Штори

Hr аудит. Які кадрові проблеми може виявити аудит персоналу? Нове століття, нова роль

Аудит персоналу допоможе виявити неочевидні проблеми кадрової політики підприємства. Основний акцент варто робити на опитування співробітників, але не лише.

Зі статті ви дізнаєтесь:

Аудит персоналу дозволяє оцінити ефективність управління кадровим потенціалом підприємства, і навіть здатність керівництва регулювання соціально-трудових відносин.

До завдань кадрового аудиту персоналу входить:

визначення відповідності кадрового потенціалу підприємства його головної мети;

перевірка правильності використання нормативної бази працівниками підприємства;

аналіз ефективності системи управління кадрами з метою оперативного вирішення завдань, що стоять перед нею;

виявлення негативних факторів, що впливають на кадровий потенціал, а також вирішення проблем, що виникають у зв'язку з цим.

Аудит відділу з управління персоналом

У проведенні кадрового аудиту служб з управління персоналом головне – не оцінювати ефективність роботи співробітників відділу, а виявити недоліки у самій системі. Розпочати кадровий аудит персоналукраще з опитування працівників. Це допоможе виявити слабкі та сильні сторони у роботі служб з управління персоналом.

Для проведення опитування складіть перелік питань, пов'язаних із корпоративною культурою підприємства. Завдяки відповідям на такі питання можна перевірити, чи зумів кадровий відділ донести до працівників сенс цінностей та правил організації, домогтися розуміння її стратегії.

Крім цього, потрібно з'ясувати, наскільки добре у компанії працюють комунікації між відділами, між керівниками та підлеглими. Чи задоволені працівники системою заохочення (премії, бонуси), соціальним пакетом?

Питання для цього можна використовувати і спільні, наприклад «Чи знаєте Ви, в чому призначення вашої компанії?», і конкретні – «Які Ваші дії, коли Ви бачите помилку в роботі Вашого колеги із сусіднього відділу?»

Крім того, окремо слід провести співбесіди з лінійними менеджерами чи керівниками підрозділів. Це дозволить виявити проблеми в управлінні кадрами. Одночасно використовуйте метод бенчмаркінгу, тобто порівнюйте корпоративні правила та умови роботи в конкуруючих компаніях із тими, що є в аналогічних підрозділах вашого підприємства.

Аудит роботи відділу кадрів

Щоб організувати процес аудиту кадрового діловодства, спершу видайте наказ про перевірку роботи кадрової служби. У наказі зазначаються особи, які виконують перевірку. Бажано створити для цього комісію та включити до її складу юриста компанії.

Підготуйте до перевірки обов'язкові документи:

  1. трудові книжки,
  2. особисті справи,
  3. трудові договори,
  4. табель обліку робочого часу,
  5. штатний розклад,
  6. особисті картки,
  7. графік відпусток,
  8. накази з особового складу.

На наступному етапі проведіть аналіз системи реєстрації документів, перевірте, як на підприємстві організовано систему зберігання документів, чи є книги та журнали обліку. Ряд журналів обов'язкові, наприклад журнал обліку перевірок та книга обліку руху трудових книжок та вкладок до них.

Перевірте правильність оформлення документів. Журнали мають бути прошнуровані, всі аркуші пронумеровані, скріплені сургучною печаткою, засвідчені керівником організації. Переконайтеся, що журнали реєстрації відсутні виправлення.

Перевірте наявність наступних локальних нормативних актів:

положення про оплату праці,

правила внутрішнього трудового розпорядку,

положення про комерційну таємницю.

Подивіться, чи вони належним чином підписані співробітниками та керівником компанії. Перевірте зміст локальних нормативних актів: чи не суперечить воно законодавству, чи не погіршує становище співробітників порівняно з тим, що встановлено у . За наявності протиріч вимагайте, щоб кадровики їх негайно усунули.

Аудит підбору персоналу

Якісна робота HR-служби з підбору персоналу повинна відповідати трьом основним вимогам:

швидке закриття вакансій;

набір співробітників з високим рівнем професійної підготовки та гарною продуктивністю;

щоб пошук кандидатів обходився дешевше та якомога меншим складом HR-фахівців.

Оптимізувати цей процес допомагає аудит рекрутменту. Для цього створіть покроковий план підбору працівників, вкажіть дії рекрутера на кожному етапі. Причому потрібно включити в план і ті етапи, які бувають в окремих випадках, наприклад при пошуку на топові або ексклюзивні позиції.

Порівняйте ідеальну схему підбору з фактично наявною. Подивіться, яких етапів у ній не вистачає, а які, можливо, зайві (див. рисунок 1).

З'ясуйте, наскільки привабливі оголошення про вакансії? Про це можна запитати у співробітників. Дізнайтесь, чим свого часу їх залучила вакансія компанії, попросіть згадати, як її позиціонували. Опитувати всіх не потрібно, достатньо 2–3 особи з кожного відділу, головне – охопити ту категорію персоналу, з добором якої найбільше проблем.

Проаналізуйте, на яких етапах та чому HR-менеджери втрачають кандидатів. Наприклад, при проведенні рекрутером з претендентом на телефонне інтерв'ю попутно необхідно оцінити ступінь відповідності претендента ключовим вимогам вільної вакансії. Якщо виявляється відповідність посадовому профілю більш як на 60%, слід запросити претендента на персональну співбесіду.

Оцініть, як відбувається робота із кандидатом в офісі. Її бажано докладно описати, наприклад, заповнення анкети, опитувальника, кейс-інтерв'ю. Важливо, щоб претендент на місце не почував себе незатишно. HR-менеджер повинен заздалегідь повідомляти, скільки етапів відбору чекає претендента, з ким він зустрічатиметься, і скільки максимально часу займе ухвалення щодо нього рішення. Подібний відкритий підхід суттєво знижує ризик самостійного догляду здобувачів у процесі відбору.

Якщо випробувальний термін проходить менше ніж 70% нових співробітників, оновіть профілі посад. Це свідчить у тому, що набирається недостатньо кваліфікований персонал, працівники не дотягують рівня, необхідного підприємства. Можливо, річ у надто складних завданнях. Перевірте, які завдання ставлять керівники новачкам. Якщо навчання проводиться, дізнайтеся, які результати показують новачки, проаналізуйте відгуки керівників.

Питання, на які треба отримати відповідь під час аудиту

Чи виконують рекрутери моніторинг зарплат на ринку? Якщо ні, зарплати можуть відставати від середнього рівня, і професіонали на вакансію не йтимуться.

Чи відстежується, які канали пошуку працівників найефективніші для вашої компанії? Результативним буде той від кандидатів, тож вартість одного резюме найнижча.

Високе чи низьке навантаження у рекрутерів? У середньому штатний фахівець може. Якщо менеджери перевантажені, подумайте, як можна автоматизувати процес.

Виявіть питомі витрати на найм одного працівника. З'ясуйте, що в середньому обходиться підприємству закриття однієї вакансії силами своїх рекрутерів (приклад такого розрахунку дивіться). Порахуйте, скільки коштуватиме підбір одного працівника за допомогою стороннього кадрового агентства. Усі витрати на оплату послуг поділіть на кількість працівників, які пройшли випробувальний термін, проаналізуйте результати.

Аудит корпоративних цінностей

Аудит корпоративних цінностей дозволяє перевірити цінності, що вже є в компанії, оцінити, наскільки вони адекватні завданням бізнесу. Бажано, щоб перелік цінностей був пов'язаний із бізнес-цілями, стратегією підприємства, вплетений у систему управління персоналом. І тут корпоративні цінності формуватимуть у співробітників бажану манеру поведінки.

Етап 1.

У першому етапі визначаються вже існуючі цінності. При цьому потрібно точно знати, що під ними розуміє керівництво та рядові співробітники, щоб не було розбіжностей у трактуванні цінностей.

Етап 2.

З'ясуйте, чи відповідають цінності елементам стратегічного управління та кадрової політики. Аудит великою мірою залежить від цього, у чому полягає стратегія управління компанії. Наприклад, якщо у вашій стратегії йдеться про те, що необхідно знижувати витрати на виробництво, слід проаналізувати, чи відповідають цінності цьому пункту. Тим цінностям, що не відповідають, ставиться мінус.

Етап 3.

Чи узгоджуються особисті цінності співробітників із корпоративними. Внутрішні цінності та установки у працівників можна визначати за допомогою опитувальника Шварца, методики «Якоря кар'єри» та тесту «Ціннісні орієнтації».

Також необхідно проводити опитування персоналу та регулярно вимірювати ефективність факторів мотивації. Так як внутрішні установки можуть змінюватись. Ефективність корпоративних цінностей безпосередньо залежить від того, чи вони відповідають цінностям співробітників.

Етап 4.

Визначте, чи пронизують корпоративні цінності HR-функції

Вплив корпоративних цінностей має відчуватись на основні HR-функції:

  • підбір,
  • адаптація,
  • організація праці,
  • оцінка,
  • мотивація,
  • навчання.

Якщо вплив очевидний, значить, цінності розвиваються і знаходять актуальність на підприємстві, інакше вони не працюватимуть. Оцініть, чи пронизують цінності принципи, процедури та стандарти обслуговування організації.

Етап 5.

На завершальному етапі, виявивши недоліки та зони розвитку, необхідно розробити програму дій, як підвищити роль цінностей в організації та їх відповідність стратегії компанії. Докладніше про внутрішній кадровий аудит читайте у .

На закінчення важливо наголосити, що аудит кадрового потенціалубудь-якого підприємства має проводитися з повним розумінням завдань, що стоять перед комісією. В результаті перевірок експерти повинні надати керівництву не лише аналіз ситуації, але й підготувати заходи, необхідні для вирішення проблем.

Прийшла в компанію на посаду директора з персоналу нещодавно, але вже бачу, що у кадровій документації немає порядку. Як мені підстрахуватися з огляду на те, що передачі справ від попереднього директора з персоналу не було і кадровиків ніхто ніколи не перевіряв?

Рішення

Коли потрібний кадровий аудит:

  • у компанії кадровий аудит проводиться регулярно (наприклад, щорічно), і перевірці підлягає лише документація поточного (минулого) року;
  • компанія провела «проблемне звільнення» конкретного співробітника, і можлива перевірка, пов'язана з правильністю звільнення саме цього працівника – у такому разі перевіряється вся документація, що стосується нього;
  • при приведенні кадрової документації у відповідність до законодавства, що змінилося, перевірці підлягають документи, в які необхідно буде вносити зміни.

Навіть якщо проведення кадрового аудиту ініціює директор з персоналу, для надання «ваги» цій процедурі необхідний відповідний наказ, де визначаються цілі та завдання цього заходу, формується комісія, а також зазначаються терміни перевірки.

Залежно від ситуації, в якій компанія приступає до аудиту, обсяг документації, що перевіряється, може бути різним.

Є два види аудиту кадрової документації: оглядовий та загальний.

Ціль оглядового (вибіркового) аудиту- Виявлення типових помилок у веденні кадрової документації та розробка шляхів їх усунення. Інформацію перевіряють на умовах вибірки, тобто перевіряють частину документів, аналіз якої дозволить представити поточну картину стану кадрової документації.

Ціль загального (суцільного) аудиту- Виявлення всіх допущених порушень при веденні кадрової документації. Поштучно перевіряються всі кадрові документи в компанії, порушення яких може спричинити штрафні санкції з боку Податкової інспекції, Інспекції з праці та інших органів контролю.

Словник

Кадровий аудит– процедура аналізу документації кадрового діловодства щодо відповідності трудовому законодавству, і навіть внутрішнім вимогам підприємства.

Саме таку перевірку доцільно проводити у компанії у випадках, коли потрібне наведення повного порядку у документах. Але необхідно пам'ятати, що загальний аудит вимагає великих трудовитрат (в основному - за часом), тому менеджер з персоналу повинен зробити вибір, якої повноти перевірка документації потрібна і чи «під силу» вона компанії на даний момент.

Зовнішніми консультантами можуть бути як співробітники спеціалізованої компанії (зазвичай фірми, які займаються наданням консалтингових послуг з питань управління персоналом, пропонують кадровий аудит), так і фрілансер, що працює самостійно.

У разі внутрішнього аудиту їх створюється робоча група, відповідальна за результат проведення аудиту, у разі зовнішнього - ними покладається обов'язок передачі консультантам необхідної інформації, і навіть всебічної підтримки проведення аудиту.

Якщо компанія проводить аудит власними силами, потрібно видати наказ про проведення кадрового аудиту в організації, визначити цілі та завдання цього заходу, сформувати відповідну комісію, визначити терміни перевірки.

Якщо для аудиту керівництво компанії вирішило залучити сторонню організацію, замовнику потрібно вибрати провайдера (ретельно проаналізувавши ринок подібних послуг) і укласти договір, що визначає цілі, завдання, повноваження та обов'язки сторін, терміни тощо, і видати наказ щодо організації із зазначенням цілей , завдань, а також робочої групи, що сприяє зовнішнім консультантам.

Проведення аудиту

Визначення пакета необхідних документів

Зверніть увагу!

Залежно від цілей, запланованої глибини та відведеного на аудит часу компанія повинна вирішити, аудит проводитиметься за допомогою запрошених консультантів (зовнішній аудит) або силами власних співробітників (внутрішній аудит).

Насамперед необхідно скласти список документів, які обов'язково повинні бути у службі персоналу. Обов'язковість деяких документів прямо визначена у Трудовому кодексі. Наприклад, обов'язковість трудових договорів передбачена ст. 56 та 67, трудових книжок -ст. 66, правил внутрішнього трудового розпорядку – ст. 189, графіка відпусток – ст. 123, положення про захист персональних даних -главою 14 ТК РФ.

Про багато локальних нормативних актах у Трудовому кодексі йдеться побічно (наприклад, штатний розпис згадується у ст. 15, 57 ТК РФ). Однак це не означає, що мати їх у кадровій службі не потрібно. Крім Трудового кодексу, необхідність багатьох документів закріплена в інших нормативних актах, наприклад про Книгу обліку руху трудових книжок та вкладишів до них згадується у постанові Уряду РФ від 16.04.2003 № 225.

Учасники кадрового аудиту:

  • перша особа компанії;
  • співробітники відділу кадрів чи відділу управління персоналом;
  • юристи;
  • співробітники планово-економічного відділу (часто саме вони розробляють штатний розпис, графіки змінності та займаються розрахунком зарплати та інших виплат);
  • співробітники, відповідальні за охорону праці організації.

Деякі документи мають рекомендаційний характер, наприклад, уніфіковані форми кадрових наказів. Але, незважаючи на це, кадрову документацію потрібно вести саме за уніфікованими формами, оскільки багато документів надходять до бухгалтерії організації (наприклад, для нарахування зарплати) і в цьому випадку вже можна говорити про їхню обов'язковість. Потім треба до цього списку внести документи, які можуть стати обов'язковими у певних ситуаціях (наприклад, якщо в компанії змінний режим роботи або є посади зі шкідливими умовами праці).

В результаті аудитори отримують перелік документів, які обов'язково мають бути присутніми у кадровій службі компанії.

Проведення звіряння документів

Після того, як члени комісії склали список документів, обов'язкових для служби персоналу, потрібно провести звірку – що є і що має бути, щоб надалі відновити усі необхідні кадрові документи. Для цього перевіряють не тільки наявність/відсутність документів, а й ретельно вивчають їх зміст, тому що навіть у документі зустрічаються порушення законодавства.

Результати звіряння бажано звести до таблиці. Вона наочно покаже, які локальні нормативні акти вимагають доопрацювання, які потрібно створити знову.

Наступним кроком буде аналіз присутності у кадровій службі документів, які потребують переробки чи внесення доповнень. Найчастіше організації, користуючись правом «внутрішньої нормотворчості», наданим їм законодавцем, порушують Основне правило (ст. 8 ТК РФ) - норми локальних нормативних актів, що погіршують становище працівників проти встановленим трудовим законодавством чи прийняті без дотримання встановленого ст. 372 цього Кодексу порядку обліку думки представницького органу працівників, які не підлягають застосуванню. У разі застосовуються трудове законодавство та інші нормативні правові акти, містять норми трудового права, колективний договір, угоди.

Якщо таких порушень небагато - можливе їх внесення до раніше складеної таблиці, інакше зручніше робити окрему таблицю, що містить перелік виявлених порушень у конкретних документах.

Перевірка іншої кадрової документації

Переглядаючи розпорядчі документи, потрібно перевірити, щоб накази щодо основної діяльності зберігалися окремо від наказів з особового складу. Також перевіряють, чи правильно оформлені накази про призначення на нову посаду керівників (генерального директора, директорів структурних підрозділів, головного бухгалтера, начальника виробництва тощо).

Усі кадрові документи мають різні терміни зберігання, тому документи після виконання повинні формуватися у справі відповідно до номенклатури справ (всередині справи документи теж систематизують за певними ознаками), це дозволяє зберігати документи, забезпечувати їх збереження, систематизацію, облік, оперативно знаходити необхідний документ, швидко передавати справи на архівне зберігання.

Особливу увагу слід приділити порядку ведення трудових книжок. Насамперед, потрібно перевірити наявність завіреної копії наказу щодо основної діяльності про призначення відповідального за ведення трудових книжок.

Проводячи ревізію трудових книжок і вкладишів до них, треба переконатися, що вони зареєстровані у Книзі обліку руху трудових книжок і вкладишів до них, всі книжки є у наявності і всі записи у яких внесені (на підставі відповідних наказів).

У особистих картках працівників повинні бути продубльовані записи з трудових книжок (вкладишів) про прийом на роботу, переведення на іншу постійну роботу та звільнення, а поруч стояти підписи працівника в тому, що він із цими записами ознайомлений. Трудові книжки та вкладиші до них потрібно зберігати всі разом у сейфі. Робота з трудовими книжками має вестись відповідно до Правил ведення та зберігання трудових книжок та Інструкції щодо заповнення трудових книжок.

Хвилина для посмішки

Фрагмент із резюме претендента на позицію «менеджер з реклами»

Ключові навички:

  • нестандартність мислення (.--. .-.....- -.. . .-.....--. ---);
  • готовність до роботи у команді (зокрема футбольної);
  • ерудиція (Гегель, Гоголь, Бабель, Бебель стоять перед моїм внутрішнім поглядом);
  • цілеспрямованість (без фанатизму - на жаль, Савонарола, мені з тобою не по дорозі);
  • робота на результат (питання, яких результатів ви хочете?).

Формування звіту

На закінчення комісія з проведення кадрового аудиту складає звіт про поточний стан кадрового діловодства, аналізує, чи досягнуто цілі перевірки, фіксує виявлені недоліки, прописує заходи, які слід зробити, робить висновки.

Чим звіт повніший і предметніший, тим простіше співробітникам кадрової служби виправляти допущені помилки.

Звіт може включати:

  • аналіз наявності всіх документів, потрібних за трудовим законодавством;
  • аналіз відповідності оформлення документів вимогам Трудового законодавства;
  • оцінку змісту внутрішніх локальних нормативних актів організації;
  • аналіз кадрових процедур на відповідність вимогам законодавства;
  • аналіз відповідності документів вимогам архівного законодавства;
  • посилання на конкретні статті нормативних актів, за якими компанія має порушення;
  • оцінку ризиків: які порушення можуть призвести до виникнення трудових спорів або штрафних санкцій з боку перевіряючих органів;
  • рекомендації щодо виправлення помилок у кадровому діловодстві;
  • розміщення пріоритетів у подальшій роботі з кадровими документами.

Зазвичай його подають у вигляді документа, що містить як описові частини, так і таблицю з порушеннями та рекомендаціями щодо їх усунення, яка оформляється у вигляді Додатка до звіту.

Звіт подається замовнику аудиту (першій особі компанії) для затвердження та подальших дій (видання наказу про виправлення виявлених порушень, розподіл цієї роботи між співробітниками кадрової служби тощо).

Як правило, аудитор особисто представляє звіт, тому що часто необхідні пояснення та додаткова інформація.

Результати

Результатом кадрового аудиту зазвичай є план роботи кадрової служби щодо усунення виявлених недоліків у веденні діловодства із зазначенням термінів їх виправлення та відповідальних за це посадових осіб.

Крім цього, часто відразу за підсумками першого аудиту призначають повторний - з метою перевірки виправлення виявлених порушень.

Аудит… У бухгалтерів та співробітників фінансових підрозділів ця тема викликає почуття легкого занепокоєння, а на людей творчих професій вона наводить відверту нудьгу. Адже для кожного менеджера дуже важливо знати, що насправді відбувається на довіреній ділянці роботи. Крім того, якщо підійти до цього питання «з душею», то місце нудьги займе щира зацікавленість.

Уявімо об'ємну фігуру, наприклад, куб. Розділивши його вертикальними і горизонтальними площинами на кілька комірок, отримаємо n рівних кубиків. Розмістивши у вершинах куба шарніри, ми зможемо, зберігаючи на одному місці основу, нахиляти її у вертикальній площині - вліво/вправо або вперед/назад. Ми отримали гнучку структуру, яка за всіх змін зберігає всі основні параметри: висоту, ширину, глибину (Мал. 1).

Мал. 1. Ілюстрація гнучкості матричних структур


Матричну структуру холдингу «Атлант-М» можна уподібнити до такого рухомого куба: у ній є відділення -комерційніі бюджетні(У нашій компанії відділення - це самостійна балансова одиниця).

До основних функцій бюджетних відділень (наприклад, відділенняуправління персоналом , відділення розвитку бізнесу ) відносяться розробка, впровадження та контроль виконання управлінських рішень, політик, регламентів, процедур тощо. Саме ці підрозділи створюють каркас «куба», їх діяльність забезпечує міцність усієї конструкції, оскільки вони:

  • описують накопичений досвід; оптимізують діючі бізнес-процеси;
  • транслюють найкращі практики до інших відділень;
  • організовують роботу нових підприємств;
  • оптимізують бізнес-процеси за допомогою ERP-системи та контролюють діяльність комерційних відділень.

    Складовими «куба» нашої компанії є комерційні відділення – окремі автоцентри. Під тиском зовнішніх впливів його осі можуть зміщуватися, адаптуючись до подій, що відбуваються (наприклад, до світової фінансової кризи). Створена та оберігається бюджетними відділеннями система управління не дає всієї конструкції холдингу розсипатися під впливом «зміщень» на окремі кубики. До таких інструментів, за допомогою яких підтримується цілісність системи, належать аудити.

    Аудит дозволяє вирішувати такі завдання:

  • проводити моніторинг діяльності відділень з усіх бізнес-процесів;
  • збирати інформацію про зони діяльності, які можуть бути оптимізовані;
  • аналізувати ефективність запровадження інновацій на місцях;
  • проводити бенчмаркінгові дослідження успішності діяльності відділень, що працюють на різних ринках із різними марками автомобілів.

    Аудити проводяться за кожним бізнес-процесом (на підставі відповідних Положень) за допомогоючек-листа (check-list- Контрольний список, перелік питань, план перевірки), де послідовно описано, які процеси та операції є обов'язковими для конкретного відділення. Чек-лист виконано у вигляді таблиці з показниками (файл програмиExcelз кількома «аркушами» -Мал. 2, 3).


    Мал. 2. Загальний вигляд чек-листа

    Мал. 3. Вид окремого листа


    Технологію аудитів до управлінської практики нашої компанії впровадили співробітники відділення розвитку бізнесу. Тут працюють наші найкращі фахівці - аси у збуті автомобілів та запасних частин, сервісному та гарантійному обслуговуванні, диспозиції та логістиці, фінансах. Зауважу, що у нас робочі групи постійно використовуються для вирішення нових завдань чи створення нових технологій. До групи, яка розробляла методологію проведення аудиту, увійшли фахівці з персоналу з Мінська, Москви та Києва (8–10 осіб, склад змінювався залежно від етапу роботи). Підготовка проводилася на спеціально створеному віртуальному майданчику за допомогою інтернету.

    На початковому етапі було зібрано ініціативи учасників групи – пропозиції щодо процедури проведення перевірок та пропозиції щодо змісту чек-листа. Цю інформацію консолідували, структурували та надали учасникам групи для вивчення та коригування. Загалом у процесі розробки методик було проведено кілька таких ітерацій.

    Під час розробки чек-листа ми прагнули:

    1. Мінімізувати час для його заповнення.

    2. Використовувати важливі та вимірні(!) критерії, не перевантажувати його зайвою деталізацією.

    Для перевірки працездатності чек-листів перед початком планових аудитів було реалізовано кілька пілотних проектів.

    Яку користь нам приносять дані аудитів?

  • Співробітники підрозділів із високою інтегральною оцінкою діяльності за підсумками року отримують бонус. (Інтегральна оцінка дорівнює сумі оцінок аудитів за функціями основних та наскрізних (підтримуючих) бізнес-процесів, що мають певну вагу.)
  • Експертний висновок та рекомендації показують можливості оптимізації бізнес-процесів.
  • За результатами звіту з аудиту кожне відділення одержує план заходів, які допоможуть оптимізувати його роботу.

    Приділяючи багато уваги основним бізнес-процесам, ми не забуваємо про бюджетні відділення (фінанси, інформаційні технології, маркетинг, управління персоналом), регулярно вдосконалюємо їхню діяльність.

    Систему управління персоналом в «Атлант-М» схематично можна подати у вигляді зірки, що має п'ять основних променів - напрямів діяльності (Мал. 4): підбір та використання людських ресурсів; розвиток; оцінка; мотивація; безпеку.


    Мал. 4. Схема управління персоналом у холдингу «Атлант-М»


    * «Кадровий баласт» - дезадаптовані співробітники, які систематично допускають серйозні промахи та помилки в роботі; люди з низькою мотивацією, які тривалий час недостатньо ефективно виконують свої функції; не бажаючі або не здатні до навчання/перепрофілювання своєї діяльності. Якщо керівник вважає їхню подальшу роботу недоцільною, він починає або процедуру звільнення, або (якщо це доцільно) передає списки таких співробітників відділу управління персоналом для перепідготовки.

    Молодим керівникам та спеціалістам, які не мають досвіду в управлінні персоналом, схема «Зірка» допомагає освоїти основи управління людьми, а молодим ейчарам – підготуватися до ліцензування. У нашій компанії ліцензування – це внутрішній іспит, що підтверджує наявність необхідного обсягу знань для ведення певної діяльності.

    Аудит реалізації бізнес-процесу"Управління персоналом" (УП) у відділеннях ми проводимо як оцінки діяльності. Підставами для неї є:

  • перевірка (перегляд документації, збирання усної інформації);
  • порівняння зібраних даних із регламентними та базовими вимогами Положень/Стандартів діяльності в галузі УП.

    Мета перевірки - отримання достовірної інформації про відповідність виконуваної діяльності корпоративним стандартам ведення роботи, за необхідності - вироблення заходів щодо усунення недоліків у роботі з персоналом. Процес аудиту описано у відповідному Положенні, яке є керівництвом для членів комісії. Положення допомагає керівникам відділення та членам комісії визначити вимоги щодо кожного критерію та розглядати спірні питання.

    Кожен напрямок HR-діяльності – промінь «зірки» – складається з декількох блоків і відображається на окремому аркуші чек-листа (Мал. 3). До програми перевірки включено:

  • калькуляція та оцінка економічних показників УП;
  • перевірка виконання регламентів;
  • перевірка кадрового документообігу.

    Економічні результати в УП ми оцінюємо за співвідношенням план/факт: перевіряємо відхилення поточних показників від планових - продуктивності, рентабельності та плинності кадрів. Плинність кадрів, своєю чергою, оцінюється за двома групами показників - загальна плинність кадрів і плинність кадрів на ключових посадах. Оцінка проводиться за трибальною шкалою, де:
    «1» - робота повністю відповідає описаним у документації вимогам;
    «0,5» - робота ведеться над повному обсязі, є зауваження;
    "0" - робота ведеться в мінімальному обсязі або не ведеться взагалі.

    Аудит проводить комісія, у складі щонайменше двох осіб. У чек-листі представлені дві групи критеріїв:

  • для перевірки наявності документів та правильності їх оформлення;
  • щодо інтерв'ю.

    Інтерв'юються представники трьох груп персоналу: керівники; спеціалісти; робітники. Кількість опитуваних співробітників повинна бути необхідною і достатньою для того, щоб аудитори отримали ясну картину за групою критеріїв, що оцінюється. Як показує наш досвід, для цього достатньо проінтерв'ювати 10–20% чисельності відділення.

    На окремому аркуші чек-листа представленамодель оцінки (Мал. 5): кожному критерію присвоєно певну вагу, розрахунок показника проводиться виходячи з можливої ​​максимальної оцінки. Таким чином, підрахунок наочно показує відхилення від найкращого можливого результату.


    Мал. 5. Модель оцінки бізнес-процесу "Управління персоналом"


    Підсумки оцінки не тільки фіксуються в цифровій формі, а й ілюструються – з використанням малюнків-«смайликів» (Мал. 6). Подібна "наочність" подання даних дозволяє перевіряльнику швидко оцінити результат.

    Мал. 6. Візуалізація оцінок

    Виставляючи оцінки, кожен член комісії працює індивідуально. Після закінчення роботи комісія збирається для обговорення результатів, вироблення загального рішення та підготовки рекомендацій. За підсумками оцінки складається звіт. Протягом місяця після проведення аудиту менеджер з персоналу відділення, що пройшов перевірку, готує план подальшої роботи із зазначенням конкретних заходів (відповідно до переліку рекомендацій).

    Всі наші підприємства займаються одним напрямком бізнесу та мають типові структури. У цьому управління побудовано те, що керівники відділень користуються достатнім ступенем свободи у стратегічному і оперативному управлінні (щоб максимально гнучко враховувати специфіку ринку). Організаційні структури підрозділів холдингу відрізняються одна від одної, оскільки підприємства, як та його керівники, перебувають у різних етапах розвитку. Подібна нерівномірність нерідко маскувала складнощі, притаманні кожному окремому відділенню, не дозволяла оцінити (і порівняти) ефективність управлінських рішень, які їх директори.

    Аудити допомогли нам виявити неефективних топ-менеджерів, а також тих, хто переслідує суб'єктивні інтереси. Наприклад, використовуючи наявні в рамках наданої самостійності можливості, деякі з них вносять до оргструктури коригування, які призводять до появинадлишкових рівнів управління і дублювання функцій . З іншого боку, нам стало ясно, що в кожному відділенні необхідно запровадити посаду заступника директора, який керував би наскрізними функціями (бек-офіс). Усі ці проблеми стали очевидними за підсумками проведених перевірок.

    Отримані оцінки також показали, яке велике значення для ефективного управління людьми має кваліфікована та стабільна робота самого менеджера з персоналу, його лояльність до компанії, а також послідовність і наступність у цій діяльності на рівні відділення та холдингу в цілому.

    Результати HR-аудиту переконливо продемонстрували:

  • зниження відсотка плинності кадрів можливе лише за системної роботи з персоналом;
  • прийнята стратегія управління персоналом безпосередньо впливає результати роботи відділення загалом.

    Оцінки в чек-листі допомогли нам працювати з лінійними керівниками. Наприклад, ми постійно говоримо їм про важливість адаптаційного періоду: чим менше уваги в перші дні на робочому місці приділяється новому співробітнику, тим вища ймовірність, що він піде з підприємства або працюватиме з низькою продуктивністю. Об'єктивна оцінка комісії, проведена за результатами інтерв'ю з 10% співробітників, для лінійних керівників виявилася набагато переконливішою за слова.

    Як самі співробітники поставилися до проведення аудитів? Спочатку люди турбувалися, запитували членів групи перевірки: «Нас перевіряють? Щось не так?" Під час інтерв'ю я ще раз розповідала людям про загальну систему управління в «Атлант-М», частиною якої є аудити - системний моніторинг правильності виконання бізнес-процесів. При їх проведенні ми не переслідуємо будь-які «репресивні» цілі («перевірка» - покарання»), результати оцінок використовуються тільки для вдосконалення оргструктури та діяльності відділень.

    Один із моїх колег роздрукував тексти Корпоративного кодексу та Правил внутрішнього трудового розпорядку та видав їх працівникам напередодні проведення аудитів разом із заробітною платою. Ця інформація допомогла роз'яснити співробітникам суть того, що відбувається, в результаті вони стали спокійніше ставитися до процедури аудиту. Оскільки питання, що ставляться під час проведення інтерв'ю, стосувалися не результатів роботи окремої людини, а системи управління персоналом в цілому, люди охоче і відверто розповідали і про проблеми, і про досягнення. В результаті ми отримали від співробітників зворотний зв'язок щодо якості роботи відділу з управління персоналом, а також оцінку роботи їх безпосередніх керівників та менеджера з персоналу відділення. Ейчарам я рекомендую регулярно вдосконалювати майстерність інтерв'ю!

    Проведення аудитів (у тому числі HR-аудитів) у нашій компанії себе добре зарекомендувало; його результати допомогли виявити недоліки та знайти приховані резерви для подальшого вдосконалення та розвитку.

    • Як аудит внутрішніх систем та інструментів оцінки допомагає HR визначити, що працює, а що ні?
    • Як безболісно здійснити перехід від одних інструментів оцінки (застарілих, неефективних) до інших?
    • Як працювати із опором?
    • Як планувати внутрішній PR нових інструментів?

    Аудит роботи служби управління персоналом зазвичай фокусується на тому, як і якими способами фахівці з управління персоналом допомагають бізнесу

    Якщо виник запит на такий аудит, це означає, що або в компанії вже працює культура постійних покращень, прагнення до якості роботи, або бізнес має певну незадоволеність роботою HR-служби, або команду HR-служби очолив новий керівник.

    У всіх цих випадках необхідно зібрати інформацію про те, як HR:
    — досліджує стан співробітників компанії та виявляє потреби у своїх послугах
    — задовольняє заявлені потреби та передбачає нові напрями роботи з персоналом
    — вирішує складні ситуації з командами та окремими людьми.
    Для цього важливо спілкуватися з обома сторонами процесу – і з співробітниками HR, і з внутрішніми клієнтами – співробітниками та керівниками компанії.

    Збої в роботі виявляються при аналізі зібраної інформації та часто стосуються питань взаємодії при прийнятті та реалізації спільних рішень.
    Виконуючи волю керівництва, співробітники HR можуть опинятися між двома вогнями – з одного боку, вимогами більшої прозорості, системності та ефективності роботи з боку керівництва, з іншого боку – небажання керівників та співробітників «на місцях» розбиратися в проблемах, вивчати нові інструменти, застосовувати їх у своїй практиці та приймати рішення з урахуванням нової інформації.

    Типова ситуація – питання виділення кадрового резерву та призначення наступників. На що спиратися під час вирішення цього питання? У більшості організацій враховується думка безпосереднього керівника співробітника та керівника на рівень вищий. Чи є воно вирішальним, чи HR намагається зібрати й іншу інформацію для ухвалення об'єктивного рішення? Хто ухвалює таке рішення?

    У компанії може існувати цілий набір інструментів оцінки людей, однак при відкритті позиції результати оцінки не впливають на ухвалення рішення. Це може означати залежно від інших зібраних даних:
    - Недостатній авторитет співробітників HR в очах представників бізнесу,
    - наявність в організації культури, в якій особисті зв'язки та стосунки мають більше значення, ніж ефективність та потенціал співробітника,
    — наявність «подвійних стандартів» у компанії, коли заявляються одні цінності, а реальний вибір наступників здійснюється за іншими,
    — непророблену для оцінки, яка не відображає реальний набір необхідних для успішності в цій компанії знань, навичок та умінь.

    Аудит допомагає визначити, яка роль HR в організації

    Що роблять його співробітники – збирають та систематизують важливу інформацію про ефективність та потенціал людей для прийняття максимально точних рішень, для створення об'єктивних та прозорих кар'єрних шляхів, або лише виконують функції внутрішнього PR для створення видимості всього цього? Залежно від відповіді це питання можна будувати плани підвищення ефективності роботи HR чи налагодження його комунікації з бізнесом.

    Аудит може виявити помилки у використанні інструментів оцінки

    Наприклад, в організації проводиться опитування задоволеності персоналу. Мета опитування — збирання інформації про те, як почуваються співробітники організації. Передбачається, що отримані дані будуть використані для розробки ідей щодо підвищення задоволеності персоналу та зниження плинності кадрів. Однак аналіз процедури опитування виявляє, що отримана інформація навряд чи може вважатися достовірною та об'єктивною. Не дотримуються правил анонімності та конфіденційності отримання даних, не враховується стаж роботи відповідальних в організації, люди виявляються зовсім не підготовленими до проведення опитування – або, навпаки, надмірно підготовленими та неправильно налаштованими, опитувальник включає неінформативні чи двозначні питання, результати опитування використовуються як обґрунтування для проведення опитування санкцій щодо команд чи окремих людей. Типові помилки під час проведення опитувань знижують цінність одержуваної інформації, коли свідомо приховують чи спотворюють інформацію, і навіть можуть призвести до неправильних рішень. Ті, хто проводить аудит, повинні ретельно розібратися в тому, як ініціюється, готується, проводиться опитування, як обробляються і використовуються його результати.

    В одній із великих російських компаній-рітейлерів керівник закликав незалежного консультанта розібратися в ситуації, коли перестала працювати внутрішня система оцінки комунікації між підрозділами. Якщо спочатку люди повідомляли про проблеми взаємодії, то останні півтора роки використання системи все виставляли один одному лише вищі бали, незважаючи на те, що проблеми у спільній роботі, як і раніше, існували. Для розуміння ситуації потрібно було розібратися у тому, як використовувалися результати оцінки, а й проаналізувати спосіб збору даних, і навіть шкалу, з допомогою якої виставлялися оцінки. Введені в процедуру та шкалу оцінки зміни дозволили знову почати отримувати достовірну та важливу інформацію як про збої міжфункціональної взаємодії, так і про кращі практики роботи з внутрішніми клієнтами.

    Інший приклад - використання тестів при прийомі на роботу або при оцінці кадрового резерву

    Нікому не спаде на думку посадити на місце оператора верстата непідготовлену людину. А доступ до використання психологічних тестів та тестів оцінки здібностей часом отримують непідготовлені чи лише частково підготовлені люди. Тоді аудит, що проводить, може виявити, що в організації використовуються тести, не придатні для цілей оцінки, що процедура тестування та обробки даних проводиться з помилками, що з отриманих результатів робляться неправильні висновки, що ці висновки подаються керівництву в манері, що виключає рівноправний діалог і зрозумілу для обох сторін спілкування.

    Буває й те, що «психологи», вирощені в непрофесійних співтовариствах, дають такий зворотний зв'язок із тестуванню співробітникам компанії, що останні виявляються розгубленими, відчувають себе приниженими і втрачають надію на об'єктивну оцінку їх здібностей у цій компанії. «Мене навряд чи візьмуть у, навіть намагатися не варто», - повідомляє співробітник, який отримав пару років тому наступний висновок від «психолога» компанії: «Імпульсивний, часто не під силу впоратися з почуттями, що хлинули, нездатний стримати їх навіть там де вони неприйнятні. Під впливом почуттів втрачає критичність сприйняття реальності, може піддатися будь-які вмовляння оточуючих. Вважає за краще відстоювати свою позицію, конфлікти виникають через незговірливість». (орфографія, пунктуація та стилістика збережені – М.Т.).

    Часто кричущі та віддаляючі компанію від її цілей дії внутрішніх співробітників залишаються непоміченими і не аналізуються насамперед тому, що керівник HR-служби сам не особливо знається на інструментах оцінки, довіряючись тим, хто їх просунув в організацію, або не вважає за потрібне перевіряти очевидні для всіх , начебто речі. Аудит допомагає виявити такі «сліпі плями», усвідомити те, що відбувається, і змінити ситуацію, за бажання основних «стейхолдерів».

    Робота з опором може бути порівняно легкою, якщо в компанії вже не працюють люди, які певним чином поставили процеси. Якщо вони продовжують працювати і є адептами сумнівних практик, завдання ускладнюється. З ними необхідно працювати окремо або ізолювати щодо нового процесу, а обсяг позитивного висвітлення нових практик від авторитетних у компанії людей має перевищити можливу кількість негативних коментарів.