığını gösteriyor. Çoğu zaman bu strateji, şirketin iflasa doğru ilerlediğinin açık olduğu ve diğer tüm olası önlemlerin bu senaryoyu değiştirmediği veya çok az değiştirdiği durumlarda kullanılır. Elbette bu stratejinin birçok dezavantajı vardır; ancak tasfiye stratejisi gönüllü olarak ve zamanında benimsenirse yönetici en azından olası tüm kayıpları en aza indirebilir ve örneğin kârsız bir işletmeyi kalan değeri karşılığında satabilir.
• Gereksiz şeyleri ortadan kaldırmaya yönelik bir strateji, diğer bir deyişle varlığı azaltma stratejisi olarak da bilinir. Giderlerin sürekli olarak geliri aştığı ve borçların büyüdüğü bir durumda, girişim devam ediyor Gelişiminin aşağı doğru gitmesi ve bunu durdurmak için, kar amacı gütmeyen yapısal bölümler, şubeler, mağazalar, fabrikalar vb. gibi kar getirmeyen bileşenlerinden vazgeçmek gerekiyor. Bu tür bileşenler işletmenin bir bölgedeki varlığının bir bölümünü temsil edebilir; buna göre bu stratejinin seçimi, işletmenin gelirin az olduğu veya hiç olmadığı belirli bir bölgeden ayrılması anlamına gelebilir.
  Genellikle, en "ekstra" olanları, örneğin ana iş kolu veya üretimle zayıf uyumlu olanları ve aynı zamanda en kârsız olanları seçtikten sonra, işletmenin yönetimi bunları satışa çıkarır ve böylece unsurları ortadan kaldırır. Bu durum onları aşağıya çekiyor, yeni fonlar çekiyor ve bu da girişim için yeni fırsatlar açıyor. Başka bir durumda, işletme sahibi kompleksinin bileşenlerini satmaya hazır olmadığında, bunlar yasal olarak bağımsız iş birimleri olarak yeniden kaydedilir ve böylece çoğu tüm kompleksin yükünü üstlenir ve zararına çalışmaya devam etmeleri halinde ayrı bir ünite olarak her zaman kapatılabilirler. Bununla birlikte, böyle bir strateji, çoğunlukla bu kârsız unsurların işgücüyle ve ayrıca işletmenin itibarındaki olası bir düşüşle ilişkili zorunlu sonuçları da beraberinde getirir.
• Hasat stratejisi. Bir işletmenin faaliyetinin çıkmaza girmesi, işletmenin iflasla karşı karşıya kalması ve diğer tüm önlemlerin sonuçsuz kalması ve işletmenin bu aşamada satışının istenen geliri getirmeyecek olması durumunda bu azaltma stratejisine başvurulur, giderleri minimuma indirmeyi ve geliri maksimuma çıkarmaya çalışmayı içerir. Bu amaçla işletmenin yönetimi, kompleksin bireysel unsurlarını satmaya, personeli azaltmaya, satın alımları en aza indirmeye ve hatta ürünlerin kalitesini düşürmeye karar verebilir. Böylece işletmenin tasfiyesine kadar iş kademeli olarak azaltılarak bu durumda mümkün olan maksimum kâr sağlanır.
• , benzer bir kavram olabilecek alternatif bir isim - ekonomi. Bu strateji, işletmenin daha da büyümesi için yeterli kaynağın serbest bırakılması gerektiğinde ve bunu başarmak için bir dizi eylemin gerçekleştirilmesi gerektiğinde kullanılır; bunlardan bazıları şunlardır:
• üretim hacimlerinde azalma;
• personel azaltımı;
• ürün yelpazesinin bir kısmının azaltılması;
• bir veya daha fazla markanın terk edilmesi;
• maliyetleri başka yollarla azaltmak.

Çoğu zaman böyle bir strateji geçicidir ve sonuçları tamamen tersine çevrilebilir. Sözde en önemlisi üzerinde yoğunlaşma. Belirli bir işletmenin "en iyi" bileşenleri ve düşük kârlı ürünleri kaldırarak dikkatli maliyet tasarrufu, ana ürün yelpazesinin korunmasını ve işletmenin gelecekte daha da büyümesi için fonların serbest bırakılmasını mümkün kılar.

Küçültme stratejisinin artıları ve eksileri

Her şeyden önce, azaltma stratejisinin işte her şeyin yolunda olduğu ve olması gerektiği gibi geliştiği, yani düşüş olduğu durumlarda kullanılmadığına dikkat edilmelidir. ekonomik göstergeler bu iş stratejisinin kullanılmasına yol açar. Zor bir ekonomik durum, kişinin beklentilerini ve faaliyet alanlarını yeniden gözden geçirme ihtiyacına yol açar ve ardından mevcut durumdan onurlu bir şekilde çıkmak için belirli önlemler almak zorunda kalır.

İşletmenin toparlanmasının mümkün olmadığı durumlarda ya hasat stratejisi ya da işletme tasfiye stratejisi kullanılır. İkisi de öyle ya da böyle bir işletmenin kapanmasına yol açıyor ama yaklaşımları ve adımları farklı. Hasat stratejisi, tüm uzun vadeli hedeflerden vazgeçilmesini ve kısa vadede toplam kârın toplanmasını içerir ve sıfır kâr aşamasında işletmenin tamamen kapatılması gerçekleşir. Tasfiye stratejisi ise aksine, işletmenin fiyatı zaten düştüğünde kademeli olarak uygulanır. Bir işletmenin başarılı bir şekilde uygulanması için, pazarlamanın geliştirilmesi, etkisiz alanlardaki faaliyetlerin durdurulması, azaltım dahil olmak üzere mevcut tüm adımlar atılır. iç faktörlerİflasa yol açan (yönetim değişikliği, maliyet kontrolü vb.).

Diğer iki azaltma stratejisine (kesme stratejisi ve maliyet düşürme stratejisi) gelince, bunlar gelecekte iflas anlamına gelmez, aksine gelecekteki kalkınma için fon yaratmayı amaçlar. Bu tür stratejik önlemler, yeni, daha etkili bir profil oluşturmak için bir aşamada önceki iş profilinden vazgeçmek veya ancak işletmenin çıkarlarını ve politikalarını gözden geçirdikten sonra eski işletme profiline dönmek anlamına gelir. Tüm azaltma stratejisi yaklaşımlarının ortak özelliği, kârsız alanların kapatılmasının yanı sıra gereksiz maliyet kaynaklarının da ortadan kaldırılmasıdır.

Çeşitlendirilmiş şirketlerin kendi alanlarında bir değil birden fazla azaltma stratejisi uyguladıkları durumlar vardır. birleşik strateji kısaltmalar. Böyle bir planın uygulanmasının başlangıcı, faaliyet gösterdiği pazarın tamamında genel bir düşüş olabilir. bu işletme veya işletmenin karlılığında bir düşüş. Her durumda, bazı koşullar bazen bu stratejiyi durumu değiştirebilecek tek strateji haline getirir; böyle bir stratejiye son çare stratejisi denmesi boşuna değildir. Bunun için, sıkı bir şekilde uygulanması işin güçlendirilmesine ve sürdürülmesine ve gelecekte yeni bir rekabet seviyesine ulaşılmasına yardımcı olacak bir dizi geliştirilmektedir.