Бывает, что результаты квартала, а то и целого года активной деятельности не радуют. Не получилось продать столько, сколько планировалось! Или прибыли катастрофически нет. Собственнику бизнеса в этой ситуации пригодится сильный коуч, или можно еще квартиру продать (шутка). Наемному руководителю продаж в какой-то степени проще. Грамотно представив результаты своей работы владельцу компании, он может получить новый шанс.

Итак, картина безрадостная… Получив плохие бизнес-результаты, собственник видит четыре альтернативы:

– Закрыть бизнес, как неперспективный. Недостаток средств на продолжение инвестиций, кстати, также может повлиять на отнесение направления к тупиковым.

– Сменить команду.

– Изменить организацию и/или интенсивность работы.

– Подождать, пока все наладится.

Наемного управленца устроят только варианты три и четыре. А хорошего – только вариант три. На нем и сосредоточимся. Что я как собственник компании предпочел бы услышать в сложной ситуации от руководителя отдела продаж?

• Точные выводы. Без попыток маскировать действительность, но и без уныния, опускания рук. Например: «Неверно оценили сегмент, переориентировались на другой только в конце периода». Или: «Объем продаж снизился, но рентабельность продаж на 5% возросла». Но! Маскировка провалов «хитрыми графиками», ссылками на внешние причины или уходом в детали будет работать недолго. Собственник согласится терпеть раскачку или перестройку отдела один-три квартала, не больше.
• Четкий разбор причин неуспеха. Чего и почему не хватило – идей, людей, денег, технологий, усилий? Объяснение должно быть конкретным и по возможности без эмоциональной окраски. Мало кто из собственников хочет услышать: «Как я и думал», «Как я и говорил», или «У нас все не так». Обратите внимание: если причин больше трех и все веские, то это в глазах собственника уже смахивает на профнепригодность. Важно: избегайте без крайней необходимости апелляции к внешним причинам: не сезон, рынок на спаде, неурожай в Непале... Во время отсчета все это звучит неубедительно. Раньше нужно было думать.
• Кто и как компенсирует компании провал? Хотя бы морально. Я не жажду крови, но признание персональных недоработок считаю справедливым и правильным для всех сторон. Хороший руководитель продаж предложит даже лишить себя части или всей премии. Хороший собственник этого делать не будет, но оценит.
• План выхода из кризиса . Он должен быть реальным и детальным, и я должен поверить в этот план также, как верит в него автор. Важно, что в большинстве случаев обещание «работать больше» ситуацию не исправит. Важнее работать по-новому. Например, пересмотреть ценовую политику компании, внедрить независимый контроль качества работы менеджеров, поставить на регулярную основу обучение продавцов. Собственник должен увидеть готовность руководителя отдела продаж управлять по-новому. Скорее всего выработка новой стратегии потребует перехода к другим принципам планирования или даже привлечения внешнего консультанта. Так что готовьтесь убеждать и быть убедительным.
• Сравнение ситуации в компании с рынком. Провалил продажи – покажи, как обстоят дела на рынке в целом и у конкурентов в частности. Потрудись найти источники данных и сравнить сравнимые показатели. Общий упадок рынка может тебя оправдать. Но есть большое второе «но»! Если у конкурентов все идет слишком хорошо, этот пункт лучше опустить.
• Показать достижимые перспективы. Если за период был сделан хороший задел на ближайшие один-два квартала, то это важно продемонстрировать. Но с деталями. Комментарий «Вышли на рынок нового региона с хорошим потенциалом» без цифр смотрится жалко. Не стоит сильно упирать на внутренние достижения типа «сформировали сильный отдел» . На фоне низких продаж это скорее раздражает. Обнадеживающие прогнозы и перспективы подавайте в конце презентации, чтобы закончить на позитиве.
• И последнее. Озаботьтесь качественным оформлением и четкой структурой презентации отчета. В идеале она не должна расползаться более, чем на 20 слайдов (15 слайдов – еще лучше!), а ход мысли не должен теряться. Не затягивайте вступление, быстро говорите о результатах. Потом – о выводах, и в заключение – о плане действий и новых целях . И не забывайте проверять все виды ошибок. Хорошее оформление и подача подсластят даже самую горькую пилюлю слабых результатов. Примеры хороших презентаций легко найти в интернете, например на ресурсе Slideshare.net. Но еще одно «но»: не слишком увлекайтесь наведением красоты, презентуя неудачные результаты.

Такая форма отчета позволяет адекватно устанавливать план для отдела. Имея такой отчет и прогноз, можно понять потенциальную сумму, на которую план может быть недовыполнен. На основании этого вида отчета принимаются решения, которые позволят достичь установленной планки по выручке. План на неделю составляется в конце предыдущей недели. Затем ежедневно он актуализируется и высылается руководителю отдела.

Следует обратить особое внимание на столбец «Годовой оборот». Он обозначает «крупность» клиента. Здесь нет единого критерия, его определите сами. Это может быть годовой оборот, метраж магазина, количество торговых точек у клиента, количество персонала и т.д.

Иногда возникает полемика между руководителем отдела и его сотрудниками по поводу столбца «Когда оплатит». Последние утверждают, что невозможно запланировать дату оплаты. Тем не менее мы настоятельно рекомендуем требовать от своих менеджеров проставлять даты оплат. Подобное требование вырабатывает более серьезное и ответственное отношение со стороны ваших работников и мобилизует их. Конечно, речь не идет о розничном бизнесе. Тут можно планировать только крупные чеки.

Отчеты о продажах: ежедневный отчет «Факт оплат за сегодня»

Это наиболее простая форма отчета. Название столбцов говорит само за себя. В «Статусе оплаты» (столбец 4) указываете состояние – «оплачено», «частично оплачено», «счет на оплате».

В течение дня важно контролировать 2 реперные точки на предмет продаж на текущий день и указанный час. :

• 12-00,
• 16-00.

Такой частый контроль стимулирует менеджеров работать более эффективно. Данный отчет можно заполнять путем простой переписки в группе в любом мессенджере. Такой , когда все менеджеры видят результаты каждого, это стимулирует их не остаться позади, а все же выполнить дневной план.

Отчеты о продажах: ежедневный отчет «План оплат на завтра»

В этот отчет вносятся названия юридических лиц и суммы, которые они оплатят завтра. Удобнее всего его запрашивать, составлять и получать в конце дня, который предшествует плановому. Вечером можно успеть существенно скорректировать работу менеджеров. Заниматься анализом этого вида отчета в плановый день (то есть завтра) просто бессмысленно.

Отчеты о продажах: «Доска» на текущую дату

Заполняем столбцы:

1. Заполняем ФИО менеджера

2. Процент выполненного плана на текущий день считается по следующей формуле:

Факт на текущий момент /(План на месяц / общее количество рабочих дней в месяце * количество отработанных дней за месяц)*100.

То есть сначала вы делите абсолютную цифру плана каждого сотрудника на общее количество рабочих дней в месяце. Потом ежедневно умножаете на количество отработанных дней. После этого цифра текущего факта продаж по каждому из менеджеров делится на полученную цифру и умножается на 100, чтобы получить результат в процентах.

Эту формулу можно адаптировать и с учетом сезонности, сферы бизнеса и т.д. Расчет по такой формуле легко настроить в Excel.

3. Заполняем ежедневно в абсолютном значении сумму выручки конкретного менеджера.

4. Считаем и заполняем, исходя из того, сколько осталось выполнить до конца недели (промежуточные итоги). Можно рассчитать сколько конкретному менеджеру нужно «закрыть» клиентов до конца недели.

5. Заполняем установленный на месяц план

6. Заполняем количество рабочих дней в месяце

7. Заполняем фактическое количество прошедших дней месяца.

8. План до конца недели представляет собой сумму цифр из 3 и 4 столбцов. Это число – результат сложения закрытой на текущую дату суммы и плана до конца текущей недели.

9. Заполняем ежедневно количество прошедших рабочих дней.

Последняя строка отчета «Доска» представляет собой суммарные результаты по всему отделу. Всем известное – «Итого».

Руководитель ежедневно контролирует работу отдела по этой форме отчета. Она позволяет также перераспределять нагрузку между теми, кто уже выполнил план и теми, кто не дотягивает.

Также будет полезно распечатать или нарисовать ее на доске, чтобы менеджеры заполняли ее самостоятельно. При этом любой сотрудник может сравнить свой результат с результатом коллег. Таким образом, «доска» действует как дополнительная форма .

Руководитель должен использовать результаты отчета для принятия решений по .

Отчеты о продажах: сводный отчет

Эта форма представляет собой сводную таблицу по всему отделу. Столбцы 1-4 могут считаться автоматически по мере заполнения предыдущей формы отчета о продажах по каждому сотруднику отдела. в разрезах: новые клиенты, текущая база, менеджеры, продукт, аудитория, территории. И внутри каждой из полученных воронок анализируются: общая , промежуточная, длина воронки, длина каждого ее этапа.

3. Развитие покупательской базы. Научитесь замерять долю в клиенте, его ценность, индекс лояльности, показатель удержания и т.д.

4. Финансы. Обязательно составляйте управленческий баланс, формируйте отчеты о прибылях и убытках, а также о движении денежных средств.

Итак, перед вами формы основных отчетов о продажах. Их ежедневное заполнение позволит вам легко контролировать и управлять продажами в разрезах:

• месяца
• недели

Помните, работа с ними позволяет вам реализовать не только функции контроля, но и мотивировать менеджеров улучшать свои результаты ежедневно. Видеть все данные вам поможет правильная .

В своей бизнес-практике я периодически сталкиваюсь с поверхностным отношением некоторых руководителей (как правило, предприятий малого и среднего бизнеса) к оперативному контролю менеджеров по продажам или даже полным отсутствием такого контроля. Существует убеждение: «Вот тебе задачи и ресурсы, и чтобы было сделано!».

С одной стороны, психологическая мотивация управленцев «работать на доверии» с персоналом понятна: мало кому действительно доставляет удовольствие рутина вроде проверки отчетов и «разбора полетов». С другой стороны, не следует забывать, что, во-первых, контроль – это одна из базовых управленческих функций. Во-вторых, сотрудник работает добросовестно и действительно стремится выполненять поставленные перед ним задачи только в том случае, когда его работа прозрачна, регулярно и своевременно контролируется. Ведь даже самые преданные и «идейные» сотрудники рано или поздно при отсутствии контроля начинают расслабляться и «портиться» (вплоть до полного игнорирования своих прямых должностных обязанностей).

Практически в каждой второй организации (если не чаще), с которой я сотрудничаю, является «рядовой» ситуация, когда руководитель «вообще не в курсе», чем занимаются его продавцы в течение рабочего дня. При этом при ближайшем рассмотрении обнаруживается, что число звонков новым клиентам составляет не более 5-10-ти (а это всего лишь полчаса рабочего времени), личные встречи с клиентами проводятся очень редко. На что расходуется остальное время – остается загадкой... Стоит ли удивляться, что при таком раскладе планы продаж стабильно не выполняются, а производственные мощности простаивают?

Как видим, цена легкомысленного отношения к контролю продавцов очень высока. Причем – обратите внимание - здесь имеет значение не только контроль достижения (или не достижения) конечного результата (например, выполнение месячного плана продаж). С этим, как правило, у большинства руководителей в порядке. Как показывает опыт, крайне важно для бизнеса действовать «на опережение» и делать предварительные (промежуточные) «срезы».

Ведь когда вы сталкиваетесь с фактом невыполнения «главной задачи», то сделать уже ничего не можете. То, что вы не продали сегодня (в этом месяце), вы уже никогда не сможете продать, и компания лишилась заработка, который она уже никогда не наверстает. Кроме того, это может затруднить и продажи в будущем: ваши клиенты могли за это время перейти на альтернативные товары / услуги ваших активных конкурентов, а заодно укрепить с ними и дружеские связи (которые, как известно, не так легко преодолеть).

Профилактика же всегда обходится дешевле, чем разбор последствий, ведь предварительный (оперативный) контроль помогает выявить отклонения текущих результатов от плана еще в зародыше, что, в свою очередь, дает возможность своевременно скорректировать ситуацию (устранить причины, предоставить дополнительные инструменты, необходимую сотруднику помощь и т.п.) и таким образом минимизировать риски и убытки.

Ниже я приведу несколько базовых принципов, которых следует придерживаться, чтобы наладить оперативный контроль продавцов и поставить его на службу стратегическим бизнес-задачам.

Определите промежуточные результаты

Одна из основных причин, из-за которой руководители уклоняются от оперативного контроля, состоит в отсутствии четких критериев того, что именно нужно поверять. Поэтому:

Определите, что конкретно должны делать продавцы (звонить клиентам, встречаться с заказчиками и т.п.), чтобы в конце месяца они могли порадовать вас отличными финансовыми результатами (как правило, это выполнение планов продаж).

Установите нормативы (измеримые показатели) для этих действий / результатов, опираясь на имеющуюся в вашей компании статистику, здравый смысл и, собственно, сами планы продаж. Такими нормативами могут быть: количество звонков, назначенных и проведенных встреч, заявок, подписанных договоров, средняя сумма заявки и т.д.

Разбейте эти нормативы по неделям / дням (например, не менее 20 звонков / 10 посещений торговых точек в день, 3 новых договора в неделю и т.д.). Полезно и сами планы продаж разбить по неделям и дням для того, чтобы держать руку на пульсе. Это и будет ваш ориентир для оперативного (ежедневного / еженедельного) контроля. Разумеется, эти показатели нужно довести до ведома персонала.

Разработайте бланки ежедневной отчетности

На основании разработанных в предыдущем пункте критериев вы можете разработать для торгового персонала бланки ежедневных отчетов в бумажном или электронном виде. Пример ежедневного отчета для менеджера «на телефоне» приведен в таблице 1, фрагмент ежедневного отчета (маршрутного листа) торгового представителя – в таблице 2.

Ежедневный контроль

Выделите время в конце рабочего дня (например, с 17.30 до 18.00), когда торговый персонал должен предоставить вам отчет о работе за день. Соответственно, выделите в вашем ежедневном графике время для проверки отчетов и реакции на них.

Важно! Реакция на предоставленные персоналом документы должна быть обязательной и регулярной. Иначе ваши сотрудники начнут думать, что их отчеты никто не проверяет, следовательно, можно их не писать или выдумывать данные. Это может быть как персональная беседа с продавцом в момент принятия отчета, так и телефонная беседа спустя непродолжительное время (например, если в момент предоставления сотрудником отчета вы были заняты беседой с другим работником и не смогли уделить ему время).

Алгоритм вечерней обратной связи может быть примерно таким.

1. Найдите в ежедневном отчете (или в ином отчете по продажам за день, сформированном с помощью компьютерной программы учета) и сравните плановые нормативы с фактически выполненным сотрудником объемом работ / продаж за текущий день.

2. Проведите выборочный опрос сотрудника по отчету, задайте уточняющие вопросы по клиентам, с которыми цели на текущий день были не достигнуты, и потребуйте пояснений, например:

В скольких из состоявшихся контактов переговоры велись непосредственно с лицом, которое принимает решение?
Что помешало выполнить нормативы по количеству звонков?
Почему клиент отказался от встречи / купить товар?
Какие аргументы были приведены?
Какую продукцию конкурентов приобретает этот клиент? По каким ценам?
Что клиента не устраивает в сотрудничестве с иными компаниями, что мы могли бы использовать в свою пользу?

Такие пояснения не обязательно требовать по каждому клиенту. Достаточно уточнить по 5-6 клиентам из отчета, и это будет держать подчиненного в тонусе и даст понять, что его контролируют.

3. На основании полученных ответов помогите сотруднику сформулировать цели для следующих контактов с данными клиентами , подберите убедительные аргументы на возникшие возражения и проследите, чтобы все рекомендации были им записаны (не зря ведь говорят: что не записано – того не существует).

Также зафиксируйте данные подчиненному рекомендации и дату их исполнения в своем ежедневнике и обязательно спросите о достигнутых результатах в назначенный день (или напомните о поставленных задачах накануне дня исполнения). Помните: если вы хотя бы один раз позволите себе «забыть», «прогулять» или опоздать с контролем, в следующий раз подчинённый воспримет ваше распоряжение как пожелание.

4. Оцените полноту и корректность заполнения отчета . Не допускайте формальных и «липовых» отписок. В случае обнаружения неполной или некорректной информации сообщите сотруднику о применении к нему принятых в компании мер дисциплинарного воздействия (замечание, выговор, штраф, увольнение).

5. Подведите общий итог работы сотрудника за день , похвалите его или, при необходимости, выразите конструктивную критику (без перехода на личность, обсуждайте только действия и результаты).

В зависимости от текущего выполнения сотрудником персональных нормативов, а также в целом уровня выполнения планов торговым отделом, скорректируйте персональные задачи работника на следующий рабочий день. Например, если один из сотрудников не вышел на работу в связи с увольнением / болезнью, аргументировано доведите, что нужно восполнить пробел в продажах, «немного напрячься» и постараться продать чуть больше обычного, чтобы в целом компания могла выполнить месячный план продаж. Обсудите, за счет чего этого возможно достичь.

6. Завершите беседу положительной мотивацией работника на следующий рабочий день («Соберись, у тебя получится», «Молодец, так держать!» и т.п.).

Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней Рязанцев Алексей

Пакет шаблонов по отчетам

Пакет шаблонов по отчетам

1. Отчет по активности

В отчете по активности количественно измеряются действия, которые менеджеры совершили за день, а также итоги дня. В таблицу заносятся:

Месяц, дата и день;

Опоздание, в минутах;

Количество новых холодных звонков;

Количество выходов на лиц, принимающих решения (ЛПР);

Количество отправленных коммерческих предложений (КП);

Количество повторных звонков;

Количество результативных звонков;

Количество назначенных встреч;

Количество проведенных встреч;

Количество выставленных счетов;

Сумма оплат, в руб.;

Ставится отметка о том, что журнал звонков (на следующий день) заполнен и отправлен руководителю отдела продаж РОП (табл. 5.2).

Это один из мощнейших инструментов в отделе продаж. Внедрив его, вы сможете поддерживать производительность труда, так как со временем менеджеры начинают совершать меньше целевых действий. Кроме того, вы сможете контролировать, какое количество действий выполняют менеджеры, и видеть, как меняются конверсия и суммы оплат.

Время заполнения отчета: 10 минут.

2. Рабочий журнал

Рабочий журнал – один из основных рабочих инструментов менеджера по продажам. Он подготавливается в конце рабочего дня на следующий день. В него заносятся контакты для касаний. В конце рабочего дня заполненный рабочий журнал сдается руководителю отдела продаж по электронной почте – если не настроена система общего пользования документами или CRM.

Какие данные заносятся в рабочий журнал.

Организация.

Имя ЛПР.

Телефон и e-mail.

Результат звонка.

Источник сбора контактов (чтобы менеджеры не выбирали самостоятельно некачественные базы) (табл. 5.3).

Таблица 5.2. Журнал звонков

Таблица 5.3. Пример рабочего журнала

Этот инструмент помогает с утра быстро включиться в работу и выполнить звонки блоком за два-три часа, а не искать в Интернете контакты организаций по одному. Средняя скорость менеджера в таком случае будет пять-шесть контактов в час. А имея рабочий журнал, люди приходят на работу и могут сразу же позвонить по готовым контактам.

Если список не сделан с вечера, можете быть уверены, что этому важному процессу менеджер легко посвятит всю первую половину дня.

3. Чек-лист «Расписание дня» (табл. 5.4, 5.5)

Таблица 5.4. Чек-лист для менеджера по продажам

Важно, чтобы работа в отделе была построена блоками: один блок – два-три часа, в рамках которого выполняется один вид работы (преимущественно). Отключите своим менеджерам многозадачность – и сможете увеличить их продуктивность минимум в два с половиной раза. Не верите? Назначьте тестовый месяц и убедитесь сами.

Ученые доказали, что нашему мозгу нужно около 30 минут, чтобы выйти на пик продуктивности и войти в состояние потока. А чтобы из него выйти, хватает мелкого переключения на другое дело, даже на 30 секунд. Это важно понимать. Поэтому нельзя давать менеджерам возможность звонить весь день. У них должен быть блок звонков. Так и с остальными задачами.

Второй плюс здесь – психологический аспект: когда вы ставите себе ограничение по времени на задачу, выполняете ее гораздо быстрее, чем если бы у вас была уйма времени на реализацию.

4. База по дожиму теплых клиентов

База по дожиму клиентов необходима для того, чтобы не потерять потенциальных клиентов, которые связывались с вами, – им выслали коммерческое предложение, может быть, провели встречи, но до продажи дело не дошло. Наша статистика говорит о том, что на данном этапе отваливается 20–30 % сделок – лишь потому, что о клиентах просто забыли, надеясь на то, что если они определятся, позвонят сами. Должна вестись работа со всеми теплыми клиентами, быть определены даты следующих звонков и дожима до сделки (табл. 5.6).

После заполнения базы менеджер вносит расписание в свой календарь и ставит напоминание на телефоне. Или заполняет свой календарь Google и ставит в нем напоминание по СМС. Очень удобно.

5. Отчет о встрече

Отчет о встрече сотрудники заполняют после ее проведения. В нем фиксируются предмет встречи, основные договоренности и даты следующего касания.

Отчет важен, потому что благодаря ему руководство может контролировать фактически проведенные встречи и их результативность.

Таблица 5.5. Чек-лист для руководителя отдела продаж

Таблица 5.6. База по дожиму продаж

Часто встречается проблема, когда менеджеры ставят себе встречи, а сами ездят по своим делам.

Отчет о встрече менеджера по продажам

Дата _______________ Ф. И. О. менеджера _________________

Наименование компании ________________________________

Контактное лицо _______________________________________

Примечания менеджера:

Результат встречи:

Дальнейшие действия:

Дальнейшие действия со стороны клиента:

6. Отчетность руководителя отдела продаж

Отчет по результатам отдела продаж заполняет руководитель отдела и тем самым дает возможность директору предприятия контролировать показатели продаж по отделу в целом и результаты каждого менеджера (табл. 5.7, 5.8).

Вы можете добавить любые другие показатели, например количество и объем допродаж, объем продаж партнерских товаров и т. п.

Таблица 5.7. Отчет отдела продаж

Таблица 5.8. Отчет по продажам конкретного менеджера

7. Аудит клиентской базы

Аудит клиентской базы руководитель отдела продаж проводит один раз в месяц/квартал. По итогам аудита он заполняет таблицу-отчет (табл. 5.9).

Таблица 5.9. Аудит клиентской базы (по ABC-сегментации)

8. Отчетность торгового представителя (мерчандайзера)

Используется для контроля на объезде торговых точек, подведомственных торговому представителю (табл. 5.10).

Таблица 5.10. Ежедневный отчет торгового представителя

9. База ключевых клиентов

Важно, чтобы менеджеры вели базу ключевых клиентов. Потому что с ними нужно поддерживать коммуникацию совершенно другого качества. На этой части вашей базы держится бизнес, и очень важно наладить в ней системные касания.