Аналіз внутрішнього середовища. Зрізи внутрішнього середовища

100 рбонус за перше замовлення

Виберіть тип роботи Дипломна робота Курсова роботаРеферат Магістерська дисертація Звіт з практики Стаття Доповідь Рецензія Контрольна робота Монографія Розв'язання задач Бізнес-план Відповіді на запитання Творча роботаЕсе Чертеж Твори Переклад Презентації Набір тексту Інше Підвищення унікальності тексту Кандидатська дисертація Лабораторна роботаДопомога on-line

Дізнатись ціну

Внутрішнє середовище має кілька зрізів, стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, які має організація.

Кадровийзріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:

Взаємодія менеджерів та робітників;

Наймання, навчання та просування кадрів;

Оцінка результатів праці та стимулювання;

Створення та підтримання відносин міжробітниками тощо.

Організаційнийзріз включає:

§ комунікаційні процеси;

§ організаційні структури; .

§ норми, правила, процедури;

§ розподіл прав та відповідальності;

§ ієрархію підпорядкування.

В виробничийзріз входять:

§ виготовлення продукту;

§ постачання та ведення складськогогосподарства:

§ обслуговування технологічного парку;

§ здійснення досліджень та розробок.

Маркетинговий зрізвнутрішнього середовища організації охоплює такі сторони, пов'язані з реалізацією продукції:

§ стратегія продукту, стратегія ціноутворення;

§ стратегія просування продукту над ринком;

§ вибір ринків збуту та систем розподілу.

Фінансовий зрізвключає процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання та руху грошових коштівв організації:

¨ підтримання належного рівня ліквідності та забезпечення прибутковості;

¨ створення інвестиційних можливостей тощо.

Томпсон і Стрикланд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок щодо яких має дозволити скласти список сильних та слабких сторін організації.

Сильні сторони:

. визначна компетентність;

адекватні фінансові ресурси;

Висока кваліфікація;

Гарна репутація у покупців;

Відомий лідер ринку;

Винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;

Можливість отримання економії зростання обсягу виробництва;

відносна захищеність від сильного конкурентного тиску;

Відповідна технологія;

Переваги у сфері витрат;

Переваги у сфері конкуренції;

Наявність інноваційних здібностей та можливості їх реалізації;

Перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

. немає ясних стратегічних напрямків;

Погіршується конкурентна позиція;

Застаріле обладнання;

Нижча прибутковість тому, що...;

Нестача управлінського таланту та глибини володіння проблемами;

Відсутність деяких типів ключової кваліфікації та компетентності;

неефективне відстеження процесу виконання стратегії;

Наявність із внутрішніми виробничими проблемами;

Вразливість до конкурентного тиску;

Відставання в галузі досліджень та розробок;

Дуже тонка виробнича лінія;

Слабке уявлення про ринок;

Конкурентні вади;

Нижче середнього маркетингові можливості;

Нездатність фінансувати необхідні зміни у стратегії.

Внутрішнє середовище організації - це частина загального середовища, що у рамках організації. Вона надає постійний і безпосередній вплив на функціонування організації.

Внутрішнє середовище має кілька зрізів, кожен з яких включає набір ключових процесів та елементів організації, стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, які має організація.

Кадровий зрізохоплює: взаємодію менеджерів та робітників; найм, навчання та просування кадрів; оцінка результатів праці та стимулювання; створення та підтримання відносин між працівниками тощо.

Організаційний зрізвключає: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл прав та відповідальності; ієрархію підпорядкування.

В виробничий зрізвходять виготовлення товару; постачання та ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень та розробок.

Маркетинговий зрізохоплює всі процеси, пов'язані з реалізацією продукції. Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування товару над ринком; вибір ринків збуту та систем розподілу.

Фінансовий зрізвключає процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання та руху грошових коштів в організації.

Внутрішнє середовище повністю пронизується організаційною культурою, вона може сприяти з того що організація виступає сильної, стійко що виживає у конкурентної боротьби структурою. Але може бути так, що організаційна культура послаблює організацію, у разі, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Для організацій із сильною організаційною культурою характерне підкреслення важливості людей, які працюють у ній. Уявлення про організаційну культуру дає спостереження того, як працівники працюють на своїх робочих місцях, як вони взаємодіють один з одним, чому вони віддають перевагу розмовам.

Діяльність організації здійснюється під дією безлічі факторів, що існують усередині та зовні організації.

Внутрішні факториназиваються змінними внутрішнього середовища, яке є регульованим і контрольованим з боку менеджменту.

Головні елементи внутрішнього середовища:

1) цілі- конкретний кінцевий стан чи бажаний результат, досягнення якого спрямовані зусилля організації. Загальна чи генеральна мета називається місією, якою організація заявляє себе ринку. Цілі встановлюються у процесі планування.

2) структура- кількість та склад її підрозділів, ступенів управління в єдиній системі. Її призначення у забезпеченні ефективного досягнення цілей організації. Вона включає канали комунікації, якими передається інформація прийняття рішень. За допомогою прийнятих рішеньзабезпечується координація та контроль за окремими структурними підрозділами організації.

3) завдання- робота, яка має бути виконана заздалегідь встановленим способом та у встановлені терміни. Завдання поділяються на 3 групи: робота з людьми, робота з інформацією, робота з предметами.

4) технологія- Ухвалений порядок зв'язків між окремими видами робіт.

5) люди- Колектив організації.

6) організаційна культура- система колективно поділюваних цінностей, переконань, що впливає на поведінку окремих працівників, а як і результати работы.

Усі зазначені змінні взаємодіють між собою і дозволяють забезпечити досягнення поставленої мети організації.

Внутрішнє середовище організації - це така частина загального оточення, що перебуває у межах організації. Воно здійснює постійний та безпосередній вплив на ефективність діяльності організації.

Внутрішнє середовище має кілька зрізів, кожен з яких включає набір основних процесів та елементів, стан яких визначає потенціал та можливості організації.

Кадровий зрізохоплює такі процеси, як:

Взаємодія менеджерів та робітників;

Навчання та просування кадрів;

Оцінку результатів праці;

Мотивацію та стимулювання праці;

Створення атмосфери та підтримки відносин у колективі.

Організаційний зрізвключає:

комунікаційні процеси;

Організаційна побудова підприємства чи фірми;

Норми, правила та процедури виробничого процесу;

Розподіл прав та відповідальності;

Ієрархію підпорядкування.

До виробничого зрізувходять:

Виготовлення продукції, постачання та ведення складського господарства;

Обслуговування технологічного обладнання;

Здійснення досліджень та розробок.

Маркетинговий зріз охоплюєті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції:

Стратегія продукції та ціноутворення;

Стратегія просування продукції над ринком;

Вибір ринків збуту та системи розпродажу.

Фінансовий зріз охоплюєпроцеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання та руху грошових коштів:

Підтримка ліквідності, забезпечення прибутковості;

Створення інвестиційних можливостей тощо.

Нижче подаються структурні складові ключових факторів, які є джерелом сили чи слабкості організації. Їх аналіз дозволяє мати уявлення про внутрішнє середовище фірми.

1. Кадри:
Управлінський персонал.
Мораль та кваліфікація співробітників.
Вартість трудових відносин у порівнянні з галузевою вартістю та вартістю у конкурентів.
Кадрова політика.
Використання стимулів мотивації праці.
Можливість контролю перепадів у наймі робочої сили.
Плинність кадрів.
Досвід та особлива кваліфікація кадрів.

2. Організація загального керівництва:
Організаційна структура.
Престиж та імідж фірми.
Організація системи комунікацій.
Ефективність системи контролю.
Організаційний клімат, культура керування.
Використання комп'ютерної та офісної техніки.
Кваліфікація, здібності та інтереси вищого керівництва.
Система стратегічного планування

3. Виробництво:
Вартість сировини, її доступність, стосунки із постачальниками.
Система управління товарними запасами.
Місцезнаходження виробничих потужностей та приміщень.
Економія від масштабу виробництва.
Ефективність використання обладнання та субпідрядного виробника.
Ступінь вертикальної інтеграції, чиста продукція та прибуток.
Ефективність функції контролю за виробництвом.
Порівняння з конкурентами та галуззю величини витрат та якості технології.
Наукові розробки, дослідження та інновації, патенти, торгові марки та інші правові форми захисту товару.

4. Маркетинг:
Продукція (послуги) компанії.
Концентрація продажу на кількох товарах чи кількох покупцях.
Можливість збирання інформації про ринок.
Частка ринку певної фірми.
Номенклатура товарів (послуг) та потенціал їх розширення: життєвий циклОсновні продукти.
Канали розподілу: число, охоплення та контроль.
Організація збуту: знання потреб покупців.
Імідж: репутація та якість товару.
Результативність просування товару ринку та його реклами.
Цінова політика та гнучкість встановлення цін.
Процедура встановлення зворотний зв'язок із ринком.
Післяпродажне обслуговуваннятовару.
Ставлення до марки товару.

5. Фінанси:
Можливість отримання короткострокових капіталів.
Можливість одержання довгострокових капіталів.
Вартість капіталу фірми у порівнянні з галузевою вартістю та вартістю капіталів у конкурентів.
Ставлення до податків.
Ставлення до інвесторів та акціонерів.
Оборотний капітал, його гнучкість.
Контроль за витратами обігу, можливість зниження витрат.
Можливість використання альтернативних фінансових стратегій.

7.Методи стратегічного аналізусередовища: матриця SWOT, матриці можливостей та загроз, таблиця профілю середовища.

Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT (абревіатура складена з перших літер англійських слів: сила, слабкість, можливості та загрози) є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається встановити зв'язки між силою та слабкістю, що притаманні організації, та зовнішніми загрозами та можливостями. Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі - встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Спочатку з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складаються список її сильних та слабких сторін, а також список загроз та можливостей.

Після того, як складено конкретний список сильних та слабких сторін організації, а також загроз та можливостей, настає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця SWOT, яка має такий вигляд.

Зліва виділяються два розділи ( сильні сторони, слабкі сторони), куди відповідно вносяться всі виявлені першому етапі сильні і слабкі боку організації. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості та загрози), в які вносяться всі виявлені можливості та загрози.
На перетині розділів утворюються чотири поля. На кожному з цих полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які мають бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Щодо тих пар, які були обрані з поля "СІВ", слід розробляти стратегію щодо використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі "СЛВ", стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати подолати наявні в організації слабкості. Якщо пара знаходиться на полі "СІУ", то стратегія має передбачати використання сили організації для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛУ", організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися слабкості, так і спробувати запобігти загрозі, що нависла над нею.

СІВ (сили та можливості);

СІУ (сили та загрози);

СЛВ (слабкості та можливості);

СЛУ (слабкості та загрози).

Матриця дозволяє структурувати інформацію про внутрішнє та зовнішнє середовище організації. На підставі послідовного розгляду факторів приймаються рішення про коригування цілей та завдань рекламної кампанії.

Таблиця 1. Матриця повноважень

Матриця будується наступним чином: зверху по горизонталі мають ступеня впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірне, мале); ліворуч по вертикалі розміщують ступеня ймовірності того, що організація зможе скористатися можливістю (висока, середня, низька).

Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей різне значеннядля організації.

Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВУ та СС, мають велике значеннядля організації, та їх необхідно обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля РМ, НУ та НМ, практично не заслуговують на увагу організації. Використовувати можливості, що потрапили на поля, що залишилися, можна, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Матриця погроз

Подібну матрицю доцільно складати з метою оцінки загроз (табл. 2).

Зверху по горизонталі мають можливі наслідки для організації, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, тяжкий стан, "легкі забиття").

Ліворуч по вертикалі відкладають ймовірність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).

Таблиця 2. Матриця загроз

Ті загрози, які потрапляють на поля ВР, ВК та СР, становлять дуже велику небезпеку для організації та вимагають негайного та обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля ВТ, СК та НР, також повинні перебувати у полі зору вищого керівництва та бути усунені у плановому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях ПК, СТ і ПЛ, то потрібен уважний та відповідальний підхід до їх усунення, хоча при цьому не ставиться завдання їх усунення насамперед. Погрози, що потрапили на поля, також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відстежувати їх розвиток.

Профіль середовища

Для аналізу середовища може бути використаний спосіб складання її профілю. Цей методзручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища. За допомогою способу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значущість для організації окремих факторів середовища.

Внутрішнє середовищеорганізації – це та частина загального середовища, Як вважають Віханський О.С., Наумов А.І. (1996), яка знаходиться в рамках організації. Вона надає постійний і безпосередній вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має кілька зрізів, кожен з яких включає кілька ключових процесів та елементів організації, стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, які має організація(Рис. 2.2).

Кадровийзріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як взаємодія менеджерів та робітників; найм, навчання та просування кадрів; оцінка результатів праці та стимулювання; створення та підтримання відносин між працівниками тощо.

Організаційнийзріз включає у собі комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл прав та відповідальності; ієрархію підпорядкування.

В виробничийзріз входять виготовлення продукту, постачання та ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень та розробок.

Маркетинговийзріз внутрішнього середовища організації охоплює ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції. Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування товару над ринком; вибір ринків збуту та систем розподілу.

Рис. 2.2. Структура внутрішнього середовища як об'єкта аналізу

Фінансовийзріз включає у собі процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання та руху коштів у організації. Зокрема, це підтримка ліквідності та забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей тощо.

Внутрішнє середовище повністю пронизується організаційною культурою, Яка так само, як і перераховані вище зрізи, піддається найсерйознішому вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації.

Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною структурою, що стійко виживає в конкурентній боротьбі. Але може бути так, що організаційна культура послаблює організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний та фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної культури полягає в тому, що вона не тільки визначає відносини між людьми в організації, але також сильно впливає на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як відноситься до клієнтів і які методи вибирає для конкурентної боротьби.

Оскільки організаційна культура немає явно вираженого прояви, її складно вивчати. Проте є кілька стійких моментів, які важливо прояснити для того, щоб спробувати вказати на ті слабкі та сильні сторони, які організаційна культура надає організації.

Інформацію про організаційну культуру можна отримати з різних публікацій, у яких організація представляє себе. Для організацій із сильною організаційною культурою характерне підкреслення важливості людей, які працюють у ній. Такі організації у публікаціях себе приділяють велику увагу роз'ясненню своєї фірмової філософії, пропаганді своїх цінностей. В той же час для організації зі слабкою організаційною культурою характерне прагнення в публікаціях говорити про формальні організаційні та кількісні аспекти своєї діяльності.

Уявлення про організаційну культуру дає спостереження того, як працівники працюють на своїх робочих місцях, як вони контактують один з одним, чому вони віддають перевагу розмовам. Також розуміння організаційної культури можна поліпшити, якщо ознайомитися про те, як побудована система кар'єри у організації та які критерії служать просування працівників. Якщо у організації працівники просуваються швидко і за результатами індивідуальних досягнень, можна припустити, що є слабка організаційна культура. Якщо ж кар'єра співробітників має довгостроковий характер і перевагу при просуванні надається вмінню добре працювати у колективі, така організація має явні ознаки сильної організаційної культури.

Розуміння організаційної культури сприяє вивчення того, чи існують в організації стійкі заповіді, неписані норми поведінки, ритуальні заходи, перекази, герої тощо, наскільки про це поінформовані всі співробітники організації та наскільки серйозно вони ставляться до всього цього. Якщо співробітники добре обізнані про історію організації, серйозно і з повагою ставляться до правил, ритуалів та організаційних символів, то можна припустити з високим ступенем відповідності дійсності, що організація має сильну організаційну культуру.

Для того, щоб виживати, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому, вивчаючи зовнішнє середовище, концентрують увагу на з'ясуванні того, які загрозиі які можливостітаїть у собі середу.

Щоб успішно справлятися з погрозами і ефективно використовувати можливості, не достатньо лише одного знання про них. Можна знати про загрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим самим зазнати поразки. Також можна знати про нові можливості, але не володіти потенціалом для їх використання і, отже, не зуміти їх використовувати. Сильніі слабкіСторони внутрішнього середовища організації такою самою мірою, як і загрози та можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні та слабкі сторони мають окремі складові організації та організація загалом.

Підсумовуючи сказане вище, можна констатувати, що аналіз середовища спрямований на виявлення погрозі можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі організації, а також сильнихі слабкихсторін, якими володіє внутрішнє середовище організації, та оцінку їхнього впливуна ефективність управлінських рішень.

Зрізи внутрішнього середовища організації

Внутрішнє середовище безпосередньо впливає на виробництво і реалізацію продукції, і краще піддається контролю з боку керівництва. Тому аналіз внутрішнього середовища має проводитися нарівні з аналізом зовнішнього середовищаі має бути спрямований визначення можливостей, потенціалу, і навіть виявлення сильних і слабких сторін організації проти конкурентами над ринком.

Примітка 1

Внутрішнє середовище складається з декількох зрізів, які включають набір процесів і елементів, які в сукупності визначають потенціал організації. Зрізи організації поділяють на:

• виробництво;
• організаційну структуру;
• фінансові ресурси;
• маркетинг;
• кадри;
• організаційну культуру.

Виробничий зріз включає виробництво продукції, постачання, ведення складів, обслуговування обладнання, нові розробки.

Організаційна структура включає процес комунікації між працівниками, загальну організаційну структуру організації, норми та правила в організації, розподіл прав і відповідальності, ієрархію.

Фінансовий зріз включає у собі процеси, щоб забезпечити рух грошових потоків у створенні.

Маркетинговий зріз включає стратегію реалізації продукції, ціноутворення, просування продукції на ринку, вибір ринку побуту, систему розподілу продукції.

Кадровий зріз включає в себе взаємодію керівництва та підлеглих, найм та навчання співробітників, просування співробітників, систему стимулювання та мотивації, характер відносин між працівниками.

Організаційна культуравиконує роль або обмежувача повноважень організації, або стає опорою виживання у конкурентної боротьбі. Культура показує, наскільки добре працівники виконуватимуть свої обов'язки, як вони взаємодіють між собою та з керівництвом.

Крім зрізів внутрішнього середовища, які є основними складовими організації в цілому і властиві будь-якій організації, прийнято виділяти ряд факторів внутрішнього середовища, які є зміннимиі залежить від характеру діяльності, ринку, складу організації та т.д.

Внутрішні змінні організації

Змінні входять до складу внутрішнього середовища, але не мають строгих характеристик, на відміну від зрізів, які переважно визначаються функціональним складом відділів організації. Але без внутрішніх змінних говорити про внутрішнє середовище та аналізувати його неможливо.

1. Цілі.Це бажаний результат, якого прагне досягти організація у процесі діяльності. Цілі розробляються керівництвом, а потім доносяться до працівників. Цілі дозволяють рядовим співробітникам побачити картину роботи організації, дають напрямок діяльності. Загальні цілі сприяють зміцненню зв'язків у колективі, надають усвідомленості діям працівників. Існує кілька основних, глобальних типів цілей, які залежать від специфіки діяльності організації:

• отримання прибутку, зростання доходу, продуктивності праці, рентабельності (для комерційних організацій);
• захист прав людини, розвиток науки, підтримка культури в регіонах, інші соціально значущі цілі (для некомерційних організацій);
• Підтримка регіонів, розвиток освіти, будівництво лікарень, розвиток громадського харчування, Вдосконалення санітарних умов регіону, інші регіонально значущі цілі (для державних та муніципальних організацій).

2. Структура організації.Крім того, що вона є постійним зрізом внутрішнього середовища, вона є змінною, так як кількість рівнів ієрархії, підрозділів може бути різним у різних організаціях. Всі відділи поділяються на ті функціональні області, які вони зачіпають у процесі роботи (маркетинг, виробництво, фінанси, кадри). Але при цьому маркетингом можуть бути декілька відділів (включаючи виробництво), також і з кадровими питаннями (найм нових співробітників може проводитися за погодженням начальства конкретного відділу). Тому при аналізі структури важливо дивитися на те, як саме функції поділяються на відділи і хто їх контролює.

3. Завдання.Є певний тип робіт, які мають бути виконані певним чином у визначений термін. Кожен відділ виконує свій тип завдань, кожен спеціаліст – також. Виконання кожного завдання сприяє досягненню цілей організації. Існує три типи завдань в організації:

• Робота з людьми;
• робота з обладнанням, сировиною, інструментами;
• робота з інформацією.

Чим більше організація пов'язана з випуском наукомісткої продукції, тим більше спеціалізовані та вузькі завдання вирішує кожен відділ та кожен спеціаліст. Тому важливість координації виконання завдань зростає.

4. Технологія.Являє собою порядок організації процесів в організації, які сприяють оптимізації використання ресурсів (трудових, тимчасових, фінансових, матеріальних). З допомогою технології здійснюються перетворення. Наприклад, технологія продажів перетворює продукцію на фінанси, інформаційний відділ перетворює дані на інформацію для управління організацією. Останніми роками інформаційні технології стали важливим елементом, що дозволяє досягти конкурентної переваги.

5. Люди.Це основний чинник у управлінні організації. Ця змінна має три важливі аспекти:

• поведінка людей окремо;
• їхня групова поведінка;
• стиль поведінки керівництва.

Примітка 2

Розуміння особливостей людей, що входять до складу організації, - складна частина управлінського процесу, але вона багато в чому забезпечує стійке становище на ринку. Від цієї змінної залежить організаційна культура, кадровий зріз внутрішнього середовища та частково – організаційна структура. На неї впливають лідери (формальні та неформальні), групи всередині організації, субкультури.